17. 01. 2016
Restrukturiranje poduzeća
Čarobna riječ koju koriste političari, mediji i razni menadžeri kada trebaju nešto napraviti u gospodarstvu, a ne znaju što, jest restrukturiranje. To dobro zvuči, većina i ionako ništa ne razumije, a onaj koji to govori ispada jako pametan. Ako uz to napravi malu stanku u govoru, pogleda zamišljeno u daljinu, skine naočale, dojam će biti fantastičan.
Iako izgleda da se šalim, ja sam smrtno ozbiljan, jer ta impresivna predstava pokazuje koliko se srozalo razumijevanje procesa u gospodarstvu.
Restrukturiranje – što je to?
Početkom krize razgovarao sam sa skupinom menedžera iz jednog zagrebačkog velikog poduzeća i tada me jedan od njih iskreno pitao: „Od našeg Nadzornog odbora dobili smo zadatak da napravimo projekt restrukturiranja naše firme. Reci mi, što je to restrukturiranje[1], što se pod tim točno misli. O tome se sada puno priča, ali nisam siguran da i naš Nadzorni odbor, koji nam je dao taj zadatak, točno zna što je to. Točno je da nam je firma u gubitku i da moramo nešto učiniti, ali ne znamo je li to onaj plan smanjenja troškova, jesu li to mjere za poboljšanje poslovanja, kakve smo i do sada pisali. Pa izludit će nas s tim pomodnim akcijama“.
„Nadzorni odbor sigurno ne zadovoljava vaše loše poslovanje i oni žele da dođe do preokreta«, rekao sam im. «Vi stalno nešto pokušavate, ali bez uspjeha. To tako više ne ide, trebate nešto mnogo radikalnije poduzeti. Znači, treba način rada drastično promijeniti i razdrmati firmu u svim segmentima, od vrha do dna. Treba provesti radikalan i složen proces promjene strategije, ciljeva i filozofije poslovanja, nastupa na tržištu, poslovnih i proizvodnih procesa, tijeka informacija, organizacijske i kadrovske strukture, načina rukovođenja. Da biste uspjeli na tržištu trebate značajno povećati konkurentnost proizvoda, povećati kvalitetu i drastično skratiti rokove isporuke, smanjiti troškove, inovirati proizvode, ako je potrebno, promijeniti asortiman proizvoda ili usluga, uvesti nove tehnologije i nove menadžerske metode i motivirati zaposlenike u cilju značajnog povećanja poslovne uspješnosti i ostvarivanja pozitivnog poslovanja. Taj proces zove se restrukturiranje. Ali zapamtite, poanta je u tome da je to proces i to radikalan proces, a ne papir s vašim dobrim idejama i namjerama. Taj proces treba znati osmisliti, organizirati i voditi, taj proces je mučan, naporan i dugo traje i treba imati ljude koji će ga realizirati.“
Nisu prihvatili moje objašnjenje. Preko vikenda su napisali plan mjera za poboljšanje poslovanja, izračunali (izvukli „iz rukava“) i „napuhali“ velike efekte koji će se time postići. I to prikazali Nadzornom odboru koji je plan prihvatio. Dobili su pola godine da poluče rezultate. Čudilo me da se nitko nije pitao, ako su u stanju preko vikenda napraviti takav plan, zašto ga već nisu i prije napravili i realizirali. Naravno nije me čudilo, kada se niti nakon pola godine ništa nije dogodilo. Ostvarena je tu i tamo poneka ušteda, ali gubici su i dalje rasli i poduzeće je sve više tonulo.
Uobičajene predstave
To nije ništa ni novo, niti neobično. Planovi za smanjenje troškova i projekti unapređenja poslovanja bile su uvijek uobičajene aktivnosti u poduzećima koja su ušla u teškoće. Ali, uglavnom bez nekih značajnijih rezultata. Većinom su se radile kozmetičke, površinske promjene bez pravih radikalnih zahvata. Koliko sam se takvih planova i elaborata nagledao, koliko se papira napisalo, koliko se sati diskusija potrošilo za stolom. Naslušao sam se hrpe „genijalnih“ ideja koje su sipane iz rukava na osnovu raznih „brainstorminga“ („oluja“ mozgova).
Brainstorming
(izvor slike: http://mindspower.com/...)
I nagledao se samozadovoljnih faca, nakon što su se zbrajale uštede na osnovi ideja „kojih se nitko prije nije sjetio“ i koje su se uskoro pokazale promašenim. Vidio sam i elaborate velikih stranih konzultanata, „zlatom plaćenih“, u kojima su se razbacivali s novim izrazima kao što su “core business, world class performance, performance gap itd.“, ali s vrlo skromnim rezultatima.
Kada je poduzeće u teškoćama, obično se koristi čarobna izreka „moramo se reorganizirati“, a sada je moderan izraz restrukturirati. Vrlo se često koriste uhodane tehnike temeljene na „provjerenoj tehnologiji“, odnosno šabloniziranim postupcima u čemu su strani konzultanti posebno jaki.
I onda započinju uobičajene predstave. Kada se obrađuje neko veliko, složeno poduzeće, tada se izvuče dio koji je profitabilan (a u većini poduzeća je barem neki dio profitabilan), proglasi za core business, izdvoji, ostalo proda, a ljudi pošalju na burzu. Osim toga, ako je poduzeće centralizirano, tada se predlaže decentralizacija, jer će time „potaknuti inicijativu, kreativnost, poduzetničko ponašanje, efikasnost i fleksibilnost u odlučivanju i nastupu na tržištu“.
