• Poduzetništvo/
• Menadžment/
• Razvoj/
• Izvoz i konkurentnost/
• Strategija/
• Povijest/
• Ljudi i karijere /

12. 04. 2016

Kako se stvaralo novo hrvatsko gospodarstvo (1), Goran Orešković, VESKI d.o.o.

• Marijan Ožanić

Goran Orešković,dipl.inž., osnivač poduzeća VESKI d.o.o. i prvi direktor

(Izvor slike: arhiva autora)

Uvod

O hrvatskom poduzetništvu

Hrvatsko gospodarstvo danas čine tri vrste poduzeća – državna poduzeća, privatna privatizirana poduzeća i privatna poduzeća nastala na poduzetnički način. Ova, treća skupina su poduzeća koja su u pravom smislu riječi najpozitivniji i pravi predstavnici novog hrvatskog gospodarstva.

Ljudi koji su privatizirali državna, nekada socijalistička poduzeća nisu poduzetnici. Oni su iskoristili trenutak nevjerojatnih, povijesno neponovljivih, turbulentnih političkih, društvenih i gospodarskih promjena i postali na razne načine, vlasnici poduzeća koja sami nisu osnovali, već su nastala u socijalizmu. 

Pravi, odnosno jedini  poduzetnici su oni koji su „od nule“ krenuli u poslovni proces, osnovali poduzeće i bore se  na tržištu.

 Tijekom 1990-tih, unutar gospodarstva koje se s jedne strane raspadalo, transformiralo, privatiziralo, počela se stvarati jezgra pravog, istinskog, dinamičnog gospodarstva. Došli su poduzetnici, osnivali svoja poduzeća, borili se, rasli, a neki i propadali. Oni stvaraju novo gospodarstvo, donose novi, poduzetnički način razmišljanja, novi način poslovanja i predstavljaju temelj napretka i restrukturiranja hrvatskog gospodarstva.

 Zanimljiva je analiza hrvatskih poduzeća u 2011. godini.

Izvor: ACE, Minpo RH, 2013.

Tijekom krivulje rasta mnogobrojnih poduzeća stalno se provodi selekcija i samo najbolji uspijevaju. Mala poduzeća (do 50 radnika) po svim statistikama pokazuju najbolje rezultate. Više je kod njih radnih mjesta sačuvano tijekom recesije nego što je to bio slučaj u ostalim poduzećima. U razdoblju od 2002. do 2012. godine stopa preživljavanja za mala poduzeća bila je 87,8%“ ( ACE, Minpo RH, 2013.[1]).

Tijekom zadnjih dvadeset pet godina velika poduzeća su ostala bez desetaka tisuća radnika, „moj“ KONČAR je za to vrijeme  izgubio 20.000 radnika (1989., imao je 24.197 zaposlenih, a danas oko 4.000). Za to vrijeme su poduzetnici od nule stvarali poduzeća koja sada imaju po 20, 100, do  600 zaposlenika.

Hrvatsko gospodarstvo karakterizira veliki uvoz, premali izvoz i velika nezaposlenost. Zato se moramo  stalno zaduživati, a mnogi mladi ljudi se iseljavaju. Iz krize nas mogu izvući samo proizvodna poduzeća koja imaju proizvode konkurentne na stranom tržištu,  koja rastu, razvijaju se i zapošljavaju. 

U Americi, Njemačkoj i ostalim razvijenim zemljama poduzetnici su heroji, medijske zvijezde, o njima se pišu knjige i drže predavanja na fakultetima, oni su uzor mladima. A kod nas javnost niti ne zna što je poduzetništvo, dok su  medijsku scenu popunili trećerazredni, trivijalni likovi koji se žele obogatiti bez rada.

Zato trebamo pisati o poduzetništvu, treba zabilježiti povijest, treba pisati o tome, kako se stvaralo i razvijalo poduzetništvo u ovim tranzicijskim vremenima, kako su se i u kojim uvjetima osnivala poduzeća, što su sve poduzetnici proživljavali, kakve su bitke vodili i na kakve su probleme, nerazumijevanja i otpore nailazili.  I treba im se diviti, jer su i u našoj izrazito  nepoduzetničkoj klimi i okolini uspjeli preživjeti i napredovati.

Svaki od njih je mali brod na olujnom moru koji uporno hrabro i tvrdoglavo plovi prema svom dijelu sreće i uspjeha.

O tim ljudima sam do sada objavio nekoliko knjiga i mnogo članaka i sada planiram na svojoj web stranici napisati seriju članaka o najboljim poduzetnicima.

 Početkom 1990-tih ni ja nisam znao ništa o poduzetništvu, ali sam imao sreću upoznati mnoge poduzetnike, njihov život i rad, poduzetničke procese stvaranja, rasta i razvoja poduzeća tijekom  dvadeset godina vođenja Tehnološkog parka Zagreb[2] gdje sam bio okružen najboljim, najkreativnijim i najinovativnijim poduzetnicima, vlasnicima poduzeća „temeljenih na znanju“.

Uvijek s ponosom ističemo da vrijednost našeg Tehnološkog parka nije bila u zgradi, baraci u Drvinju 63, na Trešnjevci, već u poduzetnicima - vrhunskim stručnjacima - koji su vratili dignitet znanju, struci, razvoju, koji rade «48 sati na dan» i koji u poduzetništvo ulažu entuzijazam, kreativnost, svoje samopouzdanje, vjeru u uspjeh svog posla i poduzetničke ideje. I postižu izvanredne rezultate. U njima je još ostala ona ljubav prema tehnici, ona tehnička kultura i samoprijegor kakvu su nosili naši veliki profesori koji su nekada gradili naša poduzeća, naše gospodarstvo i našu znanost. Zato postižu vrhunske rezultate u razvoju proizvoda i poslovanju, a rezultati koje je postizavao  Tehnološki park ispunjavaju me ponosom.

 Kada sam 2012. otišao u mirovinu, nastavio sam upoznavati nove poduzetnike i njihove priče kroz svoju emisiju o poduzetništvu koju jednom mjesečno vodim na Hrvatskom katoličkom radiju.

Kriterij izbora poduzetnika

U ovoj seriji članaka razgovarati ću s našim najboljim poduzetnicima. Ali da bih mogao reći da su to najbolji poduzetnici, moram odrediti kriterij po kojem ću ih izabirati. To su poduzetnici koji proizvode inovativne proizvode na temelju svog vlastitog razvoja, konkurentne na stranom tržištu  i te proizvode izvoze. To su ljudi koji stvaraju nova radna mjesta, zapošljavaju i izvoze i pokazuju da Hrvatska ima sposobne ljude koji znaju, hoće i mogu i koji nas mogu izvući iz krize.

Koristim još jedan kriterij kod svog izbora. Oni su dobri i pošteni ljudi, cijenim ih kao vrhunske stručnjake i vrhunske poduzetnike i poštujem ih kao dobre ljude.

Goran Orešković i VESKI d.o.o.

Ovu seriju članaka ću započeti s Goranom Oreškovićem, osnivačem i prvim direktorom poduzeća VESKI d.o.o. koje je danas u samom svjetskom vrhu na području monitoringa i dijagnostike velikih postrojenja. Gospodin Orešković je strojarski inženjer i inženjer matematike, Končarevac, poduzetnik, naš najveći stručnjak za vibracije strojeva, čovjek koji se cijeli svoj radni vijek bavi razvojem najsloženijih proizvoda na području visokih tehnologija. Svoje proizvode poduzeće VESKI izvozi danas po čitavom svijetu od Australije do Kanade.

Dobili su mnogobrojne međunarodne nagrade, zlatne medalje  za svoje inovacije na mnogim izložbama u svijetu od  Zagreba, Pittsburgha do Bruxellesa. A 2.000. godine dobili su  godišnju nagradu „Hrvoje Požar” Hrvatskog energetskog društva.

Nagrada „Hrvoje Požar“  Hrvatskog energetskog društva za inovacije

Diploma uz nagradu "Hrvoje Požar" za inovacije u energetici koju je Veski dobio 2000. godine

 (Izvor slike: arhiva autora)

Zlatna medalja koju je VESKI dobio 

na izložbi inovacija INPEX IV u Pittsburghu, 1998. godine

(Izvor slike: arhiva autora)

Goran je vjerojatno zadnji „boem i romantičar na polju tehnike“. On posao i poduzetništvo nije nikada shvaćao samo kao način da zaradi novac, već u prvom redu kao mogućnost da se bavi onim što jako voli. A to je da se bavi razvojem, stvara nove proizvode, nova inovativna  rješenja i da sa suradnicima rješava najsloženije probleme i  odgovara na stručne izazove. Za to je potrebno mnogo znanja i mnogo kreativnosti.

Takvih ljudi ima sve manje, ali zbog njih je tehnika lijepa.

Goran i njegovi Veskići  su bili veterani i legende Tehnološkog parka Zagreb i naši dragi prijatelji.  Stara garda VESKI-a, Goran Orešković, Boris Meško, Gordan Kurelec i Željko Mesar  i „mladi lavovi“ Ozren Orešković, Ozren Husnjak, Franjo i Tihomir Tonković, uz jednu damu Blaženku Hamp  nisu  samo vrsni stručnjaci i uspješni poduzetnici, oni su prije svega dobri ljudi.

Veskići su bili Dobri duh Tehnološkog parka.

Taj duh se stvarao kroz njihovu veliku ljubav prema tehnici i razvoju proizvoda, inženjersko samopouzdanje i vjeru u moć znanja, rada i istraživanja,  kroz širenje prijateljstva i suradnje, kroz rješavanje problema, ali više od svega kroz česte  razgovore, diskusije i prijateljsko druženje.

Njihovi roštilji pod orehom se pamte kao jedna čuvena tradicija TPZ-a.

Zajedno smo od samog početka (1994.) gradili TPZ, stvarali neponovljiv duh naše sredine, stvarali smo povijest razvoja hrvatskog poduzetništva. Goran Orešković i njegovi Veskići zajedno sa Zvonkom Vidukom i Željkom Dujmovićem i ostalim kolegama poduzetnicima u samom početku rada  Tehnološkog parka Zagreb postavili su najviše kriterije za inovativnost, razvoj proizvoda  i izvrsnost rezultata.

I zbog toga smo uvijek bili bolji od drugih.

Po tome je naš Tehnološki park postao neponovljiv i  drugačiji od svih drugih tehnoloških parkova i inkubatora kod nas. Upoznali smo velik broj tehnoloških parkova Srednje Europe i niti jedan od njih nije ostvario toliko rezultata na polju inovacija, patenata i razvoja proizvoda kao što su ih ostvarili poduzetnici Tehnološkog parka Zagreb.

Goran Orešković s kolegicama i kolegama iz Tehnološkog parka Zagreb 2010. godine

(Izvor slike: arhiva autora)

Ovaj tekst o Goranu Oreškoviću  i poduzeću VESKI napisan je na temelju razgovora u Tehnološkom parku koje sam snimao 4. kolovoza1997. i 21. kolovoza 1998., na Hrvatskom katoličkom radiju 22. siječnja 2013., te u uredu poduzeća VESKI u veljači 2015. i u travnju 2016. Povremeno su nam se priključili kolege Boris Meško i Ozren Orešković.

Goran je pričao o sebi, svom životnom i poduzetničkom putu, poduzetničkoj filozofiji, ljubavi prema tehnici, o istraživanju i razvoju proizvoda, kako je VESKI nastao, kako su se borili na svjetskom tržištu i kako su došli na svjetski vrh. Ispričao nam je i odnosu prema konkurenciji, o smjeni generacija i mnogim drugim zanimljivim temama.

Školovanje

Rođen sam u Zagrebu 18.10.1948. U osnovnu školu išao sam na Kaptolu, a u gimnaziju u Križanićevoj. Završio sam Strojarski fakultet u Zagrebu i matematiku na PMF-u. Koliko su ti fakulteti teški? Težina fakulteta je direktno povezana s interesom za fakultet. Ako nemate interes za fakultet, tada je svaki jako težak. Ako imate interes, tada se obveze mnogo lakše obavljaju. Ja sam jednostavno oduvijek bio zaljubljenik u matematiku i upisao sam strojarstvo. Pola mog razreda je išlo na strojarstvo pa sam išao i ja. U to vrijeme nismo imali jasne ideje čime ćemo se baviti i kada sam nakon 2. godine ispolagao sve matematike na Strojarskom faksu, nije mi to bilo dovoljno pa sam paralelno upisao 3. godinu strojarstva i 1. godinu matematike na PMF-u. Htio sam da mi matematika pomogne rješavati najsloženije teoretske probleme kojima sam se zabavljao i koji su me zanimali. I onda, kada sam 1973. diplomirao strojarstvo, odslušao sam 4. godinu na PMF-u.

Zaposlio sam se u Institutu u Končaru, a na PMF-u mi je ostalo  7-8 ispita. I to sam nakon kraćeg odmora i nakon par godina ispolagao i diplomirao. Kasnije sam shvatio da mi je znanje matematike mnogo pomoglo da sam mogao doći na stručnu razinu koja je potrebna da bih se mogao baviti ovim poslom, razvijati sustave i stvarati nove proizvode.  To je bio moj osobni interes. Matematika mi je išla, pa mi nije bilo teško, nisam se puno mučio. Naravno, učio sam i 15 sati dnevno, kada je trebalo, ali ja se s time nisam mučio. Zato nemam osjećaj da su to teški fakulteti. Moja žena je liječnica i mislim da je medicina puno teži fakultet od ovoga što sam ja završio.

I Boris je strojar, završio je faks 1977.

Nitko od naših familija nije bio poduzetnik, a pitanje je i kakvi smo to mi poduzetnici, prerano je još o tome  davati ocjene. Zbivanja su išla, kako su išla, ne jako unaprijed isplanirano.

Goran Orešković,dipl. inž i Boris Meško,dipl.inž. osnivači poduzeća VESKI d.o.o.

(Izvor slike: arhiva autora)

Rad u Institutu, 1973. do 1990.

Razvoj tiristorske lokomotive

Boris i ja uvalili smo se u Končarev institut[3], na jedno specifično području koje nije bilo jako rašireno, a važno je i ima tržište. To je područje vibracija i vibracijske dijagnostike. Ako se netko s time želi ozbiljno baviti, mora biti svjestan da fakultetsko znanje nije niti blizu dovoljno, već treba najmanje deset godina raditi na tome. To zahtijeva dosta skupe i egzotične opreme, potrebna su velika ulaganja. U  uvjetima malih firmi to ne bi bilo ni moguće. Nama je strašno mnogo pomoglo da smo radili u Končarevom institutu, gdje su ti uvjeti bili osigurani i gdje smo imali mogućnosti da se na tom području specijaliziramo. Mi smo radili u Odjelu za mehaniku u Institutu u kojem je bilo desetak strojarskih inženjera. Institut je bio kadrovski izuzetno jak, što se tiče znanja i potencijala. Sada se tek vidi, kada je sve otišlo k vragu,  koliko je ta institucija bila jaka. Najviše znanja smo stekli na razvoju tiristorske lokomotive i na području razvoja rotacijskih strojeva, posebno na  generatorima.