Ako je poduzeće decentralizirano, sastavljeno od više ili manje samostalnih jedinica, poduzeća ili profitnih centara, tada će ga centralizirati i početi objedinjavati funkcije, jer će time „smanjivati troškove objedinjavanjem nabavki robe, smanjivati broj rukovoditelja, tajnica, mobitela, izbjeći preklapanje funkcija, učvrstiti liniju rukovođenja“.
Budući da i jedna i druga koncepcija ima svojih i dobrih i loših strana, tada se uvijek izabiru one dobre strane da se opravda izbor rješenja, a zaborave loše strane.
Kada se provode promjene, tada se prvo krene s organizacijskim promjenama i crtanjem organizacijskih shema i „kućica“ i postavljanjem rukovoditelja.
(izvor slike: http://www.ad-rem.hr/...)
Nakon toga počinje seljenje – iz sobe A na 1. katu u sobu B na 3. katu, te iz sobe C na 2. katu u sobu D na 1. katu. Ostavlja se dojam da se nešto ozbiljno radi, ljudi se zabave oko godinu dana, a zapravo se ne mijenja ništa. I nakon toga sve ponovo.
Nažalost, to uopće nije karikirani, već okrutno istinit prikaz događanja koja sam vidio u praksi mnogo puta.
Pročitao sam dosta elaborata i projekata koji su napisali i nama „prodali“ konzultanti iz nekoliko velikih stranih konzultantskih organizacija s ciljem unapređenja poslovanja i restrukturiranja poduzeća. Svi ti elaborati su napisani po metodi „copy paste“, sve je puno organiziranih radionica i uobičajenih rituala koji su se odvijali po našim velikim organizacijama. Jako su skupo plaćeni, završili su u ladici i rijetko tko ih je uopće pročitao. Bilo bi zanimljivo vidjeti koliko je novaca (to je ogromna suma) plaćeno za te projekte od kojih niti jedan nije realiziran.
Nedavno sam pročitao ponudu jedne konzultantske tvrtke s Programom povećanja i umnogostručenja dobiti poduzeća. Obećava se povećanje dobiti i do 1000 %, plaće veće za 30 %, 40 satni tjedan, smanjenje zaposlenih za 20 %. I to ovako «naslijepo«, prije nego su se upoznali s poduzećem kojem ovakve rezultate obećavaju, prije nego su analizirali u čemu je problem. Naravno nisu nigdje napisali reference da bih mogao otići pogledati te rezultate i da se uvjerim u istinitost takvih tvrdnji.
Konzultantski „fitness“ programi
Jedno u poduzeće duge i ponosne tradicije ušlo je u velike poslovne probleme. Tehnološko nazadovanje, kadrovsko rasulo, gubitak znanja, pogreške u proizvodnji, reklamacije kupaca i sve veći gubitak u poslovanju vodili su poduzeće sve bliže stečaju. Trebalo je hitno nešto učiniti i zaustaviti katastrofu koja se približavala. Menadžment nije znao što učinit, i tada je odlučio angažirati inozemnu konzultantsku kuću koja je u to vrijeme počela u Hrvatskoj uvoditi jedan japanski program unapređenja poslovanja. Otišao sam pogledati kako to „funkcionira" u praksi. Jako sumnjam u programe koji se u obliku standardnog paketa uvode u razna poduzeća koja imaju razne vrste problema, djeluju u različitim situacijama i trebaju različita rješenja. Nije ista terapija primjenjiva za različite vrste bolesti. Sve mi je izgledalo kao „fitness program" propisan za bolesnika koji ima upalu pluća, a da liječnik nije uopće dijagnosticirao od čega pacijent boluje. Konzultanti ispričaju svoju priču, podijele određene zadatke i otiđu, a zaposlenici ostaju sa svojim brigama i problemima. U poduzeću zakopanom „do grla u teškoćama" počeli su „čistiti proizvodnju i organizirati radna mjesta". Težište programa je motiviranje zaposlenika da razmišljaju o svojim problemima, da pokazuju inicijativu i daju prijedloge za unapređenja. To je bez sumnje jako korisno, ali zaposlenici su davali prijedloge u okviru svoje razine znanja koja je bila „iz nekog prošlog vremena". Suvremeno poslovanje traži nova načela proizvodnje, konkurentnosti i učinkovitosti koja zaposlenici nisu poznavali. A program koji su uvodili time se nije bavio. Nakon toga se sve svelo na periferne probleme i marginalne prijedloge od kojih nitko nije imao koristi. Ipak, direktor mi je objasnio: „Za naše ljude su stručnjaci koji dolaze izvana veći autoriteti od nas i pomoći će nam da provedemo ono što sami nismo mogli". Rekao sam im da će takvim programom potrošiti vrijeme i novac, iznervirati svoje ljude i nakon godinu dana nitko se više neće sjećati što su radili. Nakon godinu dana došao sam ponovo u to poduzeće. Radnici su pričali viceve o tom japanskom programu kojeg su već svi zaboravili.
Restruktuiranje užasno boli
Pravo restrukturiranje je težak i bolan proces. Svi ti skupi programi koje u poduzećima provode razne vanjske konzultantske kuće imaju vrlo često kao osnovni cilj stvoriti dojam da se nešto radi, a da se zapravo ništa radikalno ne provede i da sve ostane isto. A jako je važno da tijekom „restrukturiranja“ nitko ne kritizira menadžment i ne zaključi da je menadžment kriv za probleme poduzeća. Direktor plaća konzultante pa se to podrazumijeva. (I svi samo čekaju da se odmah zaboravi da se išta radilo, da ne bi netko pitao što se postiglo i za što su novci potrošeni).
Siguran sam da bi direktorima i vlasnicima poduzeća u teškoćama bilo korisnije da su otišli k inženjeru Ivanu Milčiću[2], direktoru Energetskih transformatora da im on prikaže svoj program unapređenja poslovanja kojim je drastično povećao uspješnost poslovanja, konkurentnost i skratio proces proizvodnje na pola. Poduzeće koje je početkom 1990. bilo u stečaju danas je jedno od najuspješnijih hrvatskih poduzeća, s više od 90% izvoza najsloženije energetske opreme.
Ivan Milčić mi je o tome ispričao: "Projekt je počeo 1998. godine. Ja sam bio voditelj, uzeo sam to kao svoju obvezu. Pred sam Božić sazvao sam sve zaposlenike i upoznao ih s projektom. Opisao sam što nas čeka, zbog čega se to radi, što to znači i koje su žrtve. Taj postupak užasno boli, nije to jednostavno. Smanjiti trajanje procesa proizvodnje na pola, to je užas, užasan postupak. Imali smo prateći tim, operativne timove i uključili smo sve zaposlenike. Svaki tjedan, u petak, u 12h, imali smo sastanak gdje smo razgovarali o tome što je napravljeno, zašto nešto nije postignuto i što je trebalo da se to postigne. Imali smo plan, pratili smo odvijanje programa, poboljšanja i primjenu. Tako smo se kretali praktički non-stop. Tada nismo ni znali da se to u stručnoj literaturi zove – Demingova spirala, odnosno Kontinuirani proces poboljšanja. Iz toga je slijedilo više od 140 novih, manjih projekata. I dobavljače smo ugurali u tu priču. Postavljeni ciljevi projekta ostvareni su krajem lipnja 2000. godine. Projekt kontinuiranih poboljšanja se nastavlja. Opet ističem, važan preduvjet za ostvarenje cilja je uključiti sve zaposlene."
U razgovoru u lipnju 2015. nekoliko mjeseci prije odlaska u mirovinu direktor Milčić mi je detaljnije objasnio cijeli postupak restrukturiranja koji su proveli i kojeg kontinuirano provode: „Tada smo si 1999. postavili cilj – prepoloviti trajanje proizvodnog ciklusa i ostvariti godišnju proizvodnju od oko 10.000 MVA. Ušli smo u analizu procesa i poduzimali mjere da bi se to dogodilo. I postigli smo oba cilja. Trajanje procesa smanjili za nešto više od 50%, i ostvarili godišnju proizvodnju oko 11.000 MVA. Time smo međutim ušli u kontinuirani proces poboljšanja, a da nismo ni znali da idemo tim smjerom.
Direktor Ivan Milčić
(Izvor slike: http://www.bug.hr/...)
U tom procesu smo se osposobili da možemo transformator isporučiti za 6 mjeseci, a nekada je bilo nemoguće ispod 12-15 mjeseci. Zašto? Zato, jer smo promijenili pristup i filozofiju organizacije procesa. U novoj organizaciji procesi se odvijaju paralelno, a ne kao prije jedan iza drugog. Naravno, postoji tu i mogućnost greške, ima rizika, ali poduzete su mjere da se sve drži pod kontrolom.
Kada je bio cilj smanjiti proizvodno vrijeme za 50 posto, reći ću ti kakve su bile reakcije. To sam rekao ljudima kao ideju i zadatak za Božić 1999. Za svaki Božić imamo prezentaciju na kojoj su svi naši zaposleni prisutni. Pokazujem što je napravljeno, kakvi su rezultati, što je bilo posebno dobro i koje su zbog toga uštede ostvarene, kao i što je bilo problematično i koje su posljedice. Zatim plan za narednu godinu sa svih aspekata (realizacija, novi ugovori, planirana dobit, investicije, politika razvoja, politika plaća,...).. To je prezentacija u kojoj je koncentrirano sve što je važno za poduzeće. Svi ljudi pozorno slušaju i muha se čuje. Kad sam im 1999. prezentirao skraćenje procesa kao novi zadatak i rekao sam - ljudi mi idemo u tom smjeru, to je budućnost. Kakva je bila reakcija? Dođe mi čovjek i kaže: „Direktore, imate moju podršku, idemo u tom smjeru“. Drugi mi dođe i kaže. „Čujte , ja radim ovdje 30 godina, to je nemoguće napraviti“. Neki su bili oduševljeni, a neki su tvrdili, to mi ne možemo i gotovo. Neki se nisu odredili. Međutim, kada ti kreneš u to i kada svaki tjedan objaviš novu informaciju na oglasnoj ploči, što se napravilo, gdje smo, ti dobivaš sve više ljudi za sebe, za tu ideju. I sve više ljudi ide tim smjerom.