Zgrada Zavoda za rotacijske strojeve Elektrotehničkog instituta u kojoj su do 1990. radili inženjeri Goran Orešković i Boris Meško

(Izvor slike: knjiga „50 godina primijenjenih znanstvenih istraživanja i razvoja na područje elektrotehnike“)

Laboratorij za ispitivanje buke i vibracija

(Izvor slike: knjiga „50 godina primijenjenih znanstvenih istraživanja i razvoja na područje elektrotehnike“)

Imao sam sreću, kao i moji kolege s kojima sam osnovao VESKI, da sudjelujemo na iznimno atraktivnim razvojnim projektima u KONČARU.  Cijeloj mojoj  generaciji vrhunac karijere u Končaru bio je razvoj tiristorske lokomotive[4] koja se razvijala s ciljem da bude najbolja na svijetu. Nakon što je KONČAR po licenci ASEA-e proizveo stotine lokomotiva, prešli smo krajem 1970-tih na razvoj nove generacije lokomotive s višestruko boljim svojstvima. I kada smo nakon 5-6 godina razvoj završili, to je bila, bez ikakve lažne skromnosti, najbolja lokomotiva tog tipa u svijetu.  Proizvedena krajem 1980., postizala je tehničke osobine koje nije imala niti jedna dotadašnja lokomotiva iz te klase. Imali smo uvid u rezultate ispitivanja drugih sličnih lokomotiva pa možemo usporediti. Mjesecima smo se vozili na našoj lokomotivi i ispitivali ju i ono što smo mogli iz te lokomotive izvući to se iz sličnih proizvoda u svijetu tada nije moglo. Konkretno, vlak koji je ta lokomotiva mogla povući niti zadnji hit iz ASEA-e nije mogao, nije tome bio dorastao. To je bio rezultat jedne razvojne orijentacije koja je trajala i dominirala desetljećima i u KONČARU i u Institutu. Mi se nismo bavili samo papirnatim razvojem, već smo svoj razvoj testirali u praksi, prešli smo na eksperimentalni razvoj i znali smo kako čitav razvojni projekt treba osmisliti i realizirati.

Kada je razvoj završen negdje oko 1985., a zadnja ispitivanja bila završena, već su počeli mitinzi po Srbiji. I vidjeli smo da to neće biti korisno za atmosferu razvoja koja je vladala tada u KONČARU.

Stečaj Instituta

Tada se čitav Istočni svijet zaljuljao, ljudi su se na pola svijeta počeli baviti sami sobom, a ne razvojem i proizvodnjom.  Ubrzo se dogodio gospodarski i društveni slom koji nitko od nas nije predvidio. Srušio se komunistički sustav u cijelom svijetu, raspao se „Istočni blok“, srušila su se dotadašnja tržišta od bivše države do tržišta nesvrstanih, počeli su štrajkovi, srušio se KONČAR. Institut je krajem 1990. otišao u stečaj.

Nekadašnja tržišta su nestala i to je spriječilo plasman te lokomotive na tržišta u svijetu. Danas, nažalost, vozi samo 15 ili 16 komada tih lokomotiva po prugama po Hrvatskoj. Zbog tih političkih okolnosti koje nitko u fazi razvoja lokomotive nije mogao predvidjeti, lokomotiva se nije prodavala kao što je bilo predviđeno. I zato se dogodilo da je jedan sjajan razvoj, sa sjajnim rezultatima, završio na kraju neuspješno, kao neisplativ.

Moram priznati, mi smo se bavili samo razvojem i za ništa drugo nas nije bilo briga. Bavili smo se razvojem, politikom se nismo bavili i ni u snu nismo mogli predvidjeti kakov će biti ishod.

Što se tiče tehničkog djela mi smo bili vrhunska, svjetska ekipa stručnjaka, angažirana u Institutu na tom projektu. Pola od njih je poslije tog projekta otišlo u svijet i danas su i tamo vodeći stručnjaci. Mi koji smo radili na projektu tiristirske lokomotive stekli smo vrhunsko znanje i iskustvo koje je bilo temelj naše  buduće poduzetničke djelatnosti.

Bez obzira što je jedan dio ljudi otišao u inozemstvo, a jedan dio je osnovao svoje firme, ostalo je još ljudi iz tog tima u KONČARU.

I to je bila okosnica za ove nove projekte tramvaja i vlaka.

Končarova tiristorska lokomotiva serijske oznake HŽ 1142 

(Izvor slike:http://www.vlakovi.hr/?p=1947)

Mi smo naslijedili taj mentalni sklop razvojnih istraživača  i prenijeli ga u vlastitu firmu. I kako smo se jedino  znali baviti razvojem,  onda smo to nastavili i dalje. Danas ne bismo bili ovako uspješni da nismo imali prilike u Institutu sudjelovati na najsloženijim projektima u to vrijeme. Nažalost, danas takvih projekata više nema.

Ta znanja su nam omogućila da krenemo u poduzetništvo, steknemo nova znanja i opstanemo do danas.

Odlazak u poduzetništvo

 Kraj 1980-tih, razmišljamo o vlastitom poduzeću

Već 1987.  počeli smo razmišljati o vlastitoj firmi.  Naime,  u to vrijeme smo počeli uviđati da su se stvari počele u Institutu odvijati u krivom smjeru, ne onako kako bi po našem mišljenju trebalo. Počela je stagnacija i kriza se počela uočavati. Zapravo mi smo ju uočavali. Drugi nisu tako razmišljali.

U 1987. prostor rada nam je postao skučen. Sve se počelo vrtjeti u krugu, razvoj i istraživanja su  postali sami sebi svrha. Malo pomalo, to je bilo sve naglašenije, ta vrtnja u krugu iz kojeg ne vidiš kako izaći. Počneš s elaboratima koje pišeš sam sebi, dokazuješ smisao svog postojanja. I tako iz mjeseca u mjesec. Sve više, posebno u razdoblju 1986. do 1988.,  stvarala se takva atmosfera, trend je bio da se isključivo rade programirani razvojni zadaci. Sve  je više takvih zadataka bilo izmišljano.

Tvornice nisu imale interesa za to, a morale su plaćati razvoj. Smanjivao se broj konkretnih zadataka  koji su bili potrebni tvornicama i na kojima su tvornice aktivno radile.

Borisu i meni je to išlo jako na živce, o tome smo mnogo razgovarali. Naš mentalitet se sve teže uklapao u način razmišljanja koji se formirao u Institutu. Predvidjeli smo da to dugo tako neće ići i da se treba orijentirati na tržište. Tražili smo nove puteve komunikacija.  Htjeli smo doći u poziciju da ljudi naš rad trebaju, to nam je jedino moglo osigurati neku budućnost. Ako te nitko ne treba, što ćeš onda.

Većina nije tako razmišljala.

U to vrijeme je Boris je postao koordinator  mehaničkog dijela vojnog programa, a ja sam postao šef odjela. Nastojao sam  uhvatiti što  više poslova vani, izvan Končara, ne radi nekih velikih novaca. Takav tip posla ti daje osjećaj da posao ima smisla. Korisnik koji ti to plati daje ti do znanja da treba tvoj rad i tvoje znanje.

Osnovan je VESKI d.o.o., 1990.

Nama je to sve dojadilo i htjeli  smo nešto napraviti. Najprije smo imali ideju da se zaposlimo vani, već smo predali molbe u neke njemačke firme. Ali to nam se baš i nije jako sviđalo. Tada smo  1989. donijeli odluku  da ne idemo van, već smo počeli aktivno raditi na osnivanju firme. I to u vrijeme, kada se još nije znalo da će sve, Institut i veći dio KONČAR-a,  otići k vragu.

Počeli smo se informirati, išli smo lijevo, desno, pa smo otišli kod profesora Kalođere po savjete. On se za našu ideju jako  zagrijao, podržao nas u uvjerenju  da to sve skupa ima smisla.

Naša je odluka bila čvrsta i krajem 1989.  papire za osnivanje firme predali smo na sud. Sve papire smo sami napravili, radili greške, ispravljali ih. Sve je bilo riješeno  u 5. mjesecu 90 godine. Osnivači smo bili nas dvojica, Boris i ja, te dr. Goran Pavić i Gordan Kurelec. Sve Končarevci.

Svoje poduzeće smo nazvali VESKI d.o.o.[5] VESKI je kratica za „vibracijski ekspertni sustavi, konzalting i inženjering“. Kada smo osnivali firmu, razmišljali smo što ćemo s imenom. Onda je Boris izmislio „VESKI“ i to je ostalo.

Dr. Goran Pavić je od starta poduzeća unutra, međutim on je tip vrhunskog istraživača, njemu je malo poduzeće premalo. Već je onda komunicirao s jednim francuskim institutom u kojem sada radi. Ipak, najprije se zaposlio u jednoj manjoj firmi u Austriji,  s kojom mi i sada održavamo kontakte. Ali i ta je firma bila za njegov način rada, mogućnosti  i ambicije premala da bi mogla financirati njegova istraživanja.

On je i dalje s nama stalno u kontaktu.

Kada je firma osnovana, mirovala je neko vrijeme, dok nismo dobili prvi posao.

Otkaz u Institutu, 1990.

Otkaz u Institut dao sam  1.rujna 1990, kada sam dobio prvi posao u PLIVI, ugovor  vrijedan  2.000 maraka.

Institut je otišao u stečaj dva mjeseca poslije, u prosincu 1990. Iako su u proljeću u nekim tvornicama u Končaru već počeli štrajkovi, kada sam ja dao otkaz, još su se plaće dijelile.

A poduzeće (SUS)[6]  u kojem su radili Boris i Gordan nije niti otišlo u stečaj.

Odluku sam donio bez razmišljanja. I sada mi nije  žao. Čvrsta odluka je zdravija od svih kalkulacija. Kada jednom kreneš, tada se sve počne vrtjeti samo od sebe ili u pozitivnom ili u negativnom smjeru.

Kada sam dao otkaz, rekao sam Borisu i Gordanu:  „Ja idem prvi, a vi ćete iza mene“.

Nitko o riziku nije niti razmišljao, već smo jednostavno odlučili krenuti.

Ipak, rizik je bio velik. Bila je tada prava iluzija da kao mala, privatna firma imaš neke šanse u tom poslu. Sve je bilo rezervirano za velike institute, Končarev, Brodarski, Jugoturbinu, fakultete  i za nikoga više.

Moja žena koja je tada radila u bolnici, dala je punu podršku mojoj odluci.  Nisam puno razmišljao o rizicima. Samo sam  razmišljao kako da dođem do poslova. Ako puno kombiniraš i računaš, tada oni negativni elementi prevladaju i nikada se nećeš odlučiti.  O rizicima i problemima sam počeo razmišljati tek dvije godine kasnije, kada smo upali u malu krizu. Tada sam se  sjetio u kojim sam uvjetima dao otkaz. Da sam to sve znao, možda ne bih još godinu dana dao otkaz.

Ali mislim da se sada sve skupa isplatilo.

Vrlo smo zadovoljni.

Kada smo dobili papire o osnivanju firme, otišli smo ondašnjem direktoru[7] Instituta i rekli mu da ćemo u dogledno vrijeme otići. Htjeli smo biti  fer,  da i dalje održimo dobre odnose.  Počeo sam sve dosadašnje poslove prenositi  na svoju firmu. Bilo je tada malo i žući u mom bivšem sektoru, ljutili su se. Rekao sam im:  „Nitko vas ne sprečava da se borite na tržištu, ali ja ću sve živo što mogu, sve poslove prenijeti na svoju firmu. Surađivati možemo, dapače, ali  na mom području ja vodim igru”.

Nisu mi pravili problema na tržištu, jer oni još nisu ni bili okrenuti tržištu. Osim toga u to vrijeme je već bilo na pomolu rasulo i svak' je bio zabavljan time.

U početku smo se bavili mjerenjima, ekspertizama i rješavanjima problema u velikim strojevima postrojenjima, elektranama, procesnim postrojenjima. A ubrzo nakon toga smo krenuli u razvoj novih proizvoda, jer smo shvatili da ne možemo opstati na onom što smo radili do tada.

Prvi poslovi i nove ideje

PLIVA

Prvi posao sam dobio u PLIVI u kolovozu 1990. Bilo je to mjerenje vibracija na centrifugama. Taj posao započet je dok sam još bio u KONČAR-u. Jedna centrifuga rastepla se 1988. To je  izgledala grozno, sve se razletjelo, očito da su se pojavile velike sile, a nismo znali zašto. Ja sam se za to zainteresirao i predložio sam direktoru održavanja u PLIVI da istražimo zbog čega je došlo do toga. Tada je Končar potpisao ugovor da napravimo ispitivanje na 14 centrifuga, da sve detaljno izmjerimo i probamo otkriti što se to događa. Cijelu godinu dana smo, kao Institut, vršili  hrpu mjerenja i oni su s time bili jako zadovoljni. S  Plivinim stručnjacima sam se  dobro upoznao tijekom tih mjerenje i  tada sam došao k njima i rekao im: „Evo, sada sam dao otkaz u Institutu i slijedeće mjerenje, ako hoćete naručite kod mene“. Oni se me malo gledali, ali su pristali i dali su narudžbu na našu firmu. Tada je potpisan naš prvi ugovor od 2.000 DEM.

Na tu njihovu odluku je isključivo odlučivalo naše ime i ugled koji smo imali. Posao smo dobili mi, kao osobe, koje su poznavali i u nas imali povjerenja, jer je njima je bilo svejedno koja će to firma raditi, već samo da se posao dobro napravi.

Moji suradnici su u to vrijeme još uvijek bili u Končaru  i radili su ta mjerenja popodne, poslije posla.

Posao u Nuklearki Krško

Na sličan način dobili smo posao u Nuklearki Krško[8]. Međutim, to je ipak išlo mnogo teže, jer  je za njih bilo van pameti da jedna tako mala firma ugovori konzalting posao na Nuklearki. Međutim, tada je dogovoreno da tvornica Generatora iz KONČAR-a, koja je izvodila  remont,  nas angažira da izvršimo mjerenje vibracija. Tu smo „popušili“ nešto novaca, jer su Generatori bili u teškoćama i nisu nam mogli platiti. Izvršili smo veliki pritisak, nakon dosta  natezanja tražili smo da izvještaj o mjerenjima bude na našem memorandumu. Oni su pristali, a to nam je značilo da druge godine možemo samostalno  potpisati ugovor s Krškom.

Tek kada smo u ljeto 1991. potpisali s Krškom veći ugovor, tada je malo bolje krenulo, kupili smo još opreme.

I sada svake godine sve više proširujemo poslove. Sada  imamo i QA program, jer se bez toga  ne može raditi na Nuklearki.

Nuklearna elektrana Krško

(Izvor slike: http://www.jutarnji.hr/...)

Oprema

Za naš posao oprema je jako važna. Najprije  sam išao kod mog direktora u Institutu i predložio mu da  koristimo opremu Instituta i da se zarađena bruto lova  podijeli između Instituta i nas, u omjeru  70 : 30 u korist Instituta, s tim da mi preuzimamo organizaciju i poslove, da koristimo prostorije i opremu instituta. Nisu se složili.

Tada smo instrumente  dobili u posudbu od austrijske firme u kojoj je radio dr. Pavić. Austrijanci su mu instrumente i opremu  dali na raspolaganje (privremeni uvoz ),  da može raditi u Zagrebu. Onda su se složili  da te instrumente koristi i naša firma, a mi ćemo te instrumente postepeno dijelom otplatiti, a drugim dijelom će oni ući u partnerstvo.