Preživjeti može firma koja se zna i može prilagoditi. Prilagodba je jako bitna. Tržište nekada i tržište sada, to se jako promijenilo, ako to ne prepoznaš i shvatiš, i ne prilagodiš se na vrijeme, nema te.“
Radikalna promjena načina rada
U većini državnih poduzeća koja nisu prošla kroz stečaj radi se na isti način kao što se radilo prije 1990., radi se neorganizirano i slabo, odlazi se kući pola sata prije radnog vremena, vidio sam direktore poduzeća u gubicima koji su isključivali mobitele preko vikenda, jer „imaju pravo na privatni život“, kao da se ništa nije dogodilo, kao da je vrijeme stalo 1989.
Direktori uspješnih poduzeća koja su prošla restrukturiranje uvijek ističu radikalnu promjenu načinu rada i odnosa prema poslu.
Inženjer Ante Rogoznica[3] direktor jedne uspješne, izvozno orijentirane tvornice transformatora ispričao mi je kako su restrukturirali poduzeće koje je bilo u stečaju: „Inzistirao sam da svi moramo dobiti knjižice, da svi idemo na burzu i da svi idemo od početka. Većina od nas je spremna reći da smo krenuli od nule. S jedne strane možda to tako i izgleda, ali mi smo zaista imali od čega početi, zahvaljujući generacijama koje su radile prije nas. Imali smo temelje, imali svoj vlastiti razvoj i što je najvažnije odlične ljude. U ljudima je zasluga što smo tu gdje jesmo.
Svi smo počeli raditi na novi način, uvodeći radikalne promjene u dosadašnje metode i načine ponašanja. U početku je zaposlena samo najuža grupa ljudi. Nije bilo vremena za strah, nedoumice. Situacija je bila vrlo dinamična, nije bilo sustava hijerarhijskog upravljanja, praktički smo se ujutro nalazili na kavi i nakon toga je svatko išao na svoj posao. Nije bilo zapošljavanja kroz organizacijske kućice, jer nije bilo vrijeme za to. Radilo se po načelu - koliko posla, toliko ljudi. Zaposlili smo samo onoliko ljudi koliko smo ih mogli plaćati. Svi su u početku radili po pet poslova. Međutim, od početka je bio prisutan stalan trend porasta zapošljavanja, u uvjetima kada se druge firme rapidno smanjuju.
Stečaj poduzeća, koliko god bolan bio, može biti dobar poticaj za najradikalnije promjene. Početni šok je utjecao velikim dijelom na promjenu ponašanja. Nestalo je sigurnosti stečene u socijalizmu. Nestalo je samoupravljačkog načina razmišljanje, radničkog savjeta, zborova radnika. Više nije postojala filozofija 'Ne možeš me toliko malo platiti koliko ja malo mogu raditi'. Ljudi su jedva čekali da dođu raditi, da pokažu što mogu. To nam je omogućilo drastične promjene u načinu rada, čak smo ukinuli kontrolore. Sada svaka radnica mjeri i kontrolira svoj rad. Za svaki transformator se zna tko ga je radio i tko je odgovoran. Nema više praznih hodova, ali se nitko nije umorio više nego u staro vrijeme. Iz toga je nastala i kvaliteta i produktivnost.“
.jpg)
Direktor Ante Rogoznica
(Izvor slike: https://www.pixsell.hr/...)
Reinženjering
Početkom 1990-tih bilo je popularno govoriti o reinženjeringu[4] poduzeća koji je obuhvaćao temeljno promišljanje i radikalno preoblikovanje poslovnih procesa kako bi se postigla poboljšanja u područjima troškova, kvalitete i brzine procesa. Kada se kaže temeljno, to znači da trebamo odgovoriti na pitanja: „Zašto radimo to što radimo? Zašto to radimo na taj način?“ A kada kažemo radikalno, to znači da trebamo provoditi korjenite promjene i provesti potpuno novo oblikovanje svih procesa i same organizacije. Ne baviti se površnim promjenama, već ponovno osmišljavati procese, a ne poboljšavati postojeće. To znači počinjati iz početka, to nije krpanje i poboljšavanje postojećih procesa da bolje funkcioniranju. To je smišljanje novog načina za obavljanje poslova i odgovor na pitanje: „Ako biste sada rekonstruirali ovu tvrtku, uz sadašnje znanje i tehnologiju, kako bi izgledala?“
Često poduzetnici nezadovoljni funkcioniranjem svog poduzeća, neefikasnošću procesa i zbrkom koja vlada kažu: „Da sam u početku imao znanje koje sada imam, poduzeće bih ustrojio na potpuno drugačiji način. Da mogu sve bih to porušio i sve izgradio na novi način“.
Možemo imati razumijevanja za takav način razmišljanja, ali isto tako moramo biti svjesni da radikalni inženjering najbolje funkcionira u profesorskim knjigama i kabinetima. U praksi ga je teško provesti, jer ne možete u isto vrijeme normalno poslovati i provoditi radikalne promjene. Radikalne promjene totalno „zdrmaju“ cijelo poduzeće, ljudi postanu nesigurni i preplašeni, rade po stresom i treba dosta vremena da se nova organizacija i novi način rada uhodaju.
Zato je bolje u poduzeću uvesti „kulturu promjena“, stalno razmišljati o unaprjeđenjima i poboljšanjima i stalno ih provoditi bez stresa i uvoditi u poslovanje. Direktori Milčić i Rogoznica s radikalnim promjenama su krenuli na početku, kada su „dizali“ poduzeće iz stečaja, ali su nakon toga uveli kulturu stalnih promjena i unapređenja koje više ne trebaju biti radikalne, ali se odvijaju svakodnevno.