To je bio ključni moment koji je omogućio naše djelovanje

Preživljavanje, minimalni troškovi i maksimalni angažman

Procijenili smo  da  je  najbolje da u početku otkaz u Institutu da samo jedan od nas i  da to  budem ja.  I to zato, jer su sve početne aktivnosti bile iz područja koje sam ja radio.

Boris i Gordan dali su  otkaz u 5. mjesecu 1991. i  prešli kompletno u VESKI. Do tada su čekali da se naša firma stabilizira.  Popodne su  radili u našoj firmi, a u jutro u Končaru. Nisu bili  na burzi, jer  firma u kojoj su tada radili još nije otišla u stečaj. Pavić je otišao u Francusku i svoj dio vlasništva je prepisao na mene.

Pravilo je bilo  da radimo uz minimum troškova i uz maksimum napora. Radili smo od jutra do mraka, dok to ne krene. Išli smo logikom da minimalno opteretimo firmu s troškovima, to znači uz minimalne prihode za pojedince. Odredili smo si primanja kao da radimo u Končaru, sve drugo vrtimo i ulažemo u firmu. U početku smo uglavnom  na sebi štedjeli, nismo si kupovali aute i malo smo trošili. Posudili smo opremu neophodnu za naš rad, kupili računalo, pa printer. Rekli smo:  „Sebi dajemo toliko da  preživimo, a sve ostalo ide u firmu." Ja sam si isplaćivao plaću kakvu bih imao u Končaru, a kolege  su radili zabadava, a plaću su  dobivali  u Končaru.

Krenuli smo od onog što smo već radili, znači mjerenja u Plivi. Tada smo   inicijalno  pokrenuli aktivnosti koje su 1997. dosegle vrhunac, a zapravo su bile pokrenute još u Institutu. Nakon toga su  došli i drugi  poslovi u Plivi.

U fazi preživljavanja, s Plivom je bilo ukupno poslova za 10.000 maraka.

Ali, bilo je vrijeme rata i ubrzo je  Pliva  kompletno stala zbog blizine one velike  vojarne. Tada su  nas jedva izvukli poslovi za  Nuklearku i hidroelektranu  HE Varaždin.  Ali mi nismo imali nikakvih dilema o ispravnosti našeg puta. Nismo razmišljali o problemima, ni o poteškoćama, išli smo naprijed, samo naprijed, da ugovorimo što više,

Tek kada smo 1991. potpisali veći ugovor s Krškom, ljetni remont 67.000 maraka, tada je malo bolje krenulo, pa smo kupili još opreme.

Svi prvi poslovi koji su nas u početku držali, bili su posljedica naših aktivnosti u Končaru kroz 5-6 godina. Tu smo stekli reference i ljudi su imali povjerenje u nas.  Ugovaranje poslova u velikoj mjeri ovisi o  osobnim kontaktima s  kupcima i ugledu kojeg imate kod njih. Cijenu smo određivali samo po osjećaju, bez ikakvih posebnih kalkulacija. Pazili smo da budemo realni, da budemo niži od bivših  Končarevih cijena i to je prolazilo.

Tek 1993. i 1994. dobili smo solidniju financijsku bazu iz tekućih poslova za svoju egzistenciju i egzistenciju firme. Stekli smo zavidan renome, objavili smo niz članaka i ovdje i vani, imali smo niz stabilnih partnera na koje smo mogli računati.

Da se to postigne trebalo je biti strpljiv, vjerovati u sebe i  raditi jako mnogo.

Veliki izazov i nova ideja

Tijekom tih prvih poslova za Plivu počela se kuhati ideja da se na osnovu svih tih mjerenja napravi jedan originalan kompjutorizirani sustav zaštite centrifuga. Međutim, sama odluka o instalaciji sustava donašana  je vrlo polako. Mi smo napravili jedan model o svom trošku, sami smo to financirali, instalirali ga  i pustili da radi petnaest dana. Plivini stručnjaci  bili su jako zadovoljni i njihova podrška  je bila izuzetna.  Opseg tog posla  bio je za nas ogroman, 300.000 DEM u kompletu.

U tom su se razdoblju promijenili ljudi u Plivi, pa smo morali počekati dok se situacija stabilizirala. Prošlo je još godinu dana, dok nije donesena odluka da se nadzorni sustavi montiraju na sve pogone. To je na kraju ispalo dobro, jer da smo taj program realizirali 1992. ili 93.  tada bi morali  instalirati kompletno uvoznu opremu, jer još nismo imali svoje rješenje.

Kada je Pliva prihvatila ugovor, razmišljali smo što da radimo, kako da ga realiziramo, kako da se postavimo. Mogli smo svu opremu kupiti  vani, ali smo se odlučili prihvatiti pravi izazov, da korak po korak, opremu, posebno mjerne davače, probamo razviti i proizvesti sami. Neke elemente opreme za obradu signala  već smo i prije i kreirali. S tim su nam ambicije porasle da razvijemo cijeli sustav sami. Napravili smo i dokumentaciju,  potrošili dosta za atestiranje, računajući da ćemo nakon potpisa ugovora dobiti avans i da neće biti problema.

Ali problemi su nastali, gdje ih nismo očekivali.

Kriza, problemi i dobra škola

Postupak potpisivanja ugovora u Plivi rastegnuo se  na osam mjeseci. Rokove smo krivo procijenili. Takvi veliki ugovori se vjerojatno i sklapaju na takav način,  kroz sve te procedure koje dugo  traju. Oni nas nisu namjerno zatezali, no ni oni nisu bili svjesni koliko će to trajati. S time mi jednostavno nismo računali i došli smo u jedno krizno razdoblje. Toliko smo bili opčinjeni tim velikim izazovom, željom da sve sami realiziramo i razvijemo, da je taj razvojni duh kod nas zasjenio  neophodno  trezveno poslovno razmišljanje

Budući da smo bili naivni i neiskusni,  sve svoje snage smo uprli da riješimo tehnički problem,  a sve druge poslove smo stavili na stranu. Nekoliko  mjeseci nismo imali prebite pare. Morali smo za to vrijeme zaključati sva trošenje, „ulaz /izlaz nula“ i nastojali preživjeti taj period. Vukli smo novce iz čarape, posudio sam od staroga,  živjeli smo na ženinoj plaći, bilo je stvarno gadno.

Ali  znali smo da će to proći i nije nas uhvatila panika. 

Došao je tada jedan posao u Krškom i malo smo se izvukli,

To nam je pouka i dobra škola. Sada više nikada nećemo imati samo jedan posao i da o njemu ovisimo.

INA

Nakon toga je došao posao s INA-om. Posao smo dobili tako da je Pavić poznao jednog kolegu, koji je bio tamo tehnički direktor. Njega je mučio jedan problem, INA se obratila ZIK-u ( Zavod za ispitivanje kvalitete), a  tada smo to mi preuzeli. Najprije su bila samo mjerenja, a tada smo počeli razvijati sustav

Na pumpama za pumpanje nafte pojavili su se problemi, pumpe su se počele rušiti. Angažirali su nas da izvršimo neka mjerenja. Mi smo tamo neko vrijeme  „čučali" uz te pumpe i mjerili. Oni su nam to platili, ali smo uvidjeli da ta mjerenja ne govore mnogo. Zato smo počeli detaljniji analizirati što se to događa. Doznali smo da se pumpa  nekako "naheri", ležaj se  zaglavi i najedanput ju nađu na zemlji. Zaključili  smo da treba pratiti kinematiku te pumpe. Zato smo s mjerenja vibracija prešli na praćenje kinematike pumpe i kreirali originalan, kompjutorizirani  mjerni sustav  koji to prati i signalizira, ako dođe do opasnosti.  Instalirali smo tri komada koji  uspješno rade.

Jedanput smo dobili obavijest da se jedna pumpa s našim sustavom srušila. Hitno smo sjeli u auto i krenuli do naftnog polja. Bili smo uzbuđeni,  nije nam bili svejedno. Odahnuli smo, kad smo tvrdili da je naš sustav u redu, ali je netko jednostavno odspojio žice.

Za takav tip nadzora morate imati pouzdano održavanje i zadužiti nekoga da se brine za to. Sada je to osigurano.

Pumpa za pumpanje nafte pokraj Ivanić grada

(Izvor slike: http://www.vecernji.ba/svijet/ekskluzivno-ina-pronasla-naftu-pokraj-ivanic-grada-435244)

Početak razvoja monitoringa

Mjerenja u HE Varaždin za vrijeme rata, početak monitoringa, 1993.

U hidroelektrani Varaždin[9] imali su jedan veliki i vrlo neobičan problem. Angažirali su nas da izvršimo mjerenja i predložimo rješenje. U Varaždin smo išli 1993., u vrijeme rata, kada nije bilo ni žive duše na cesti, samo vojne patrole. Nitko se nije nigdje vozio, a mi s opremom  išli na mjerenja.

Nakon serije mjerenja došli smo do zaključka o tome što treba učiniti. Predložili smo da se ugradi jedan stalan, složeni kompjutorski sustav za nadzor i dijagnostiku  koji će biti u vezi sa sustavom za upravljanje elektranom i koji će spriječiti  daljnje napredovanje te pojave.  Kada bi agregat ušao u nestabilni režim eksploatacije, kada bi  se pojavile vibracije toga tipa,  naš sustav bi automatski smanjio  snagu  agregata i smanjio  sile koje su uzrokovale stanje i tako bi se izašlo iz tog nestabilnog stanja. Kada smo mi dali idejni projekt takvog sustava, oni su pozvali jednu švedsku firmu koja im je za skupe novce predložila slično rješenje.

Nakon toga smo mi ugovorili posao i realizirali ga. Naše rješenje je  bilo vrlo originalno, to je bio prvi kompletan monitoring s kompjutorskim praćenjem kod nas.

Sustav instaliran u HE Varaždin  tada još nije bio „on-line“ i nije bio sofisticiran kao što je to danas (radio je pod „DOS-om“), ali je radio dobro, a neka inovativna rješenja u sustavu bila su korištena prvi puta u svijetu.

S vremenom smo taj svoj prvi sustav u Varaždinu modernizirali.

S rezultatima su bili vrlo zadovoljni, napisali smo nekoliko stručnih članaka o tome. Nakon godinu dana probnog rada sustava mjerenje je pokazalo da štetna pojava ne napreduje.

Za naš poduzetnički razvoj od presudne je važnosti  bilo povjerenje koje nam je ukazalo rukovodstvo te elektrane. Oni su imali hrabrosti naručiti jedan vrlo složen projekt od jedne male, do tada nepoznate poduzetničke tvrtke.

HE Varaždin

(Izvor slike: https://hr.wikipedia.org/wiki/Hidroelektrana_Vara%C5%BEdin)

Tako smo krenuli u razvoj monitoringa. Mjerne i matematičke metode koje smo izučili na lokomotivi iskoristili smo u osmišljavanju našeg monitoring sustava.

I već 1993. smo prvi sistem monitoringa instalirali u HE Varaždin. Svaka čast ljudima u HE Varaždin koji su nam dali tu šansu. Nije to jednostavno na takvom objektu dati šansu jednoj skupini ljudi koji do tada na tom području nisu ništa realizirali, da nešto takvo ugradi.

Mi smo tu šansu iskoristili i danas smo, zahvaljujući toj podršci koju smo imali kod stručnjaka u elektranama i cijelom HEP-u, došli na ovu svjetsku razinu na kojoj se sada nalazimo.

Mi smo danas vrlo respektabilni svjetski proizvođači, bez obzira što nas je relativno malo u VESKIU, ali s partnerima i vanjskim suradnicima imamo mnogo ljudi angažiranih na našem proizvodu i ostalim našim projektima.

CoDIS, sustav za monitoring i dijagnostiku

Novi sustav smo nazvali  CoDiS (Computerized Diagnsotic System). Namijenjen je trajnom dijagnostičkom nadzoru strojeva i postrojenja,

Najprije smo taj novi on-line sustav 1998. instalirali  na dva agregata snage 108 MW u hidroelektrani Dubrovnik[10], gdje je u eksplataciji pokazao izvanrednu pouzdanost i korisnost.

Unutrašnjost HE Dubrovnik

http://cei.hr/...

Nakon toga je uspješno  instaliran i provjeren u mnogim našim elektranama. Sustav se kontinuirano razvija u proširuje nizom novih modula. Najnoviji modul je Beskontaktni rotor monitoring koji spada među najbolje i najoriginalije u svijetu.

Sustav CoDIS instaliran u HE Dubrovnik

 Današnji sustav CoDIS ima hardverski i softverski dio i djeluje on-line koristeći sofisticirani hardware koji radi u Real Time OS te dijagnostički software koji radi na Windows platformi. Preko svojih senzora ugrađenih po cijelom generatoru kontinuirano prati razne pojave, analizira signale u realnom vremenu i signalizira stanje u kojem se generatori nalaze, čime služi kao sustav zaštite od havarije.

Naš monitoring je sada visoke svjetske razine, a dijagnostički software je jedan od najboljih na svijetu, to nam svi priznaju. Baza koja je ugrađena u software je znanje i iskustvo u rješavanu problema na brojnim postrojenjima. Mi njime pratimo ponašanje velikih strojeva na raznim područjima od vibracija, hidrodinamike do elektrike. Razvoj je trajao vrlo dugo, od vremena kada smo stjecali znanje na tom području u KONČAR-u, kroz poduzetništvo, sve do sada. To je dugogodišnji kontinuirani proces.

Imali smo sreće što surađujemo s HEP-om, jer je HEP institucija koja, za razliku od mnogih drugih, podržava domaću proizvodnju, ima povjerenja u domaće firme i djeluje na dugu stazu. Povjerenje se ne stječe preko noći, treba godinama raditi, obilaziti elektrane, rješavati probleme, prezentirati svoja rješenja, imati probne instalacije.

I to sve u uvjetima kada je uvozni lobi silno jak, jer se jake vanjske kompanije bore za hrvatsko tržište, imaju mnogo novaca i veliki utjecaj. Oni kupce mogu kreditirati i imaju mnogo načina da uđu u naše tržište. Naša specifičnost je u tome da smo mi razvojna, "na znanju utemeljena  firma", tako smo školovani i tako djelujemo. Bez razvojne komponente na ovom području mogli bismo biti samo trgovci ili zastupnici stranih proizvođača.

Što je monitoring

Veliki energetski objekti imaju veliku vrijednost i rade kontinuirano. Zato se moraju raditi s velikim stupnjem sigurnosti, da njihov rad i sigurnost osoblja ne bi došli u pitanje. I zato se na strojeve montiraju monitoring sustavi. To je skup uređaja koji se sastoji od nekoliko osnovnih elemenata čija je smisao da kontinuirano nadziru rad postrojenja, osiguravaju zaštitu u slučaju potrebe, rade sve potrebne analize i zapise, da bi se mogli rekonstruirati događaji u slučaju nekog incidenta.

Ako dođe do incidenta i stroj se mora zaustaviti,  stručnjak mora imati dovoljno informacija da utvrdi što se i zašto se dogodilo i kako će se problem riješiti i situacija sanirati. Budući da je suvremeni trend da elektrane rade praktički bez posada, sada je rad tih objekata bez monitoring sustava praktički nezamisliv.

U zadnjih desetak godina takvi se sustavi strahovito brzo razvijaju, razvija se računarska i procesna tehnika. Ono što je ključno za takve sustave je da morate imati velika znanja o strojevima i metodama mjerenja i analiza, da ih možete ugraditi u taj monitoring sustav, kako bi automatiziran mogao obavljati vrlo složene funkcije.