Menadžer mora sam odabrati način kako će poboljšavati i unapređivati rad u svom poduzeću, ali stalno mora biti svjestan da „ako to on neće raditi, njegova konkurencija to sigurno radi“.
Je li restrukturiranje samo dijeljenje otkaza
Polovicom siječnja 2016. godine u medijima je objavljena vijest da je američki General Electric preuzeo Alstom i da je započeo restrukturiranje koje će donijeti otkaze u svim pogonima u Europi, uključujući i u karlovačkom, jednoj od najboljih podružnica cijele Alstom grupe. Bez posla će u karlovačkoj tvornici ostati 229 od 860 radnika. Od toga 130, većinom mladih inženjera. Alstom je u Karlovcu bio sinonim za siguran posao i dobru plaću, a onda je došao novi vlasnik i počelo je restrukturiranje da bi zadovoljio svoju neutaživu pohlepu za novcem.
Direktor Milčić ima drugačiju poslovnu filozofiju i o tome mi je rekao: „Mi smo očekivali da će nakon konjunkture 2005.-2009. doći do pada tržišta i da će trebati smanjivati troškove. Obično je prva pomisao smanjiti broj zaposlenih i to će sigurno trenutno donijeti smanjenje troškova. Pitanje je samo koliko dugo se tako može opstati, to je pristup kratkog daha. Tvrtke koje imaju uveden sustav stalnog poboljšanja (to je nikada završen posao) vrlo su otporne na poremećaje na tržištu i one nemaju nikada višak zaposlenih. Naime, tada više ljudi radi na poboljšanjima proizvoda i procesa što znači i na stalnom smanjenju troškova, a što kontinuirano poboljšava konkurentnost tvornice. Tako da tvornica može povećati svoj udio na tržištu unatoč padu cijena i oštroj konkurenciji i na taj način zapošljavati svoje kapacitete. Danas, radi pada cijena, u ovoj branši situacija je takva da kada bismo radili istu količinu proizvoda kao 2009. imali bismo oko 35 posto manji prihod. Za mnoge tvrtke to je pogubno i vrlo vjerojatno bi nestale.
Obično se razmišlja o poboljšanjima kada dođe kriza, i to na način idemo poboljšati pa ćemo zbog toga moći otpustiti određeni broj ljudi.
To je ludo. Da ti od nekoga tražiš da poboljša proces, zato što će sutra dobiti otkaz. Ima sve više posla da ljudi poboljšavaju i povećavaju efikasnost procesa i čovjek nije skup u tom procesu. Što više poboljšaš svoj proces, ti više oslobađaš svog čovjeka, koji onda može dalje razvijati svoje poslove. Naši ljudi zbog toga nisu preskupi i tvrtka ih treba“.
Kako možemo objasniti takva dva različita menadžerska pristupa? Kako objasniti da američki vlasnik najprije otpušta inženjere?
To na prvi pogled izgleda nelogično, ali je zapravo vrlo logično i pokazuje zablude naših „mudraca“ koji su zagovarali (a to rade i dalje) prodaju naših najboljih tvornica, jer će im „strani vlasnik donijeti novo znanje, nove tehnologije i novo tržište“. U velikim multinacionalnim kompanijama, „mozak“ poduzeća je u matičnoj zemlji. Tamo se provodi razvoj, stvaraju novi proizvodi, tamo se „razmišlja“, tamo trebaju inženjere, stručnjake i znanstvenike. Sve podružnice koje su kupili po svijetu su samo njihove „ruke“ koje samo obavljaju ono što „mozak“ oblikuje. I te „ruke“ su lako zamjenjive, inženjeri im baš i nisu potrebni, a u poslovanju su i najveći „trošak“. I zato bez bojazni da će zgroziti samo poduzeće čak i u uspješnim podružnicama bez milosti otpuštaju ljude, samo da bi mogli ostvariti što veći profit.
Poduzeće kojim rukovodi direktor Milčić je isto tako dio velike korporacije, ali je on svojim autoritetom i sposobnošću uspio izboriti da oni nisu samo „ruke“, već da imaju i „mozak“, da imaju svoj razvoj proizvoda, da razmišljaju strateški i dugoročno. I zato je njegova poslovna filozofija potpuno drugačija. Ali tako razmišljaju samo veliki menadžeri.
Kada se politika prihvati posla
Nekada sam sva ta restruktiriranja i reorganizacije gledao u poduzećima gdje su se poslovni ljudi, menadžeri i stručnjaci prihvatili tog posla, s većim ili manjim uspjehom. Ali sada se u te procese ubacila politika i nastalo je tragikomično ludilo. Političari o tome govore stručnošću „malog Perice“ i obećavaju „prostom puku“ velike uštede, a mediji to bez razumijevanja prenose. Najbolji primjer nestručnosti u političarskim „organizacijskim projektima“ mogao se, a i još se može pratiti u Zagrebu kroz stvaranje i poslovanje Zagrebačkog holdinga. Netko (dobro, znamo tko, ali nećemo o tome) je negdje vani vidio da su u nekom velikom gradu sva gradska poduzeća objedinjena u jedan holding i zaključio da bi to trebalo napraviti i u Zagrebu. Obećavale su se ogromne uštede. Ideja ne treba biti loša i, kao što sam napisao, često imamo slučajeve da se organizacijska struktura poduzeća centralizira, odvojene jedinice povežu, uz centralizirano upravljanje, kao što ne treba biti loše da se centralizirano poduzeće raspadne na samostalne jedinice. Takvih primjera ima mnogo. I jedno i drugo rješenje može biti i uspješno i neuspješno. Sama po sebi organizacijska forma ne garantira niti uspjeh niti neuspjeh. Sve ovisi o ljudima, sposobnom ili nesposobnom menadžmentu i stručnjacima koji te reorganizacije ili restrukturiranja provode.