To je kao kada idete kod doktora na različita mjerenja, EKG i slično. Za liječnika je  mjerni objekt čovjek, a kod nas je generator ili turbina. Na mjerni objekt  se postavi niz senzora, koji onda mjere i odgonetavaju njegovo ponašanje i traže uzroke određenog tipa ponašanja koje se smatra nenormalnim. Znači, isto što radi svaki liječnik na pacijentima, to mi radimo kod strojeva, s tim da je taj nadzor kontinuiran.

Mi tako postajemo doktori za strojeve i to najbolji, ka npr  poznati lik iz serije, Dr. House. Naš software CoDiS (Computerized Diagnostic System) je alat koji inženjerima iz elektrane pomaže u donošenju odluka čime oni sami postaju kvalificirani da obavljaju taj doktorski posao.

Uz svaku instalaciju mi obavimo obuku osoblja koja uključuje teoretske osnove, obradu raznih slučajeva iz prakse te rukovanje sustavom.

Hardverski dio CoDIS-a i Boris Meško,dipl.inž. u jednoj elektrani

(Izvor slika: arhiva VESKI-a)

 Razvoj komponenti sustava (hardvera)

U sklopu sustava CoDiS razvijeno je nekoliko "hardverskih" komponenti, kao što su npr. mjerni davač ubrzanja za primjenu u zonama u kojima se primjenjuju mjere protueksplozijske zaštite s mjernim područjem od 0 Hz (nagrađen zlatnom medaljom na izložbi EUREKA[11] '97), mjerni davač vibracijske brzine i ubrzanja (nagrađen zlatnom medaljom na izložbi INPEX[12] XIV), mjerni davač magnetske indukcije za ugradnju u zračni raspor električkih strojeva, sklopovi za kondicioniranje signala (anti-aliasing filtri i triggerski sklop, oba za potrebe dijagnostike), mjerni pretvarači struja i napona itd. Posebno zanimljiv je mjerni davač apsolutnih vibracija (vibracijske brzine i ubrzanja) VelAcc 100.

VelAcc 100, Mjerni davač vibracijske brzine i ubrzanja

(Izvor slike: arhiva autora)

Specifičnost ovog davača je u njegovoj donjoj graničnoj frekvenciji (0 Hz za ubrzanja, 2 Hz za brzinu), te u istovremenom mjerenju ubrzanja i brzine. Neke od osnovnih značajki davača dane su na slici.

      Značajke mjernog davača VelAcc 100 - amplitudno frekvencijska karakteristika, spektar šuma, spektri istog signala (vibracijsko ubrzanje i vibracijska brzina - integrirano ubrzanje)

Osim robustnosti i jednostavnosti ugradnje, ovaj davač je idealan za ugradnju u sustave trajnog nadzora, jer ne zahtijeva nikakvo posebno kondicioniranje signala, nego samo napajanje (±15V DC), a točnost mjerenja mu je unutar 1% punog otklona. VelAcc 100 je primjenjiv za mjerenje apsolutnih vibracija, i to posebno na strojevima kojima je nominalna radna frekvencija niska (npr. industrijske centrifuge, sporohodni hidroagregati,  itd.) 

Dolazak u Tehnološki park, 1994.

Kada smo počeli  privatno poslovati,  iznajmili smo garsonijeru kod jednog prijatelja u Jurjevskoj ulici[13]. Nije to bilo skupo, ali kako je stvar napredovala, to nam je postajalo premalo. U toj staroj kući, u mirnom dijelu grada imali smo mir, ali smo bili svima izvan ruke, a okruženje nije bilo pravo za naš rad.

Dolazak u Tehnološki park 24. studenog 1994.  bio nam je vrlo koristan. Ova struktura ljudi u Tehnološkom parku je baš za nas. Sve firme oko nas bile su sličnog profila, tu je stanje kao u nekadašnjem Institutu, gdje  za bilo koji problem možeš naći čovjeka s kojim o tome možeš prodiskutirati i riješiti ga.

Ekipa VESKI-a kod dolaska u Tehnološki park Zagreb

Boris Meško, Goran Orešković, Gordan Kurelec, Željko Mesar

(Izvor slike: arhiva autora)

Nama se dolaskom u TP bitno povećala efikasnost komunikacije s tržištem, povećala produktivnost, stvari su se razvijale puno brže. Pored toga da nismo u TP-u nikada ne bismo dobili ove mnogobrojne medalje za inovacije na izložbama kod kuće i u inozemstvu, INOVA Zagreb, Eureka Bruxelles, INPEX Pittsburg.

I to je rezultat jednog stila življenja ovdje u Tehnološkom parku.

S prvog nastupa poduzetnika iz KONČAR-Tehnološkog parka, na izložbi u Hrvatskoj gospodarskoj komori Zagreb, 1994. godine

S lijeva na desno– Boris Nanut, LOGOS d.o.o., Svjetlana Šokčević, ERGONOMIKA d.o.o., Zdenko Mondekar, UNISOFT d.o.o., Željko Kovač, KOVAČ-ORGANIZACIJA d.o.o., Dražen Pehar, LOGOS d.o.o., Pero Marinčić, ZZAP-ELEKTRONIKA d.o.o., Nikola Čolaković, SIAL d.o.o., Marijan Ožanić, TPZ d.o.o, Goran Orešković, VESKI d.o.o., Boris Meško d.o.o.

 Naš odnos prema razvoju i poduzetništvu

 Strah od neizvjesnosti, mi smo drugačiji

Mnogi naši kolege, vrsni stručnjaci jednostavno nisu poduzetnici. Oni vole raditi u uređenom i organiziranom sustavu u kojem  imaju  svoje sigurno mjesto. Njima  nije u prirodi da brinu o poslovanju i da preuzimaju rizike izvan tehnike. Većina istraživača radi po zadatku, dobiju temu istraživanja i rade.

Ljudi nose u sebi strah od neizvjesnosti. Mi ga nismo imali, iako nismo imali nikakvo financijsko zaleđe ili sigurnost. Nikada se nismo bojali da ćemo ostati bez posla, ocijenili smo da imamo dosta znanja, da tržište za to znanje postoji. Mi smo zapravo kreirali tržište, nametali ideje kupcu.

Sada je veoma teška gospodarska situacija koja posebno pogađa male firme. Male firme mogu poslovati samo uz velike firme, a velikih firmi nema. Nama bi odgovarala situacija u kojoj bi Končar dobro funkcionirao, gradio velike strojeve, jer naš sustav ima smisla instalirati samo  na velikim strojevima.

Većina tehnički orijentiranih poduzetničkih firmi  je nastala u 1990., 91, a  1998. novih gotovo i nema.  Stanje je deprimirajuće, a s takvim razmišljanjem se ne ide u poduzetništvo. Međutim, mi nikada nismo posumnjali u našu odluku.

Noćne more o sudbini firme koje muče mnoge poduzetnike, mi nismo imali.

I sada nakon ovih naših iskustava ne bismo promijenili odluku da idemo u poduzetništvo

Poslove nismo dobivali ni po plemenskim vezama, niti uz mito. Mi s tim nemamo iskustva, niti smo  u tome vješti. Naši su poslovi vezani na suradnju s ljudima iz firme za koju radimo pa uvijek angažiramo i njihove ljude da rade na instalaciji. Osim toga, prevelika je odgovornost koju imaju rukovoditelji pogona za  dobro funkcioniranje  opreme. Tu su vrlo strogi propisi i ne možeš ugraditi nekvalitetnu opremu i ako netko nešto krivo potpiše može nastradati.

Zato je presudna naša kvaliteta.

Istraživački mentalitet

Mi smo po mentalitetu istraživači, tako smo školovani i na faksu i u Končaru. U našoj registraciji piše razvojno istraživačka firma - to smo morali kod osnivanja firme detaljno argumentirati. Ja ne znam koliko još firmi od tri čovjeka ima takvu registraciju. Po našem mišljenju, mala tehnička firma bez razvoja ne može funkcionirati. To ne treba biti neki veliki razvoj, već treba stvoriti nešto novije, inovativnije, bolje, jeftinije, kvalitetnije. Mi se ne bismo upuštali na organiziranje veliko serijske proizvodnje na visokoj tehnologiji, to je preriskantno, ali  specijalno rješenje bazirano na znanju, to možemo napraviti.  Par godina nakon osnivanja bili smo već zreli za jedan novi veliki razvojni projekt monitoring sustava kojeg ćemo instalirati u elektrani u Dubrovniku. Takav projekt do tada nismo radili ni u Končaru. To je već u početku bio veliki uspjeh koji je došao kao rezultat našeg razvojnog trenda, kojeg smo uspjeli sačuvati i dalje pojačavati tijekom našeg poduzetničkog života.

I to smatram našim najvećim rezultatom u prvim godinama rada. Sredstva smo zaradili na gotovo čistom razvoju.

Ciljevi, stil rada i romantika u tehnici

Nama nikada nije bio cilj biti velika, bogata firma, da ja budem nekakav direktor s velikim uredom, tajnicom, šoferom i sl., već nam je uvijek bio cilj da napravimo nešto vrijedno. Željeli smo postići da firma bude prihvaćena na tržištu. Ne razmišljamo o jahtama, velikim autima, bogatstvu. Nije nam krajnji cilj niti da budemo agresivna firma koja će druge istiskivati iz tržišta ili uništavati. Mi želimo s drugima surađivati, a ne uzimati njihov dio tržišta. Stvoriti ćemo svoj dio tržišta, a ne uzimati tuđi.

Ja jako cijenim znanje drugih ljudi i ne želim napredovati tako da se s drugima tučemo. Želimo raditi ono što drugi ne znaju, vrhunski svjetski vrijedan proizvod, što može napraviti malo ljudi i poduzeća u svijetu.

Goran Orešković, u ruci drži jednu od prvih inovacija tvrtke VESKI, mjerni davač vibracijske brzine i ubrzanja VelAcc 100

(Izvor slike: arhiva autora)

Mi smo  pomalo boemi i kako ti kažeš, tehnički romantici. Takvi izgleda  izumiru. Stvaramo jedan neformalan stil u ophođenju i ponašanju u kojem  se autoritet bazira na znanju i stručnom ugledu. Pa nije valjda distanca prema ljudima element poštovanja, postoje drugi elementi po kojima te drugi poštuju.

Kod svih svojih suradnika i poslovnih partnera imamo ogroman autoritet. Svi nas izuzetno poštuju.

Za razvojni rad  treba sve suradnike potaknuti da unose stvaralački napor. Ako  netko radi tako da stalno gleda na sat i čeka kraj radnog vremena, onda je to  kraj i ne može biti pravog rezultata. Mi njegujemo takav  duh da ljudi i doma razmišljaju kako da nešto riješe.

Ako svoje suradnike previše kontroliraš, dolazi do otpora i nepotrebne stvari dolaze u prvi plan.

Razvoj i rast, poduzetničko razmišljanje

U početku  smo radili poslove koje smo radili i u Institutu. Međutim, treba se u glavi nešto jako promijeniti da preživiš u poduzetništvu. Kada radiš za sebe, tada si uvijek okrenut razmišljanju, što ćeš dalje raditi i kupcima nudiš slijedeće poslove. A u institutu  je bilo „oderi to“ i čekaj da te opet pozovu. Vladalo je razmišljanje:  „Mi smo tu,  nek' svatko kaže što hoće “. Dok ne  skužiš da većina ljudi niti ne zna reći što hoće, da im ti moraš sugerirati.

U poduzetništvu razmišljaš što kupcu sugerirati da idemo dalje, da ugovoriš slijedeći posao. Svaki  posao završavamo s vrlo jasnim programom daljnjih radova, predlažemo im  što ćemo dalje raditi, i nastojimo ih uvjeriti  da potpišemo novi ugovor. I tako se poslovi počinju vrtjeti.

Moraš stalno napredovati, svaki posao koji radiš mora biti za nijansu bolji od prethodnog, sveobuhvatniji, mora proširiti područje djelatnosti. Počeli smo se proširivati na sve one grane koje su bliske vibracijama.

I tako napredujemo,  razvijamo se i rastemo.

Kako razvijati svoj sustav

Naš sadašnji sustav  i onaj pred deset godina su kao „nebo i zemlja“. Stalno smo ga  unapređivali, poboljšavali i razvijali. Prvo gledaš što rade drugi, onda proširuješ broj parametara koje sustav prati, analizira, i onda razmišljaš kako to sve koristiti za rješavanje problema kada se pojave, koristiš dosadašnja iskustva.

I  to ti je osnova razvoja.

Mi smo u najužem svjetskom vrhu. Pratimo što drugi rade, dobro se poznajemo i surađujemo i ako nešto nemamo, kupujemo jedni od drugih.

Konkurencija, to nisu neprijatelji, to je samo u našim glavama. Tko ima dobro rješenje treba ga poštivati.

Što je razvoj i gdje su opasnosti razvoja

Teško je jednostavno opisati što je to razvoj, jer se metode razvoja mogu primijeniti na sve djelatnosti i svako područje ima svoje specifičnosti. Mi se bavimo razvojem proizvoda i generalno možemo reći razvoj je proces stvaranja novog proizvoda, ali i stalno njegovo usavršavanje, stvaranje novih generacija proizvoda i stvaranje novih vrijednosti. Osuđeni ste na neprekidne razvojne djelatnosti. Ako se takav put prekine, ubrzo će doći do stagnacije i urušavanja čitave djelatnosti. Razvoj je neophodna, ali istovremeno i vrlo opasna djelatnost. Ako se u razvoj uđe na pogrešan način, bez dovoljno sagledavanja situacije i mogućnosti, razvoj vas može upropastiti. Mnoge firme u svijetu su zbog pogrešnih razvojnih odluka praktički nestale sa scene ili su došle u vrlo teške situacije. A male firme mogu nestati za čas, ako donesu krive razvojne odluke.

Razvoj je uski put koji ide kroz ogromno i opasno močvarno područje, ne smijete ni desno ni lijevo, možete pasti ili nestati, a morate preći preko toga i izdržati sva iskušenja i opasnosti koje vas na putu čekaju.

Odluke o razvoju su dalekosežne, to su najskuplje i najteže odluke koje se u firmi donose. Zato je bitno da razvoj vode najkompetentniji ljudi. Ako neki razvojni projekt vodi osoba koja nema odgovarajuće stručne i ljudske kapacitete, nema pravu viziju, onda taj razvoj nema šanse na uspjeh.

Upravo ovaj projekt tiristorske lokomotive pokazuje kakve opasnosti razvoj nosi u sebi i kakve opasnosti prijete razvojnim projektima. Nitko nije mogao predvidjeti političke opasnosti i slomove koji su nastupili krajem 1980-tih u cijelom svijetu. I ogromna materijalna ulaganja u razvoj lokomotive nakon događaja 1990-tih nisu se mogla  isplatiti. A rezultat projekta što se tiče samog proizvoda nije mogao biti bolji.

Iz tog proizlazi i priča što je to održivi razvoj. To je za nas onaj razvoj  koji će vam kada ga završite, osigurati plasman proizvoda da možete isplatiti i taj razvoj i uložiti u novi. To je razvoj koji sam sebe hrani. I ako promašite i uđete u troškove razvoja koji vam na kraju kroz svoj rezultat neće osigurati povrat ulaganja, za čas uđete u neodrživi razvoj, što može biti katastrofa za poduzeće. Zato jako dobro treba svaku odluku o razvoju dobro proanalizirati i prodiskutirati.