Početkom1990-tih bio sam u Upravi Končara kada se provodila reorganizacija, kada se organizirala Grupa KONČAR kao holding i znam kako je to složen posao, koji zahtijeva mnogo stručnosti, iskustva, pametnog razmišljanja i mnogo stručnih osoba za realizaciju. Iako su na tome radili iskusni i stručni ljudi, bilo je problema i pogrešaka i krivih poteza, ispravljanja grešaka dok se nije došlo do rješenja koje sada uspješno funkcionira.
Organiziranje svih gradskih poduzeća u jedan veliki holding s preko 12.000 zaposlenika bio je, vjerojatno, najveći organizacijski projekt u Republici Hrvatskoj. A vodili su ga ljudi koji nisu imali ni znanja, ni stručnosti, niti obrazovanja za taj posao, ljudi koji u životu nisu vidjeli jedno veliko poduzeće „iznutra“. A procese nabave gdje se barata s preko 10.000 informacija vodila je jedna bivša tajnica. Da bi se svemu tome dala kakva takva stručna „glazura“ naručio se elaborat od stručnjaka Ekonomskog fakulteta. I s tim se elaboratom Ekonomski faks „proslavio“ kao nekada Ekonomski institut koji je dao pozitivnu ocjenu projektu izgradnje Tvornice glinice u Obrovcu (najveći promašeni projekt u bivšoj državi). Siguran sam da menadžment Holdinga koji je vodio restrukturiranje elaborat nije ni pročitao. A da ga je i pročitao nisam siguran da bi mu puno koristilo. Na predstavljanju elaborata sjećam se jednog „bisera“. Profesor, koji inače predaje računovodstvo objašnjavao je: „Sada svako poduzeće ima svoje računovodstvo. To treba sve objediniti u jedno računovodstvo i dobiti ćemo velike uštede“. Nisam mogao vjerovati da netko može pokazivati toliko nerazumijevanja za upravljanje poduzećima. Inače, ta ideja na kraju nije sprovedena. Na javnom predstavljanju elaborata javno ga je kritizirao jedino nekadašnji (sada pokojni) direktor ZET-a. Rekao je da je ZET najveće gradsko poduzeće koje je ušlo u Holding, a nitko od autora elaborata nije došao u ZET ni porazgovarao s njima.
Budući da smo mi (Razvojna agencija Zagreb) postali dio tog Holdinga, mogao sam iznutra malo bolje upoznati kako se radi i kako je to konačno ispalo. Ubrzo sam bio šokiran. Nisam mogao vjerovati da se u jednom Zagrebu, gradu s velikom industrijskom tradicijom, može raditi na taj način, neprofesionalno, nestručno, na nevjerojatno diletantski način. Mojim prijateljima sam rekao: „Ako to uspije, otići ćemo svi na Jelačić plac i tamo ću javno spaliti svoju diplomu. Jer to znači da ni diploma niti stručnost nisu potrebni da bi se radili odgovorni i stručni poslovi“. Nakon par mjeseci, nakon prvih financijskih izvješća rekao sam: „Spasio sam diplomu, neću ju spaliti. Ipak se pokazalo da nestručni ljudi ne mogu raditi takve poslove“.
(izvor slike: http://net.hr/...)
Zanimljivo je, u Zagrebu radi veliki broj fakulteta na kojima postoje mnogobrojne katedre za organizaciju i menadžment i niti jedan od mnogobrojnih znanstvenika nije pokazao zanimanje za taj veliki organizacijski projekt, nije se javio i izrazio svoje mišljenje o tom. Ubrzo je pokazano da se uštede ne ostvaruju, da ništa ne funkcionira dobro, da se stvaraju veliki gubici koje sanira Grad Zagreb. Ali nije do sada provedena ozbiljna analiza da se može dati stručna, a ne politička ocjena projekta. U 2015. na jednoj sjednici Gradske skupštine diskutiralo se o Holdingu i osnovni zaključak je bio: „Ne ćemo se baviti prošlošću, već ćemo se okrenuti budućnosti“. To je naizgled demagoški privlačan stav, ali pokazuje nisku razinu upravljanja Gradom, nesposobnost izrade stručnih analiza i u konačnosti lijenost zastupnika. Prošlošću se treba baviti, proces stvaranja Holdinga i ostvarene rezultata treba proučavati da bi se utvrdile greške i mogle na temelju takve stručne analize izvršiti promjene i provesti novo i uspješnije restrukturiranje.