Mi smo imali nekoliko takvih riskantnih razvojnih projekata i na vrijeme smo u nekoliko slučajeva donijeli odluku da od nekih projekata odustanemo, jer se vrlo brzo pokazalo da taj projekt ne bi imao smisla.

Nastup na svjetskim tržištima

Izbor partnerskog odnosa

Mi smo kao tipični istraživači krenuli od početka tako da razvijemo sve, da sve sami napravimo. Na sreću smo, nakon godinu dvije, shvatili da je to besmisleno i da nas to može povući u ponor. Moglo nam se dogoditi  da uložimo ogroman trud i novce u nešto što nećemo moći nikome plasirati.

I onda smo odlučili da razvijamo ono u čemu smo najjači, a da za sve prateće dijelove proizvoda i opreme angažiramo partnere kroz koje ćemo osigurati plasman naših proizvoda na pojedina tržišta.

Htio bih istaknuti za sve buduće poduzetnike da je iznimno važno od štarta krenuti u korektan partnerski odnos. Ako želite sve sami razvijati, to vam može biti smrtna presuda vlastitom proizvodu, jer nećete imati nikoga da podrži plasman tog proizvoda na tržištu u inozemstvu. Vi ne možete niti u jednu zemlju ući ako ne pronađete partnere s tog tržišta s kojima ćete zajedno plasirati proizvod. Partneru prepuštamo da radi sve ono što u svojoj zemlji može napraviti, a mi radimo samo ono što on ne može, a to je „srce“ našeg proizvoda.

To je put kojim smo mi ušli u Australiju, onda u Ameriku, a tih zemalja već ima poprilično. Ne osvajamo strana tržišta sami, iz Hrvatske, već preko naših partnera iz tih zemalja.

Kako smo došli u Australiju.

Pred nekih desetak godina (u 2007.)  u Hrvatskoj su bila veoma neugodna vremena. HEP se u jedno vrijeme „zaključao“ i ništa nisu naručivali, ništa se nije investiralo i ništa se nije radilo. I jednostavno nije bilo moguće doći do bilo kakvog ugovora. Takvo stanje nismo mogli predugo trpjeti, mogli smo propasti.

I tada su mlađi inženjeri dali svoj veliki doprinos, oni su me praktički natjerali da idemo probati u inozemstvo. Ja sam to odmah prihvatio. Pripremili smo se financijski i tehnički i otišli na „turneju“ po objektima u Južnoafričkoj republici i po Australiji. Održali smo serije seminara i predavanja o našim proizvodima. Tu su nam pomogli partneri američke firme čiji hardver mi koristimo za realizaciju naših sustava. Oni u svim velikim zemljama imaju svoje urede  pomogli su nam u nastupu. Najveći troškovi nakon završetka razvoja su troškovi marketinga, gdje morate ljudima pokazati i predstaviti svoj proizvod, morate imati agente  okolo po svijetu što je strašno skupo. Mi to sebi nismo mogli priuštiti pa smo s partnerima podijeli troškove marketinga i proizvodnje, ali smo podijelili i buduću zaradu.

Partnerima smo u tim zemljama prepustili da rade sve ono što oni mogu raditi, a mi smo sebi ostavili samo „srce“ i „mozak“ proizvoda, to je naš softver koji svime upravlja, sve drži na okupu i daje funkciju cijelom sustavu. To je znanje ugrađeno u  softverske procedure koje provode nadzor postrojenja, Sve drugo smo prepustili partnerima.

Ali mi moramo za sve garantirati, kada instaliramo neki svoj proizvod. Svaki partner u našem poslu mora imati svoj interes i svoju zaradu. Ako je i jedan nezadovoljan, čitav partnerski sklop se ruši. Mi smo nositelji posla, sve koordiniramo i na sve to moramo paziti.

U svakoj zemlji moramo naći partnere u našoj djelatnosti i pokušati preko njega plasirati proizvod. To je metoda kojom mi idemo.

Partner u svakoj zemlji pozna tržište, ima svoje kontakte i pomaže da se proizvod tamo plasira.

Suradnja s firmama iz drugih zemalja je vrlo jednostavna, jer se vani znanje više cijeni nego kod nas. Kada oni vide da vi nešto znate, odmah vas uvažavaju. Takav njihov odnos prema nama, omogućio nam je  da dobijemo jedan veliki posao u Australiji, u najvećoj elektrani u Južnoj hemisferi. Zajedno s australskim partnerom potukli smo čitavu svjetsku elitu i dobili smo taj projekt. Oni su nas tretirali i uvažavali kao firmu iz Europe, a ne iz Hrvatske.

Nastup u Kanadi i SAD

Na sličan način smo ušli i na američko tržište. Tamo pola ljudi niti ne zna gdje je Hrvatska, osim možda po športu.  I ne možete prodati proizvod visoke tehnologije samo tako, pa makar bio jako dobar. Znači, morate naći partnera koji će biti zainteresiran da plasmanom vaše proizvoda proširi svoje tržište i pronalazi nove kupce. Tako smo našli jednu veliku i uglednu firmu da nam bude partner i s njima nastupamo na američkom tržištu. Za onaj dio proizvoda koje oni nemaju kod sebe surađivati će s nama.

I naša mlada ekipa koja je tada  imala oko 30 godina, u 2013. je otišla u Kanadu  održati seminar o tome kako plasirati naš proizvod američkim elektranama. Išli smo obrazovati njihove ljude koji će obilaziti hidro i termo elektrane i procesne tvornice.

Suradnja u razvoju  

 Suradnja na projektima u Tehnološkom parku

Surađujemo na nekim projektima s kolegama, poduzetnicima  iz Tehnološkog parka. Na primjer s poduzećem ALTPRO, kolege Zvonimira Viduke. Zvonko nije samo vrhunski stručnjak, on je i veliki borac. Bili smo zajedno u Tehnološkom parku Zagreb. Sad smo otišli iz TPZ-a u nove poslovne prostore. Mi smo diskutirali mjesecima i vjerujem da smo kroz te diskusije našli oblike suradnje. Mi surađujemo godinama na način da informacije i znanja prenosimo kroz diskusije. Sada smo dogovorili da napravimo jedan uređaj koji oni trebaju za ugradnju u željeznička vozila, tramvaje i slično.

S jednom drugom firmom iz TPZ-a smo surađivali na projektu za Australiju. Oni su razvili davače koje mi sada od njih nabavljamo, jer su specijalizirani za to. Oni su pravi specijalisti, a bili su i naši susjedi u Tehnološkom parku i bilo bi suludo da mi idemo sami razvijati nešto gdje su oni profesionalci.

Najbolje rezultate daje proces u kojem radite ono što najbolje znate, a od drugih uzimate ono što oni najbolje znaju.

Mnogo odličnih ideja rođeno je u diskusijama u dvorištu Tehnološkog parka pod orahom.

Suradnja s fakultetima

Suradnja s profesorima Strojarskog i Elektrotehničkog fakulteta iz Zagreba, s fakultetom u Splitu i s fakultetom u Osijeku  je jako dobra. Mnogi profesori su moji vršnjaci, a neki su došli iz KONČARA pa se i kroz to znamo. Mnogo projekata smo zajedno realizirali, napravili smo i niz studija za elektroprivredu preko fakulteta i kroz fakultet.  Ljudi koji vode katedre su vrhunski stručnjaci. S takvim ljudima je milina surađivati i vrlo je jednostavno surađivati.

Nekada su profesori s FER-a radili jednim dijelom vremena u KONČARU. Sjećam se da je profesor Sirotić organizirao dvotjedni seminar za strojare kako se projektiraju namoti generatora. Poslije smo polagali ispit. Ta znanja koja sam tada stekao su mi danas zlata vrijedna, jer sam mi pomogla da razumijem električni dio generatora.

Bez suradnje nema napretka, onaj tko se učahuri u sebe osuđen je na stagnaciju i propast.

Razgovor u veljači 2016, Goran i Boris

U veljači 2015. otišao sam u VESKI, u njihov novi ured u južnom dijelu Zagreba, u Oreškovićevoj ulici i razgovarao s Goranom i Borisom o jednoj posebno zanimljivoj temi, o strategiji razvoja njihovog poduzeća.

Strategija preživljavanja

Goran - U početku smo razmišljali samo o tome kako da preživimo. To je bila strategija preživljavanja. Krenuli smo i nismo si zamišljali budućnost. Krenuli smo na području na kojem smo nešto znali. Mi  smo odgojeni kao razvojni inženjeri, istraživači u Končaru. Znamo razvijati proizvode i to smo radili. Nismo planirali nikakve dugoročne poslovne strategije. Mi nismo bili poslovni ljudi, ali smo uspjeli izdržati do dan danas. (Sada sam u penziji i moja strategija je da čuvam unuke.)

Dobro smo poznavali jedno tehničko  područje i ljudi su nam dali poslove da riješimo zadatke za koje su oni mislili da ih mi znamo riješiti. I mi smo „uletavali“ i snalazili se u hodu i rješavali zadatke. Budući da nešto ipak znamo, snalazili smo se, rješavali probleme i tako išli dalje. Tukli smo se u hodu s okruženjem u ovom društvu koje te hoće uništiti. Naučili smo, kada te udare maljem, trebaš paziti da ne stojiš tamo gdje malj pada.

Strateške odluke

Boris - Već vrlo rano smo morali donijeti jednu važnu odluku. U početku smo surađivali s jednom stranom firmom, kao  njezini predstavnici. Tada su nas oni stavili pred zid, jer nismo htjeli odustati od naših poslova razvoja. Oni su nam rekli, ako želite biti naši predstavnici, odustanite od vlastitog razvoj. Ako nastavljate sa svojim razvojem, mi nećemo s vama surađivati.

Mi smo izabrali razvoj i prekinuli s njima suradnju.

Goran - Nakon toga smo donijeli odluku o tome hoćemo li razvijati i hardver ili ćemo razvijati samo svoj softver. To su bile odluke u hodu, a ne strateške. Ali su imale strateški dugoročne posljedice, jer su odredile smjer razvoja i poslovanja poduzeća.

Boris - U početku smo u par navrata  razvili novi hardver koji nam je u tom času bio potreban. Ili nam se činilo da je potreban, jer proizvoda karakteristika kakve smo trebali nismo našli na tržištu.

Goran - Iznimno je naporno i skupo razvijati vlastiti hardver. Stalno moraš ulagati u razvoj nove generacije i to je riskantno i skupo. To je prerizičan poslovni potez. Mi znamo postaviti zahtjeve na hardver, ali specijalisti za hardver to mogu napraviti bolje od nas. Mi ne možemo osigurati dugoročan plasman i veličinu tržišta koji bi mogao vratiti velike investicije u razvoj hardvera.

Zbog toga smo odustali od razvoja hardvera i odlučili se za ono što znamo najbolje, a to je softver.

Došli smo do vrha

Boris - Mi smo u našem području došli do vrha. Nema boljih. Da smo se širili na dodatne područja radili bismo ono što ne znamo.

Goran - A mi to nismo htjeli. Nismo se htjeli u to upuštati samo da izvučemo veće pare. Tako možeš lako propasti, znamo za takve slučajeve. Neke respektabilne firme uzele su prevelike zalogaje, ugovorili su nešto što nisu znali napraviti i propali su.

Htjeli smo održivi i dugoročni razvoj na onom što znamo raditi. Jednom smo htjeli preuzeti i sustave upravljanja. Ali to treba znati raditi i konkurencija je stravična. Pa smo  i od toga odustali.

Kod većih projekata idemo na partnerske odnose tako da je svaki partner kompetentan i meritoran na svom području. Jedan od partnera može biti nositelj cijelog projekta, ali jedan ne može proizvesti sve.

Nešto je slično i kod našeg klastera[14]. Taj klaster je dobra ideja i dobro se provodi. U klasteru je gotovo trideset firmi, a mi smo suosnivači, zajedno s kolegom Mladenom Perkovom, direktorom i suvlasnikom poduzeća Prointegris. Cilj klastera je baviti se projektima na području obnovljivih izvora energije, to ima perspektivu. To su male elektrane, sustavi upravljanja, solarne, vjetroelektrane. Svaka članica preuzima svoj dio. Klaster je organiziran kao poduzeće, ima direktora, tajnicu, dva „fultajmera“.

Kako pratiti brzi tehnički razvoj

Boris - Za naše sustave ciklusi zamjene opreme je 5-10 godina. Oprema se kompletno mijenja. U 5 godina razvija se nova generacija sustava, koja je bolja i jeftinija.

Goran - Zato stalno pratimo nova znanja na našem području, odgajamo mlade suradnike da razumiju fizikalnu sliku pojava u stroju i ponašanja cijelog postrojenja,  da razumiju procedure,  da mogu softverski oblikovati naša rješenja koja prate i vode cijeli naš identifikacijski postupak. Na temelju naših snimanja i dijagnostike stručne ekipe mogu djelovati na postrojenje, prevenirati kvarove, popravljati i provoditi unapređenja.

Zato izabiremo najbolje hardvere da mogu pratiti naše aplikacije. Mi taj hardver kupujemo prazan i onda ga oblikujemo u svoj proizvod.

Boris - Zato smo odustali od razvijanja svog hardvera, pa koristimo sve novije generacije gotovog hardvera i stalno razvijamo svoj, sve bolji softver.

Goran - S fakultetima odlično surađujemo, već nekoliko doktoranda svoje doktorske radove temelje na rezultatima naših ispitivanja. To naši sustavi omogućuju.

Pogled u budućnost

Goran - Sve ide u smjeru integracije znanja, sustavi će se međusobno povezivati i integrirati, jednog dana nećeš imati odvojene sustave upravljanja generatorom, turbinom, SCADA, monitoring, regulacija uzbude, sve će se objediniti. Svi partneri će ugraditi svoj dio znanja i stvoriti zajednički sustav.

U budućnosti je rješenje u partnerstvu, a ne u konkurenciji.

Tako funkcionira i klaster, ali to razmišljanje treba najprije biti u glavi svakog partnera.

Goran o pomlađivanju tima

Od početka smo bili svjesni da moramo pomlađivati firmu. To je bila strateška odluka. Ali  trebaš imati financijske resurse da to možeš napraviti. Moraš imati dovoljno para da zaposliš trojicu mladih koji će za godinu, dvije, tri moći doprinijeti razvoju firme. Ali najprije trebaš imati tržište koje osigurava stabilno poslovanje.

Sada smo mladima prepustili operativno upravljanje firmom, jer smo mi „stari“ odgojeni kao istraživači, a ne kao biznismeni.

Mlada ekipa VESKI-a

Ozren Orešković, sin Gorana Oreškovića, direktor, Ozren Husnjak,  Franjo Tonković, Tihomir Tonković

(Izvor slike: arhiva autora)

 I ja, koji sam bio direktor, nisam se osjećao kao menadžer kojem je to profesija, bio sam u prvom redu  istraživač, a onda priučeni menadžer,

Samo zbog velike količine našeg znanja mogli smo zaraditi dovoljno para da možemo poslovati, iako smo kao menadžeri bili na niskoj razini. Tako možeš funkcionirati neko vrijeme, ako je svaki član tima vrhunski stručnjak. Ali kada firma naraste, kada ima više ljudi, ne može tako funkcionirati. Zato smo vođenje firme prepustili mlađim generacijama koje su organizirali i marketing, a mi dajemo stručnu podršku i razvijamo ona znanja koja su potrebna za razvoj proizvoda.

Vani su operativni menadžeri ljudi između 30 i 40 godina. A ja sam imao 40 godina, kada je firma osnovana. Već sam bio na gornjoj granici, a u početku nisam uopće znao što znači voditi firmu. Mi se uopće nismo bavili marketinškim aktivnostima. Tu smo bili „tanki“, to nam je na neki način išlo i na živce.

Zahvaljujući mladima i našim odličnim rješenjima uspjeli smo se probiti na svjetsko  tržište, sada već imamo svoj softver ugrađen u veliki broj elektrana u Americi, Australiji, Novom Zelandu a i po cijelom svijetu.

Mladi  stručnjaci u VESKI-u nositelji su našeg nastupa na stranim tržištima. Oni su zaslužni za prodor vani, jer  ja sam ipak odgojen u jednom drugom sustavu i bio sam usmjeren na svoje bliže okruženje. Mlađa generacija je zaslužna za taj pomalo rizični iskorak prema van. Na njihovo izričito inzistiranje velike smo novce uložili u nastup na inozemnim tržištima. Oni su rekli, ako se naša firma ne može probiti van, onda mi idemo van raditi. Njihova je zasluga što mi sada imamo toliko veliko tržište u svijetu.  Stari se ne smiju zatvoriti u svoj način razmišljanja, jer onda mogu nametati pogrešan način razmišljanja. To može biti kontraproduktivno. Želja mlađih je da se afirmiraju i vi ih morate pustiti da to ostvare.

Mi stariji smo tu da im dajemo odgovarajuću podršku. Mi smo ih odgojili, ali su oni odgojili i nas. 

Ja ću im dati punu podršku i posvetiti ću se sada samo edukaciji mladih na ovom stručnom području. Treba im dati bazna stručna znanja da mogu razmišljati kako će dalje. To je moj zadatak u sljedećih par godina, taj transfer znanja koja sam ja  stjecao i učio desetljećima, a da to oni nauče za par godina. Bez moje pomoći trebalo bi im deset godina.  

A što sam ja onda radio, ako bi njima trebalo toliko mnogo vremena da dođu na razinu na kojoj sam ja danas?

Ako su u našim firmama na vodećim poslovima ljudi moje dobi, tada sve počinje zapinjati, zato treba dati prostor mladima. Ja inzistiram na svojoj zamjenjivosti i na smjeni generacija. Inače, čitav ovaj moj projekt ne bi imao budućnost.

 Za mog sina Ozrena bilo je logično da će se kada završi strojarstvo zaposliti kod nas. Ali sve dalje je ovisilo o njegovom radu. Htio sam  biti maksimalno objektivan, jer sam se htio uvjeriti hoće li on moći i sa stručne i ljudske strane zadovoljiti i  preuzeti teret vođenja jedne ovakve firme koju je trebalo značajno urediti. Mi smo krenuli kao istraživači, veze nismo imali s biznisom. Godinama smo preživljavali samo zahvaljujući našem velikom znanju. Uspijevali smo poslove dogovoriti, ali živjeli smo samo od posla do posla.

Ja sam i prema Ozrenu i ostalim mladim suradnicima  stručno potpuno otvoren, ništa nisam pred njima sakrivao. Prisiljavao sam ih da steknu ona znanja koja su im potrebna da mogu voditi projekte koji ih čekaju.

Ozren nije imao nikakvu privilegiju, nametnuo se svojim rezultatima. Dao sam si  truda da otpori prema Ozrenu, kada je postao direktor budu što manji. Mlađe generacije trebaju preuzeti firmu, ali moraju biti kompetentne. Pogotovo u našoj djelatnosti gdje akumulacija znanja dugo traje. I ne možeš ga naći preko noći. Trebali smo pojačati softverski dio firme, jer je to srce našeg proizvoda da možemo raditi nekoliko projekata u paraleli. Ne smijemo ovisiti samo o jednom čovjeku.

Sljedeća stvar je bila da moja osobna iskustva preselim na mlađe u vremenu, tri četiri puta kraćem nego što je meni trebalo da steknem ta iskustva.

Sam sam se povukao i smjena generacije je prošla bezbolno, bez konflikata.

Bez obzira na turobnu atmosferu koja vlada u našem društvu, vjerujem da Hrvatska može brzo ići naprijed, samo se treba filozofija razmišljanja promijeniti. Sadašnji način razmišljanja je kočnica razvoja velikih poduzeća.

U velikim poduzećima ne smije odlučivati politika, nego struka. Onda će stvari same od sebe doći na svoje mjesto. I tada će velika poduzeća normalno surađivati s malim poduzećima.

Naša generacija to ne može promijeniti, moramo se maknuti i ostaviti prostora mlađima da preuzmu kormilo, posebno u velikim poduzećima.

I stvari će se početi mijenjati.

O poduzetništvu Hrvatskoj

Niti nakon deset godina nismo mogli reći da smo imali stabilno poslovanje, jer živimo u antipoduzetničkoj državi. Klima za poduzetništvo nije stimulativna, na poduzetnike se gleda kao na nužno zlo. I onda moraš stalno ratovati s problemima i rješavati stvari koje su u drugim zemljama nezamislive.

I zato je nama ovdje puno teže nego poduzetnicima na Zapadu.

Dok god se većina, 80%  novčanih tokova zatvara kroz državu, to je samo po sebi brana razvoju poduzetništva i poduzetnici će biti nepoželjni. Osnovna doktrina koja vlada kod nas je čvrsti državni kapitalizam, kojim se može politički upravljati. A možeš upravljati samo na taj način, ako držiš tokove novca. Korupcija i lopovluk je usputni problem,  doktrina i način razmišljanja su odlučujući.

Ne može potreba da se krade biti suština upravljanja, to je samo usput. Bitno je u kakvom obliku države želimo živjeti. Skandinavskom kapitalizmu  ili kapitalizmu koji je naslijeđen iz  socijalizma i u kojem  država čvrsto drži konce u svojim rukama, jer ona sve najbolje zna?

Dok je to tako neće se stvari bitno mijenjati.

Mi se nećemo s time opterećivati, plovit ćemo kako možemo, nije na glavni cilj to promijeniti, jer ne možemo. Mi ćemo raditi ono što najbolje znamo.

A kada će biti više takvih firmi kao što smo mi, samo po sebi će se stvoriti pritisak koji će mijenjati stanje u državi.

Dok se mentalno ne maknemo iz socijalističkog razmišljanja koje je kod nas evidentno prisutno, neće biti napretka.

Pogled na pređeni poduzetnički put

Nisam nikada požalio što sam postao poduzetnik. Iako ti uvijek stoji mač nad glavom, opasnost da ne ugovoriš dovoljno, da ne možeš financirati poslovanje.

Moj put je moja odluka i moja odgovornost za posljedice tih odluka  i zadovoljan sam. Pola firme su mlađi, 80 posto prihoda je sa stranih tržište, a širiti ćemo se i na domaćem. Većina prihoda nam danas dolazi s vanjskog tržišta.

Kada smo izašli iz Končara svi su bili protiv nas, jer smo narušili postojeći odnos snaga u kojem su se razvojem proizvoda mogle baviti samo državne firme.

Ovo što radimo je najveća razina visoke tehnologije u energetskoj branši danas u svijetu. To je postalo jako atraktivno, zato smo  mi  bili smetnja i nastojalo nas se eliminirati.

Da se nismo probili van, mi bismo propali, odnijeli bismo gaće na štapu.

Mi smo sada tehnički autoriteti na tom području u svijetu, a doma nemamo uopće konkurenciju. Uspijevamo  kroz jedan dan riješiti   probleme koji drugi u Hrvatskoj ne mogu riješiti mjesecima. Po tehničkim rješenjima nemamo doma konkurencije.

Jedini problem je što  neki žele dominirati po svaku cijenu, ali samo preko širenja utjecaja, a ne na temelju kvalitete svojih proizvoda.

Da sam ostao u Institutu ovih proizvoda nikada ne bi bilo. Okruženje u Institutu bi nam određivalo zadatke. Sada smo mnogo brži u reagiranju, sami donosimo odluke i stalno moramo misliti hoćemo li imati dovoljno para da ispletimo plaće.

A rast i budućnost firme ovisi o tome kako će se poslovi u cijelom svijetu razvijati.  Očekujemo rast svake godine od 20 posto po broju ljudi, a naravno i prihoda. Za 2 godine imati ćemo oko 20 ljudi. Nama nije cilj rast sam po sebi. Već mora biti povezan s rastom tržišta i prihoda.

Ovakva firma u svjetskim razmjerima ima najviše 100 ljudi,

Ako se pokaže isplativim, kupiti ćemo i svoj prostor.

U poduzetništvu moraš biti vrlo realan, ali i biti sposoban investirati u nešto što će sutra dati rezultate, a možda i neće

I što je jako važno, imaš slobodu odlučivanja u kojem ćeš pravcu krenuti i danas i u budućnosti.

Budućnost - vizija razvoja

Štartali smo od nule, bez kapitala i prvi posao je bio od 2.000 DEM. Sada nakon pređenog puta, u kojem smo prolazili nekoliko razvojnih faza, proživjeli teška vremena, možemo oblikovati i jasnu viziju razvoja firme. U početku smo se bavili samo konzaltingom. Tek kada smo odlučili ići u Plivu s našim rješenjem, shvatili smo što to znači  organizirati proizvodnju, napraviti dokumentaciju, što znači proizvesti veći broj komada. Sada smo sposobni organizirati proizvodnju veće količine hardvera. Vrlo je važno biti spreman za to. Proizvodnja ima jednu logiku koja mora biti dugoročno zamišljena, inače može doći do katastrofe. Igrati se s proizvodnjom, a da nemaš potrebnu dokumentaciju,  znači biti neozbiljan i iskopati si jamu u koju ćeš uskoro pasti. Za Plivu smo morali potpisati isporuku rezervnih dijelova tijekom slijedećih deset godina. Ako nemaš dokumentaciju, zbog  šlamperaja, za par godina nećeš znati gdje si.

Nakon par godina poslovanja dovršavali smo razvoj kompletnog kompjutoriziranog monitoringa i nadzora. Planirali smo  te sustave instalirati na desetak hidroelektrana, da osiguramo financijsku budućnost firmi za nekoliko godina. A onda te sustave  prodavati i vani, jer smo znali da  imamo velike šanse. Ali dok sustav nije proradio u Dubrovniku, nismo htjeli ići dalje.

U početku smo mislili da bi nam za poslove konzaltinga i mjerenja  dovoljno bilo u punom zamahu  6-8 ljudi, a daljnje proširenje do 20 ljudi uključilo bi proizvodnju hardvera. Optimalno je za firme takve vrste 20 ljudi. Znali smo da ćemo se za poduzeće  iznad 10 ljudi,  morati drugačije organizirati. Znanja za organizaciju i vođenje takve firme smo imali.

Planirali smo uključiti nove ljude, inženjere i podijeliti ih  po funkcijama,  Boris i ja bismo se rasteretili  operative, a ja bih se više  usmjerio na razvoj i marketing. Nažalost, teško je naći prave ljude, stručne,  kojima taj istraživački posao leži. 

A za sve to moraš osigurati financije i stabilan poslovni život firme.

Ipak, vizija konačnog razvoja firme mi je prekrasna. Firma funkcionira i bez nas osnivača, mi se pojavimo jedanput mjesečno, popijemo kavu, vidimo što se događa i ostalo vrijeme idemo na ribičiju.

Nova generacija VESKI-a

Početkom travnja 2016. došao sam u ured VESKI-a u Oreškovićevoj ulici i razgovarao s Ozrenom Oreškovićem koji je direktor VESKI-a postao 2013. godine, kada se njegov otac Goran Orešković povukao u mirovinu.

Oreškovićeva ulica na južnom ulazu u Zagreb u kojoj je ured poduzeća VESKI, Gorana i Ozrena Oreškovića i njihovih suradnika

(Izvor slike: arhiva autora)

 Ozren Orešković (rođen 10.7. 1979. u Zagrebu) pričao mi je o svom osobnom i  stručnom razvoju i o razvoju i planovima  VESKI-a od kada rukovodi poduzećem. Razgovoru je prisustvovao i Goran.

Ozren Orešković, dipl.inž., direktor poduzeća VESKI d.o.o., od ….

(Izvor slike: arhiva autora)

Moji počeci u VESKI-u

I prije nego što sam diplomirao na strojarstvu, dolazio sam u VESKI, dok smo još bili u Tehnološkom parku Zagreb. Počeo sam dolaziti već i ranije,  ali tada sam samo igrao igrice na kompjutoru.  U VESKI-u sam počeo raditi odmah kada sam diplomirao, 2004. godine. To mi je bio prvi posao i jedina firma u kojoj sam do sada radio. A sada sam direktor.

Postao sam direktor prije 3 godine, 2013.,  znači,  nakon 9 godina rada u firmi. Nisam se specijalno pripremao da budem direktor. Možda je stari imao takvu ideju, ali mi nismo klasična obiteljska firma, jer imamo pet  vlasnika. A ja sam jedan od vlasnika. U početku sam radio čisti inženjerski posao, za čistu inženjersku plaću bez ikakvih privilegija. Kao i svaki drugi zaposlenik i učio sam od starijih kolega, Gorana, Borisa, Gordana i Željka. U firmi je bila ekipa starijih kolega, a ja sam bio puno mlađi. Nakon 3 godine došao je kojega Ozren Husnjak, pa smo počeli pomlađivati ekipu.

Prijedlog promjena, kriza i nova strategija izvoza

Moja priprema u firmi  je išla kao i kod svakog drugog inženjera. Vrlo brzo sam  učio što fali u firmi, a to je da ne postoji nikakav marketing i postojalo je dosta mjesta za napredak u organizaciji posla. To je tata i sam priznao. Oni su  tako od početka radili.  I onda sam odlučio, ako mislim ostati u toj firmi, treba nešto mijenjati. I dogovorio sam s Goranom (tatom)  da napravimo plan, odnosno strategiju marketinga. To je bilo 2007. , tri godine nakon što sam počeo raditi. Odlučili smo dio prihoda poduzeća uložiti u marketing. I to nam je omogućilo što imamo danas.

Napravili smo financijski plan i strategiju poslovanja poduzeća za dulje razdoblje. Financijsko restrukturiranje podrazumijevalo je da se dio sredstava uloži u marketing. To je bilo povezano s onom krizom 2007. i 2008., kada je HEP bio u krizi i nije plaćao više od 300 dana od izdavanja fakture. Mi smo bili bez sredstava, borili smo se za plaće. Tada  smo počeli ozbiljnije razmišljati o cash flow managementu i načinu na koji u poduzeću osigurati konstantu. Financijsko restrukturiranje i plan rasta poduzeća, temeljeno na business planu, predstavili smo u HBORu i oni su nam odobrili sredstva koja smo uložili u marketinške aktivnosti, rebranding, definiranje vizuala, sajamske aktivnosti, bili smo na 2-3 sajma itd.

Kada je nastupila kriza, znao sam da moramo u izvoz.