Velike „uštede“ u nabavi
Budući da se u nabavi svakog većeg poduzeća i institucije vrte veliki novci, svako malo netko izvali neki „genijalan“ prijedlog restrukturiranja kojim će ostvariti velike uštede u nabavi. Obično se to planira ostvariti kroz objedinjavanje nabave i javnom nabavom. I onda se počnu izmišljati brojke i pojavljuju se planirane milijunske brojke ušteda koje se nikada ne ostvare. Naravno, da se kod naručivanja većih količina mogu pregovaranjem ugovoriti niže cijene pa objedinjavanje nabave može izgledati kao dobra ideja. Ali se za provedbu te ideje (koja u načelu nije loša) organiziraju glomazna, nefleksibilna, kruta birokratizirana tijela koja strašno usporavaju procese nabave i u konačnici stvaraju nove troškove. Da bi se naručili najobičniji materijali treba zahtjev za nabavu proći kroz nekoliko razina, traži se mnogo potpisa, čeka se da se objedine zahtjevi iz svih poduzeća i sve to traje i traje. A budući da se odluke o nabavi materijala, dijela ili opreme donose daleko od mjesta koje taj materijal treba, vrlo često se naruče pogrešni materijali s obrazloženjem „da su jeftiniji“.
Dok smo bili u Holdingu kolege direktori ispričali su mi mnogo primjera velikih poslovnih problema i blokada poslovanja koju im je priuštila takva centralizirana nabava. Zbog svega toga suvremeno poslovanje koje zahtijeva brzo odlučivanja i prilagođavanje situaciji u većini slučajeva odbacuje takve krute, birokratizirane organizacije i sklonije je decentralizaciji i fleksibilnosti.
Organiziranje javne nabave kroz zakonom propisane forme izgleda kao uspješan način borbe protiv korupcije, jer se želi onemogućiti sudionike u nabavi da samostalno donose odluke, te da ih se onemogući da jedan dio „stave u džep“. Smatra se da su oni koji odlučuju o nabavi u pravilu lopovi i onemogućiti će ih se jedino čvrstom zakonskom procedurom. Međutim, u praksi se to ne ostvaruje.
Kada sam ja (naravno, sa svojim suradnicima) ugovarao neke poslove, u pregovaranju smo uvijek postigli nižu cijenu i višu kvalitetu usluge nego kada smo nakon toga morali raditi po proceduri javne nabave. Kako je to moguće?
U normalnoj poslovnoj situaciji u pregovaranju imate dvije strane koje se bore da ostvare svoje interese. Ti interesi su u početku različiti. Kupac treba braniti interese svog poduzeća, to znači da traži kvalitetan proizvod i nižu cijenu, a prodavač što višu cijenu za svoj proizvod. I na kraju se nađemo da smo i jedni drugi više ili manje zadovoljni.
S druge strane, u koruptivnoj situaciji i jedna i druga strana ima isti interes. Kupac da kupi proizvod po što višoj cijeni, tako da sam osobno zaradi kroz svoj postotak od cijene (i protiv interesa poduzeća), a prodavač da proda proizvod po što višoj cijeni, a uz to omogući osobnu zaradu kupcu. I jedna i druga strana kod toga se zajednički trude da izvrdaju zakon. Sam zakon takvo „udruženo postupanje“ teško može spriječiti. A još je teže, ako se takvo ponašanje odvija na svim razinama donošenja odluka u poduzeću. To može samo nekorumpirana osoba na vrhu poduzeća. Osim toga treba znati da se koruptivne radnje mogu jako lako utvrditi, ako to netko želi.
Čvrsti i kruti zakonom propisan proces javne nabave može otežati koruptivne radnje, ali može dovesti do viših cijena, a često i do niže kvalitete, jer se obično u natječajima težište stavi na najnižu ponudu.
Jedino je rješenje da u procesu ne sudjeluju lopovi, već pošteni ljudi koji brane interese poduzeća, institucije, države.
Dobro i loše restrukturiranje
Svi projekti restrukturiranja mogu se smjestiti u dvije osnovne skupine, uspješne i neuspješne, odnosno dobro i loše restrukturiranje. Ovih loših neuspješnih ima mnogo više nego dobrih i uspješnih. Jedno istraživanje je pokazalo da od 25 poduzeća koja su dobila financijsku pomoć od države za preustroj, 24 je opet utonulo u gubitke. Novce koje su dobili iskoristili su za plaće da smire nezadovoljne radnike i spriječe štrajkove, ali su i dalje radili na isti način. I ponovo, kao što se moglo očekivati, došli u iste teškoće. Slično se dogodilo u mnogim poduzećima koja su u zadnje vrijeme „spašena“ raznim predstečajnim nagodbama. Riješili su se financijskih problema na račun malih dobavljača, a onda su uskoro opet utonuli u iste probleme, jer nisu promijenili način rada niti ljude koji su vodili poduzeća.
Kako ćemo mjeriti uspješnost restrukturiranja? Pa, po rezultatima koji će se ostvariti, kroz povećanu poslovnu uspješnost, kroz novi rast i razvoj, kroz povećanu produktivnost, ali i po novim radnim mjestima koja će se otvoriti, a ne samo zatvoriti.
U praksi ima veoma mnogo različitih projekata restrukturiranja, ali su svi u nečemu ipak slični.
Loši i neuspješni projekti restrukturiranja imaju nekoliko zajedničkih značajki:
- Ni menadžment niti vlasnik poduzeća u stvari ne žele prave promjene
Ne razumiju što treba napraviti pa ili sve obave na brzinu otpuštanjem ljudi ili angažiraju skupe konzultante da izvedu „predstavu restrukturiranja“ s naslovom „Vidite da mi želimo nešto napraviti“.
- Menadžment nije uključen u proces restrukturiranja
Menadžment na početku održi govor i istakne svoju bezrezervnu podršku projektu, a onda na sve zaborave. I potpuno su nezainteresirani za provedbu, a još manje da podrže promjene u poduzeću. Zbog toga ljudi koji vode projekt nemaju autoriteta, svi im pružaju otpor, a nitko im ne daju pravu podršku.
- U projekt nisu aktivno uključeni zaposlenici
U sam projekt nisu uključeni zaposlenici kao suradnici, već samo kao pasivni slušatelji na nekakvim radionicama. Ljudi koji bi u konačnici trebali realizirati projekt u praksi na radnim mjestima, a neki će ostati bez posla, nisu motivirani da prihvate projekt, već mu na direktan ili indirektan način pružaju otpor.
U lošim projektima ima mnogo nestručnosti, „šminekaraja“, uludo potrošenih novaca, ima bešćutnosti, ali nema pozitivnih rezultata.
Dobri i uspješni projekti imaju isto tako nekoliko zajedničkih značajki.
- I menadžment i vlasnici svjesni su potrebe za radikalnim promjenama
Svjesni su da „ovako više ne može“ i da treba radikalno promijeniti način rada i rezultate poduzeća.
- Menadžment je cijelo vrijeme uključen u proces
Menadžment poduzeća mora biti od početaka i tijekom cijelog projekta uključen u proces restrukturiranja, treba aktivno sudjelovati i što je najvažnije on treba voditi projekt. Ako zaposlenici vide da je direktor iza projekta, odnosno da on vodi projekt, tada sve lakše ide i sve se lakše provodi.
- Svi zaposlenici trebaju biti suradnici u projektu
Direktor Milčić je išao od sobe do sobe i svim ljudima objašnjavao što treba napraviti i objašnjavao što trebaju svi napraviti. Svi su bili motivirani da sudjeluju u projektu, svi su aktivno doprinosili uspjehu i projekt je ostvario izvanredne rezultate.
Pravi proces restrukturiranja, unapređenja i provođenja promjena nije pravocrtan proces, već je jedno kompleksno, svakodnevno, turbulentno gibanje u kojem ima napredovanja i prema naprijed i natrag, blokirano mnogim otporima, nerazumijevanjima, greškama i porazima, pobjedama i borbama. To je proces ispunjen " krvlju , znojem i suzama ", vizijama, nadama i sumnjama za koji treba snage, upornosti i vremena.
A rezultat mora opravdati sav trud, muku i novac koji je u projekt uložen.
[1] Restrukturiranje – ponovno strukturiranje ili preustroj. Restrukturirati znači provesti ponovno strukturiranje odnosno preustrojiti. Restrukturiranje se odnosi na značajne promjene na razini upravljanja kompanijom, financijama, organizacijskoj strukturi, poslovnim procesima, internim kapacitetima, ali i motivaciji zaposlenika. Obično se govori o tri osnovne vrste restrukturiranja – 1. financijsko (za poduzeća koja imaju problem s likvidnošću i servisiranjem dospjelih obveza), 2. operativno (za poduzeća koja imaju problem s efikasnošću poslovanja), 3. strateško (za poduzeće koje imaju problem s rastom- obuhvaća promjenu vizije, strategije i dugoročnog usmjerenja poduzeća.)
[2] Ivan Milčić, - (1950., Ivanec), diplomirao na Elektrotehničkom fakultetu u Zagrebu, najprije se zaposlio u Končarevom institutu, a onda u tvornici KONČAR-energetski transformatori. Od 1991. je Predsjednik uprave poduzeća KONČAR-Energetski transformatori d.o.o. Od 1995. je Predsjednik uprave poduzeća Končar Power Transformers d.o.o. u vlasništvu Končara i Siemensa.
[3] Ante Rogoznica, (1953, Zadar) – diplomirao na Fakultetu strojarstva i brodogradnje u Zagrebu, zaposlio se u Končaru, bio je najprije rukovoditelj tehnologije, pa rukovoditelj proizvodnje, a od 1991. je Predsjednik uprave tvornice KONČAR – Mjerni transformatori d.o.o.
[4] Reinženjering – (engl. Business Process Reengineering), menadžerska poslovna strategija nastala u 1990-tim godinama sa ciljem da organizacijama pomogne u temeljitom ponovnom oblikovanju procesa, u ponovnom osmišljavanju načina kako rade, te da tako unaprijede usluge kupcima, režu troškove i povećavaju konkurentnost. To je proces radikalne promjene ili transformacije koji je usmjeren na preispitivanje svakog procesa u organizaciji i cjelokupnoj organizaciji. Reinženjering je kreativan i inovativan proces koji mijenja organizacijsku kulturu, stvara nove procese, nove sisteme, nove strukture i nove načine za provođenje promjena i kao takav utječe na uspjeh kompanije. Reinženjering je prvi put spomenuo 1990. Michael Hammer profesor na Massachusetts Institute of Technology (MIT) u članku "Reengineering Work: Don't Automate, Obliterate" (Reinženjering poslova: Ne automatizirajte ih već izbacite) objavljenom u Harvard Business Review.