Nama je do tada većina posla, oko 80 posto  bila orijentirana na hrvatsko tržište. Nismo imali nikakvu  izvoznu strategiju. Tu i tamo smo imali izvoz u Sloveniju, poslovi u Krškom, pa je znalo doći i do 50 posto. I onda smo krenuli u smjeru izvoza i odlučili se kako ćemo to raditi, kako ćemo nastupati na stranim tržištima. Jedan od načina je preko svojih agenata. Možeš imati agente, možeš imati „salesmane“  koje trebaš platiti, htjeli smo napraviti mrežu agenata.  Kolega Zvonko Viduka nam je dao svoje kontakte, pa smo se s njima malo povezali. Ali taj način se u našem slučaju pokazao dosta neuspješan. Bili smo premali za to.

Drugi je način bio da sklopimo partnerstvo s nekim firmama s kojima surađujemo. Mi  hardverski dio našeg proizvoda kupujemo od National Instrumentsa[15]. Njihov je interes prodavati svoj hardver u sklopu naših rješenja. Onda smo mi definirali s njima jedan specifičan pristup prodaje. Njihova „salesmane“, prodavače trenirali smo da mogu naše proizvode prodavati uz svoj hardver u dalekim zemljama. I da u tim dalekim zemljama nalaze naše partnere. Tako smo krenuli s National Instrumentsom u izvoz.

Problem tog pristupa je što treba proći vrijeme dok ti obučiš te ljude za prodaju tvog proizvoda, a prednost je bila u tome što su i oni htjeli surađivati s nama jer su uvidjeli veliki potencijal našeg proizvoda.

U našem proizvodu njihov je bio hardver, a naš je  softver, odnosno „srce i mozak“ proizvoda, što je njihovom hardveru davalo funkcionalnost. Hardver je jedna kutija koja ima mnogo mogućnosti, a ti im daješ konačni smisao. 

Mi mu dajemo pamet i onda taj hardver postaje proizvod.

Na svjetska tržišta

Južnoafrička republika (JAR), 2008.

Naši partneri su prepoznali naše mogućnosti i organizirali su sastanke u Južnoafričkoj republici[16], pa poslije toga u Australiji, Rumunjskoj, Mađarskoj i dalje po svijetu. Zanimljivo mi je bilo u Južnoafričkoj republici vidjeti velike elektrane. To je bilo 2008., do tada sam radio 4 godine i meni su to bile novosti, bio sam neiskusan i nisam znao što je to velika zemlja, velika elektrana i veliki planovi za izgradnju energetskog sustava. To mi je pomoglo da shvatim koji su potencijali vanjskog tržišta.

Tamo, u JAR su nas prihvatili sasvim dobro, jer smo bili s National Instrumentsom,  poznatom i velikom globalnom  firmom, pa su nas više shvaćali kao dio te velike kompanije. nego kao jednu malu samostalnu firmu. To je dobro, jer firmu od 7 ljudi ne bi niti primili na razgovor. Za sada, u Južnoafričkoj republici nismo dobili veći posao, nismo još prodali niti jedan sustav, samo nekakav manji konzalting.  Ali smo i dalje s tim tržištem u kontaktu i čekamo da se otvori prava prilika

Oni pretežno imaju termoelektrane koje traže neke posebne zaštite, pa  je to i razlog što na tom tržištu tada nismo ugovorili neku instalaciju svog sustava.

Ozren Orešković i Goran Orešković na terasi hotela u JAR

(Izvor slike: arhiva VESKI-a)

Australija, 2010.

Sljedeći korak u osvajanju dalekih tržišta, kao popravni,  bio je u Australiji gdje smo tada uspjeli dobiti jedan veliki projekt. Naši partneri su sve organizirali, mi smo otišli tamo i napravili prezentacije na nekoliko elektrana. Našli smo tamo dva glavna inženjera za održavanje. Jedan je došao iz Bosne, nekada je radio na elektranama na Neretvi,  došao je u Australiju 1990-tih. A drugi se rodio u Australiji, otac mu je 1952. došao iz Hrvatske „trbuhom za kruhom“. Oni su u to vrijeme, kada smo došli u Australiju, radili u elektrani pa su nam dali priliku da instaliramo sustav. Sada su samostalni konzultanti i naši partneri. Kada dolaze službeno u Europu, uvijek dođu u VESKI. Zajedno pišemo članke, održimo neke treninge i tako.

Elektrane u Australiji su velike kao i u Hrvatskoj, ima ih možda samo 3-4 puta više nego kod nas. Imaju puno više termoelektrana, jer imaju dosta rudnika ugljena. Svaki rudnik ima i svoju termoelektranu.

Mi smo tada 2010. svoj sustav instalirali u najvećoj pumpnoj elektranu u južnoj hemisferi. To nam je bila dobra referenca za dalje poslove. Posao smo osvojili na javnom natječaju gdje smo, zajedno sa partnerima iz Australije, pobijedili najveće svjetske konkurente (GE, Vibrosystm i Emerson).

Prošle godine (2015.)  dobili smo prvu elektranu i u Novom Zelandu, na četiri bloka. Sada  radimo na drugoj, a biti će ih još.

 Od 2008. do 2010. dobili smo nešto malo poslova u Sloveniji, pa u Makedoniji, nešto malo u Hrvatskoj i onda je 2010. počelo ubiranje plodova naših aktivnosti na  izvozu.

Ozren Husnjak, dipl.inž. montira senzore sustava na generatoru u Australiji

(Izvor slike: arhiva VESKI-a)

Gordan Kurelec, dipl.inž, na generatoru u Australiji

(Izvor slike: arhiva VESKI-a)

Ozren Husnjak, dipl.inž. pušta u pogon instalirani sustav u elektrani u Australiji

(Izvor slike: arhiva VESKI-a)

U to vrijeme sam počeo preuzimati cijelo poslovanje u firmi. Najprije smo  tata i ja bili zajedno direktori, a onda sam 2012. postao sam direktor.

Počeli smo raditi petogodišnje planove, organizacije, prihoda, rasta, osvajanja tržišta, zapošljavanja i sl. Svoje planove smo uglavnom ostvarili, uz malo vrludanja, gore, dolje. I došli smo u 2015.  do cilja koji sam tada 2010. zamislio.

I sada,  2016. definiramo plan za dalje.

U Americi, 2013.

U 2013 smo uspostavili suradnju s jednom američko-kanadskom kompanijom koja radi na sličnom području kao i mi. Najpoznatiji su u svijetu na tom području, ali ne rade na području mehaničkog monitoringa koji mi radimo, više su usmjereni na električni dio.  Mi smo se obično s njima susretali tako da smo naše i njihove sustave morali integrirati u sklopu nekog cijelog sustava, pa smo se tako upoznali. Imali smo par takvih projekata.

Oni su globalna kompanija neovisna od njihovog  OEM-a[1] , proizvođača kapitalne opreme, kao što je Končar kod nas.  Oni ne isporučuju npr. generatore, već isporučuju opremu koja nadzire generatore. One služe kupcu kapitalne opreme, a ne onima koji isporučuju opremu.

Tada su Amerikanci kupili kanadsku firmu s kojom mi surađujemo i kupili još nekoliko firmi u Americi, za monitoring transformatora i monitoring generatora. I sada, mi njihov dio kompletiramo s našim dijelom. I oni sada imaju cjelokupni nadzor i transformatora i generatora.

Nismo mi došli do njih, već su oni  došli do nas. Imali smo nekakve ponude koje smo radili zajedno, komunicirali smo s njima na nekim tenderima, tražili smo njihovu opremu. Onda su vidjeli što možemo raditi, a mi smo tražili takvog partnera, pa su oni došli do nas. I tako to ide.

Mi smo bili dovoljno mali i dovoljno neovisni da smo mogli sklopiti takvu suradnju.

I tako je krenulo.

Došao sam u Voith Hydro u Americi, poduzeće koje kao Končar proizvodi generatore. Tamo smo u njihovoj tvornici u  Yorku, Pennsylvania imali prezentaciju, najprije pred 50 ljudi, raznoraznih inženjera. Demonstrirali smo svoj sustav, pokazali demo prikaz s tri elektrane.  Nakon godinu dana, na drugoj prezentaciji tim su suzili na osam inženjera i bilo je rešetanje do zadnjeg detalja. Glavni konstruktor mi je na kraju čestitao. Stisnuo mi ruku i rekao, svaka čast. I nakon toga su samo počeli naručivati.

Instalirali smo svoje sustave već na 8 elektrana, a s nekim kupcima smo već članke objavili o nekim njihovim problemima. Na tri elektrane smo detektirali i riješili  problem, a na jednoj od elektrana problem je bio baš gadan. 

To su sve privatne elektrane i sve pregovaranje i naručivanje se odvija na jedan prirodan i efikasan način. Impresionirala me lakoća s kojom oni mogu dogovarati poslove. Sada smo dobili na dva natječaja i kod državnih vlasnika u Americi, a sada ćemo dobiti još dva. Naš sustav zadovoljava sve specifikacije koje oni postavljaju u natječajima.

Mi radimo tamo s najboljima. Ta velika firma radi sa svim najboljima na svijetu pa su uključili i nas. Mi smo se sada povezali sa svim najvećim proizvođačima u svijetu,

Elektrane u Americi nisu drugačije od naših, nisu ništa bolje ni čišće od naših. Naše su u dobrom stanju i dobro održavane, mi imamo jako dobro tehničko osoblje. Razlika je

jedino što kod njih radi manje ljudi na elektranama. Njihovi inženjeri su dobri kao i svugdje drugdje, imaju dobre i pametne inženjere koji znaju što rade. Mnogi od tih inženjera su imigranti, iz cijelog svijeta, od Brazila, Indije, Gane, a ima i Hrvata.

Imaju nekoliko inženjera koji „hendlaju“ po pet elektrana i oni imaju jako veliko znanje i odlučuju o izboru opreme.  A po elektranama stručno osoblje ima znanje više na operativnoj razini.

U natječajima definiraju samo osnovne smjernice, što žele imati od monitoringa i ne ulaze previše u detalje.

Po čitavom svijetu

I ta kanadska firma od 2012. prodaje naš sustav po svijetu. Od onda smo proširili svoju prodajnu mrežu, orijentirali smo se na izvoz,  jer u Hrvatskoj nema projekata.

U zadnje tri godine uspjeli smo dobiti 8 elektrana u Americi, 3 elektrane u Australiji, jednu u Novom Zelandu, pa u jugoistočnoj  Aziji, Kina, Tajland, Indija, Turska.

Njihovi inženjeri koje smo mi obučili instaliraju instalaciju, a mi ju pustimo u pogon. Na puštanju u pogon rade naši inženjeri Ozren Husnjak, Franjo i Tihomir Tonković i  Damir Havaić.

Sustave smo, do sada, instalirali u preko 40 elektrana, u dvadesetak zemalja. Projekte dobivamo jedan po jedan, Neće ih odmah biti 10, moraš najprije dobiti jednu, a onda se broj elektrana u nekoj zemlji povećava. U Americi smo imali najprije jednu s dva generatora, nakon godinu, dvije su krenule druge elektrane, a sada ih je već osam. U Tajlandu imamo tri, u Australiji već imamo 5 elektrana. A svugdje smo počeli s jednom. Na Novom Zelandu je jedna, a priprema se već druga. Za par godina će ih biti veliki broj, jer imamo bazu i sada ćemo ju širiti. Za par godina to će biti 60 pa možda čak i do 80 elektrana po čitavom svijetu.

Ozren Orešković ispred jedne hidroelektrane u Indiji, na Himalaji

(Izvor slike: arhiva VESKI-a)

Ozren Orešković na hidroelektrani u Turskoj

(Izvor slike: arhiva VESKI-a)

Predstavljanje CoDisa kupcima u svijetu

Kada predstavljam naš sustav CoDiS pred stručnjacima kupca nemam tremu, jer to sve znam gotovo napamet. Ljudi pitaju određena pitanja, imam spremne odgovore, imamo case studije, imamo puno slajdova iz elektrana, s raznim problemima koje smo rješavali. Imamo bazu s pedesetak riješenih problema. Za svako pitanje uvijek imam odgovor. I to djeluje jako impresivno, jer stručnjaci ne očekuju da netko tko prodaje proizvod toliko zna. Potpuno vladam situacijom, dajem im odgovore, mogu razjasniti sve tehničke detalje, zašto nešto radi i kako radi.

Siguran sam u svoje znanje, proizvod poznam u dušu, jer sam ga stvarao s kolegama. Tehniku poznam do svakog detalja, poznam svaki element sustava. Koristim  i puno iskustava od starijih kolega (Gorana, Borisa, Gordana i Željka) koji su puno toga doživjeli i vidjeli. Mogu razgovarati sa svima, od komercijale do inženjera o svim najmanjim tehničkim detaljima, o svim detaljima konstrukcije generatora, o tome što se dogodilo kod nekog problema, havarije i slično, sve do IT protokola. Gotovo nikada se ne dogodi da ne znam odgovor. Ako treba, nazovem u VESKI i pitam.

Novi CoDiS

Novi i stari CoDiS su kao „nebo i zemlja“. CoDiS je postala platforma koja ima sposobnost integracije mnogobrojnih sustava u jednu bazu podataka i ima jedan softver koji s time upravlja i analizira podatke iz te baze. Sastoji se od većeg broja segmenata, a sada imamo i razinu zaštite što prije nismo imali. Uz pomoć National Instrumentsa smo riješili hardverski dio. Imamo i senzore koji su rezultat domaćeg razvoja i suradnje s domaćim poduzetnicima, projekata s nekim našim firmama.

Imamo 4 hardverska modula, a softverskih ima sve više kako rješavamo pojedine probleme koji se pojavljuju u elektranama. Imamo rotor monitoring, monitoring električnih veličina, mehaničkih veličina, za vibracije, za zračni raspor, hidrauličke veličine, procesne veličine, itd. To su sve različiti tipovi mjerenja i signala, a sve se obavlja simultano. I svi ti mnogobrojni moduli, specijalistički monitorinzi  povezani su u jednu cjelinu koja može potpuno nadzirati jedan stroj, hidrogenerator i turbogenerator.

To je rezultat kontinuiranog razvoja koji se nikada ne zaustavlja, sada imamo jasno definirane etape razvoja pojedinog modula. Ne radimo ad hoc, treba vremena da se neki novi modul testira i nadogradi na postojeću platformu, da se izradi dokumentacija. I tek se to onda nudi.

Sada već imamo veliku bazu kupaca i mnogobrojnu dokumentaciju koju treba nadopunjavati. 

Novi sustav CoDIS

(izvor slike: http://www.veski.hr/...)

CoDiS ormar procesne stanice

(Izvor slika: arhiva VESKI-a)

 Željko Mesar pred ekranom CoDiSa u elektrani

(Izvor slika: arhiva autora)

Instaliran senzor za mjerenje vibracija na generatoru u Makedoniji

(Izvor slika: arhiva VESKI-a)

Damir Havaić, dipl.inž. spaja kabele senzora vibracija na reverzibilnom agregatu na

hidroelektrani HE Velebit u srpnju 2015. godine.

 (Izvor slika: arhiva VESKI-a)

Planovi za budućnost VESKI-a

Imam dva pogleda na budućnost firme. Jedan je dugoročni, strateški plan razvoja poduzeća i širenje tržišta koji dogovaram s vlasnicima. Koliko ćemo posla dobivati,  tako će firma rasti. Mi za sada uspijevamo kontinuirano rasti, malo po malo. Ne radimo nagle skokove.

A drugo je borba od danas do sutra. Ne znam hoćemo li sljedeće godine biti živi ili ne. To ovisio o tome koliko ćemo posla dobiti.  Kako ćemo ovu godine završiti, ne mogu reći, planove imamo, imamo dvadesetak projekata otvorenih. Tko zna kada ćemo ih realizirati, to nitko ne zna. Jako je spor proces odlučivanja kod takve opreme. A odziv na naš marketing i na naše ponude je i po dvije godine i ovisi o mnogo faktora.

Oko 10 % naših prihoda imamo od održavanja naših sustava u HEP-u, zadnji novi projekt je dobiven 2013., a završen 2014.. Jedan novi projekt bi mogao biti 2017. Tendera u Hrvatskoj ima malo i sporo se provode.

Kada ćemo dovoljno narasti,  zaposliti ćemo tehničkog direktora da se malo rasteretim.

Sada radim i na novom projektu, a to je „CoDiS akademija“. Želimo  napraviti jedan portal na koji bismo stavili opis CoDiS-a s mnogobrojnim primjerima problema koje smo rješavali.  To bi sve služilo za obrazovanje osoblja na elektranama po čitavom svijetu. Jednom godišnje bismo za sve njih organizirali u Zagrebu predavanja, druženja i stručne diskusije.

Nadam se da ćemo razgovarati za godinu dana i da ćemo govoriti o daljnjem napretku firme.

AUDIO SNIMKA

Goran Orešković bio je  22. siječnja 2013. godine gost u mojoj emisiji na Hrvatskom katoličkom radiju.

Snimka emisije može se poslušati na:

[1] ACE, Minpo RH (2013.), Izvješće opservatorija malog i srednjeg poduzetništva u Republici Hrvatskoj 2013. Zagreb: Minpo RH.

[2] Tehnološki park Zagreb d.o.o. (TPZ) – prvi tehnološki park, poduzetnički inkubator za visoke tehnologije u Hrvatskoj, osnovan 1994. godine u okviru koncerna KONČAR. Nakon nekoliko godina, 1998. Grad Zagreb je kupio trgovačko društvo Tehnološki park i postao jedini vlasnik. TPZ je osnovan sa zadatkom da potiče  poduzetništvo i privatnu inicijativu na području razvoja proizvoda i visokih tehnologija i kao inkubator pomaže malim poduzetnicima  u početnoj fazi razvoja. Ubrzo nakon osnivanja TPZ je postao najveća koncentraciju poduzetnika na području razvoja, inovacija i visokih tehnologija u Hrvatskoj. Prema ostvarenim rezultatima na području razvoja proizvoda Tehnološki park Zagreb je bio jedan o najboljih tehnoloških pakova u Srednjoj Europi. Rezultati dosadašnjeg rada TPZ-a do 2012. - 11 patenata, izvoz u 48 zemalja svijeta, 25-30 novih proizvoda godišnje, 153 nagrada i priznanja na svim svjetskim izložbama inovacija. Do početka 2012. kroz proces inkubacije u Tehnološkom parku prošlo je 55 malih, privatnih poduzeća. Adresa TPZ-a je Zagreb, Dragutina Golika 63. Više podataka na:  http://www.sveopoduzetnistvu.com/...

[3] Elektrotehnički institut (ETI)  - poduzeća RADE KONČAR osnovan je 25. ožujka 1961. odlukom Radničkog savjeta s ciljem organiziranja kontinuiranog znanstvenog istraživanja, razvoja proizvoda, tehnoloških procesa i mjernih metoda s područja elektrostrojogradnje. U Institutu se tada zaposlio 191 radnik, od toga 38 diplomiranih inženjera, a rad se odvijao u pet sektora – razvoj proizvoda, mjerna tehnika, automatska regulacija i nuklearna oprema, razvoj elektrotehničkih materijala, te projektiranje tehnoloških procesa. Institutu su pripali svi laboratoriji i dio zaposlenika Konstrukcijskog ureda poduzeća RADE KONČAR. Godine 1981. ETI je imao 12 sektora, 40 zavoda, 130 odjela i zajedničke službe s 550 zaposlenika, a 1985. imao je 700 zaposlenika. Prije stečaja, 1989.  Institut je imao oko 1.000 zaposlenika. ETI je otišao u stečaj 21. prosinca 1990. godine. Novi institut pod nazivom KONČAR-Elektrotehnički institut d.o.o osnovan je 31. prosinca 1990. godine. Prvu poslovnu godinu 1991. novi Institut je imao 113 zaposlenih, 98 s visokom i višom stručnom spremom, od čega 26 magistara i doktora. Na kraju 2010. Institut je imao 169 zaposlenika, od toga 136 s visokom i višom stručnom spremom, 24 magistra i doktora, a 29 na doktorskim studijima.

[4] Tiristorska lokomotiva Končara – serijske oznake HŽ 1142  je višenamjenska električna lokomotiva Hrvatskih željeznica, razvijena krajem 1970-ih godina i predstavljena 1981. Proizvodila se do 1989. godine. Opremljena je  tiristorima umjesto dioda, te potpuno domaća. To je električna lokomotiva s tiristorskim ispravljačem, trajne snage 4400 kW na naponu napajanja 25 kV 50 Hz. To su četveroosovinske lokomotive s pojedinačnim osovinskim pogonom B'oB'o. Lokomotive (prototip i samo 15 predserijskih) je proizveo Končar iz Zagreba, To je prva električna lokomotiva razvijena i proizvedena u bivšoj Jugoslaviji. Lokomotive mogu u ravnici razviti brzinu do 160 km/h. Neki brzinski testovi su pokazali 181 km/h i više. Lokomotive su namijenjene za vuču putničkih vlakova brzinom do 160 km/h te za vuču teretnih vlakova, pretežito na nizinskim prugama, ali i na brdskim prugama uz odgovarajući postupak manje preinake.

[5] http://www.veski.hr/...

[6] KONČAR-SUS, Specijalni uređaji i sistemi d.d. , osnovano 1989., stečaj 2000., likvidacija poduzeća  2007. godine 

[7] Mr. Boris Gvozden, direktor poduzeća RADE KONČAR-Elektrotehnički institut od 23.9.1988. do 21. prosinca 1990. (do stečaja)

[8] NE Krško - Nuklearna elektrana Krško. Nuklearna elektrana Krško (kratica: NEK) je nuklearna elektrana s Westinghouseovim tlakovodnim reaktorom snage 696 MW. Nuklearna elektrana se nalazi u Republici Sloveniji, na lijevoj obali rijeke Save 3 kilometra nizvodno od grada Krško. Republika Hrvatska i Republika Slovenija suvlasnice su nuklearne elektrane, svaka s udjelom od 50%, te svaka dobiva 50% proizvedene električne energije. Radi se o prvoj nuklearnoj elektrani zapadnog tipa izgrađenoj u nekoj od tadašnjih socijalističkih zemalja.  Snaga elektrane originalno je bila 632 MW, a nakon zamjene parogeneratora i osuvremenjavanja elektrane 2000. godine iznosi 696 MW. Na godišnjoj razini električna energija dobivena iz NE Krško čini oko 16% od ukupne električne energije potrošene u Republici Hrvatskoj. Hrvatska i Slovenija 1970. sklopile su sporazum o izgradnji nuklearne elektrane kod mjesta Krško u Sloveniji. U kolovozu 1974. investitori su sklopili ugovor o nabavi opreme i gradnji nuklearne elektrane snage s američkim poduzećem Westinghouse Electric Corporation, projektant je bilo poduzeće Gilbert Associates Inc., izvođači radovi bila su domaća poduzeća Gradis i Hidroelektra, a montažu su obavili Hidromontaža, Rusimir Vojinovic (Yugoslavia) i Đuro Đaković.

Kamen temeljac položen je 1. prosinca 1974. U siječnju 1984. NEK je dobila dozvolu za redovit rad.

[9] HE Varaždin – Hidroelektrana Varaždin ili HE Varaždin je smještena na rijeci Dravi, pokraj grada Varaždina, u sjeverozapadnom dijelu Hrvatske, umjetno jezero je manjim dijelom u Republici Sloveniji. HE Varaždin je najstarija višenamjenska hidroelektrana Dravskog sliva u Hrvatskoj. Ukupna instalirana snaga HE Varaždin je 94 MW (2 Kaplanove turbine snage 47 MW iz 1975.). Početak izgradnje bio je 1970., a završetak i puštanje u rad elektrane 1975.

[10] HE Dubrovnik – Hidroelektrana Dubrovnik ili HE Dubrovnik je akumulacijska hidroelektrana koja se nalazi u mjestu Plat, 550 metara od mora, 15 kilometara južno od Dubrovnika. HE Dubrovnik je zadnja hidroelektrana na slivu rijeke Trebišnjice, te se nalazi u dvije države: Bosni i Hercegovini i Hrvatskoj, pri čemu je brana, umjetno jezero i dio tlačnog cjevovoda u Bosni i Hercegovine, dok su svi ostali dijelovi postrojenja    u Hrvatskoj. Cijela podzemna strojarnica se nalazi ispod zemlje na dubini preko 500 metara, s dimenzijama 95 x 16 metara, i visinom od 3,5 metra. Do strojarnice se dolazi kroz tunel koji ima duljinu od 520 metara, a u njega stanu 4 vodne turbine.  Električni generatori imaju trofazne transformatore snage 120 MVA. Sama hidroelektrana se gradila 5 godina, od 1960. do 1965.

[11] EUREKA, izložba inovacija u Bruxellesu, u Belgiji

[12] INPEX, izložba inovacija,  Pittsburgh, Sjedinjene Američke Države

[13] Jurjevska ulica – ulica u starom sjevernom  dijelu Zagreba između Medvešćaka i Tuškanca

[14] Klaster Inteligentna energija – http://www.inteligentnaenergija.hr/, poslovna mreža koja okuplja male i srednje tvrtke, znanstvene institucije, stručnjake i nevladine udruge s ciljem jačanja domaće industrije obnovljivih izvora energije i energetske učinkovitosti. Ima 29 članova. VESKI je jedan od članova klastera.

[15] National Instruments Corporation (NI) – američka kompanija kojoj je sjedište u Austinu, Texas, SAD. Proizvodi automatiziranu ispitnu opremu, što obuhvaća „data acquisition, instrument control and machine vision“. U 2012, kompanija je svoje proizvode isporučivala u 35.000 kompanija u svijetu i ostvarivala 1.12 milijardi dolara prihoda. Kompaniju su u ranim 1970-tim osnovali James Truchard, Jeff Kodosky, and Bill Nowlin koji su radili na  Sveučilišta Texas u Austin Applied Research Laboratories. U 1976. su u garaži osnovali novo poduzeće i nazvali ga National Instruments.

[16] Južnoafrička Republika (JAR)- službeno Republika Južna Afrika, država je na krajnjem jugu afričkog kontinenta, na obalama Atlantskog i Indijskog oceana, veličine 1.220.813 km², 51.770.560   stanovnika. Glavni grad Pretoria.

[17] OEM – Original Equipment Manufacturer, kompanija koja proizvodi dijelove, proizvode , komponente  za neki veći sustav, odnosno za konačni proizvod neke druge kompanije.  

PORTALI

Tekstovi o Goranu Oreškoviću i VESKI-u objavljeni su na:

http://zg-magazin.com.hr/...

http://www.croatia.org/...

LITERATURA:

1. Car, Stjepan (2011), „50 godina primijenjenih znanstvenih istraživanja i razvoja na područje elektrotehnike“, KONČAR-Institut za elektrotehniku, Zagreb
2. Ožanić, Marijan (2006), „Gdje smo i kamo idemo – i još 90 kolumni iz Škole poduzetništva o poduzetništvu, menadžmentu, razvoju i konkurentnosti i društvu“, Tehnološki park Zagreb, Zagreb
3. Ožanić, Marijan (2009), „Tehnološki park Zagreb – 15 godina razvoja, Razvojna agencije Zagreb-TPZ.d.o.o., Zagreb
4. Ožanić, Marijan (2014.), Mali brod na olujnom moru,2.izdanje, priručnik za poduzetnike, Profil d.o.o., Zagreb

Povezani članci

• Što bih savjetovao novom ministru poduzetništva
• 20 godina Tehnološkog parka Zagreb
• Znanost, inovacije i razvoj (1): „Od inovacija do novih radnih mjesta“
• Reindustrijalizacija - što je to?
• Velikani hrvatske znanosti (3), Zlatko Plenković – Osnivač Instituta
• Došli smo do tisuću čitanja jednog članka
• Poduzetnička pitanja i odgovori (1) – O poduzetništvu
• Poduzetnička pitanja i odgovori (3) – O inovacijama i razvoju
• Strategija razvoja poduzetništva i razvoja poduzetničke infrastrukture u Gradu Zagrebu do 2020. godine (1)
• Strategija razvoja poduzetništva i razvoja poduzetničke infrastrukture u Gradu Zagrebu do 2020. godine (2)
• Radio emisije o poduzetništvu na HKR-u
• Znanost, inovacije i razvoj (4): „Put u slijepu ulicu znanosti“
• Poduzetnički menadžment (3): Poduzetničke faze razvoja poduzeća
• Dramatične godine – KONČAR, 1990. do 1992. godine (I.DIO)
• Razvoj Končareve tiristorske lokomotive – kroz karikature Borisa Meška

Komentari

• Zlatko

  15. 04. 2016

  Iznimno zanimljiva analiza strategije razvoja poduzetništva u Hrvatskoj. Vrijednost STRATEGIJE je u tome što se javlja i ostvaruje iz inovativne i kreativne osnove malih poduzeća i ljudi koji ih svojim idejama i vjerom i vizijom vode poput 'malog broda na olujnom moru' unatoč inertnim i uspavanim potencijalima pa i svim onim ,političkim i administrativnim moćnicima' koji su samo deklarativni podupiratelji i nositelji nazovi strategija na razini državnih gospodarskih mega- projekata. Istodobno na svim razinama postoje i traju stvarne prepreke za razvoj malog i srednjeg poduzetništva. Čestitam na pristupu ovoj problematici i posebno na isticanju sjajnih primjera i osobnih inicijativa i znanih i neznanih pregalaca u sferi stručne, znanstvene, organizacijske i istinske poduzetničke uspješne aktivnosti. Mnogi su izišli iz svojeg dvorišta i afirmirali se u razinama europske i svjetske konkurentnosti...Potreban nam je i postoji OPTIMIZAM u razvoju hrvatskog poduzetništva.

• Dragica Karajić

  13. 04. 2016

  Samo čestitati na ovom poduzetničkom pothvatu bilo bi premalo. Meni osobno ovo je jedinstveni testimonijal razvoja stvarnog poduzetničkog procesa u okvirima i okruženju naše Hrvatske. Napravio si Marijane prvi pravi priručnik - studiju hrvatskog poduzetničkog slučaja. Ovo je za mene, predavača osnova poduzetništva, dragocjeni priručnik za poduku studentima prve godine kojima svijet poduzetništva potkrijepljujemo više svjetskim uspješnim primjerima (uglavnom USA), a kada je riječ o hrvatskim poduzetnicima, imamo tek poneki medijski prikaz pojedinih sekvenci iz njihova poduzetničkog razvoja, uglavnom poneka priznanja. Želim ti puno energije da nastaviš slagati bisere u krunu svoga doprinosa razvoja poduzetnitštva u Hrvatskoj generacijama mladih koji dolaze.

Komentiraj