04. 03. 2022
Menadžersko obrazovanje
Mislim da se svi slažu da je menadžersko obrazovanje važno za menadžere. O tome se posebno počelo govoriti nakon 1990. kada se htjelo da naši menadžeri što više nauče o kapitalističkom upravljanju poduzećima. Ali, možemo postaviti pitanje koliko su razne poslovne škole stvarno korisne i kakvo bi menadžersko obrazovanje trebalo biti.
Poslovi lideri
(Izvor slike: https://www.cortravellab.com/...)
Uvod
U jednom poduzetničkom časopisu pročitao sam nedavno intervju o obrazovanju poduzetnika i menadžera na Ekonomskom fakultetu kroz poslijediplomski studij i kroz različite specijalističke seminare. Taj poslijediplomski studij ima po mom mišljenju vrlo čudan i neadekvatan naziv što me potaknulo na razmišljanje je li to obrazovanje koje treba poduzetnicima, odnosno kakvo zapravo obrazovanje poduzetnici i menadžeri trebaju. Kod toga moramo uzeti u obzir da je ta tema vrlo složena i treba uzeti u obzir nekoliko činjenica – prvo, poduzetnik treba biti i menadžer, a menadžer ne treba biti poduzetnik, drugo, i poduzeće i poduzetnik prolaze kroz niz faza razvoja i nije za svaku fazu potrebno isto znanje i isto obrazovanje. Diferencijalne jednadžbe i Krležu ne treba proučavati u osnovnoj školi. Osim toga, rukovodeće strukture u poduzeću su organizirane kroz nekoliko razina, od tzv. „top menadžmenta“ na vrhu, „srednjeg menadžmenta“ pa do „rukovoditelja na prvoj razini“, poslovođe, vođa timova ili šefova manjih odjela. Ni oni ne trebaju imati isto obrazovanje da bi mogli obavljati svoje dužnosti.
Poseban slučaj su vođe, odnosno lideri. Kakvim obrazovanjem se stvaraju lideri? Ili je još važnije pitanje, mogu li se uopće nekakvim obrazovanje stvoriti lideri?
A uobičajeno je da se sve te specifičnosti ne uzimaju u obzir i sve se strpa u jedan seminar, jedan studij, jedan obrazovni program.
Uobičajeno je da se pod menadžerskim obrazovanjem podrazumijeva obrazovanje za top menadžment poduzeća, a u pravilu ti menadžeri ne idu na nikakvo dodatno poslovno obrazovanje, jer za to nemaju vremena ili misle da im to ne treba. Zato su polaznici takvog obrazovanja obično mladi ljudi koji se pripremaju da jednog dana, možda, postanu top menadžeri.
Kako menadžeri i radnici gledaju jedni na druge
(Izvor slike: arhiva autora)
Tko može poučavati menadžment
Drugo je pitanje tko može predavati o menadžmentu i poduzetništvu, gdje se može steći takvo obrazovanje i znanstveni stupanj koji je potreban za izvođenje nastave iz tog područja, te gdje se provode istraživanja koja bi dovela do tog znanstvenog stupnja.
U svom radnom vijeku bio sam u kontaktu s obrazovnim institucijama koje su se bavile obrazovanjem poduzetnika i menadžera, od srednjih škola do fakulteta i nisam bio zadovoljan s onim što sam vidio. Na mnogim mjestima, posebno u srednjim školama našao sam propale poduzetnike, ljude koji nisu uspjeli u poduzetništvu kako drže predavanja o poduzetništvu i unose u predavanja svoja negativna iskustva i frustracije.
A to nije slučaj samo u srednjim školama. Možemo spomenuti jednu poznatu poslovnu školu u nama susjednoj državi u kojoj se zaposlio kao predavač na području menadžmenta i bio u samom top menadžmentu Škole nekadašnji član uprave Končarevog poduzeća koje je otišlo u stečaj. I to nikoga nije smetalo. Poslije je napisao nekoliko knjiga o menadžmentu. Znači, neuspješni komunistički direktori u kapitalističkim poslovnim školama poučavaju o menadžmentu.
Većina ostalih koji u obrazovnim institucijama drže predavanja o poduzetništvu i menadžmentu su bili „priučeni“ profesori koji su svoja osnovna znanje iz nekog područja nadogradili znanjima o poduzetništvu i menadžmentu što su pokupili u raznim knjigama ne razumijevajući tu složenu problematiku.
Nitko od njih nije bio nekada uspješan menadžer. Naravno, uspješni menadžeri dobro zarađuju kao menadžeri i ne pada im na pamet da rade u obrazovnim institucijama, a kada otiđu u mirovinu su „prestari“ da bi ih netko angažirao.
Osim toga, u obrazovnim institucijama ne volje ljude koji imaju iskustvo iz prakse, zavidni su im na njihovom iskustvu. Ljudi iz prakse „ne robuju“ mudrostima koje pišu u stranoj literaturi, puni su primjera u kojima su sudjelovali, a studenti i đaci ih vole. Sve to iritira „stručnjake“ koji su znanje stekli čitajući tuđe knjige.
Jednom sam bio na sastanku s urednicom u velikoj nakladničkoj kući i na stolu sam vidio obiman rukopis knjige o menadžmentu koja se pripremala za tisak. Autor je bio uvaženi sveučilišni profesor. Iz znatiželjne sam malo prelistao rukopis i već u uvodu sam reagirao, jer se s početnim tezama nisam slagao.
Vrlo često sam spominjao jedan žalostan primjer, knjigu o poduzetništvu izdanu 2006. godine u kojoj sam našao nekoliko potpuno besmislenih tvrdnji i teza. Već na 3. stranici našao sam jednu od najglupljih izreka vezanih uz poduzetništvo. Tamo piše:
„Poduzetnik je, za razliku od vlasnika, inovator.“
To je toliko glupo i besmisleno da je potpuno jasno da autor ne razumije ni što je poduzetnik, ni vlasnik niti inovator. Ali besmislu tu nije kraj. Nakon toga piše:
„Također treba naglasiti kako poduzetnici mogu biti zaposleni u većoj kompaniji, a da pritom nemaju vlasničkih udjela. Riječ je o poduzetničkim menadžerima koji se kao poslodavatelji, uz pomoć inovacija, odnosno novih proizvoda, usmjeravaju na širenje“.
Stvarno nisam mogao razumjeti „što je pisac htio reći“, a ono što je napisano je potpuno bez repa i glave. Nakon toga sam prestao čitati knjigu.
Vrhunac svega je činjenica da su recenzenti knjige četiri poznata znanstvenika, od kojih su dvojica sveučilišni profesori.
Nitko se nije odazvao
Zanimljivo je da naši znanstvenici izbjegavaju provoditi ozbiljna dubinska istraživanja u poduzećima. Eventualno, pošalju nekakve anketne upitnike ili porazgovaraju s direktorom u njegovom kabinetu. To je kao da „ližete sladoled kroz izlog“. Jednom sam na okruglom stolu na kojem su dominirali sociolozi iznenadio prisutne kada sam im rekao da sam upoznao čuvenog akademika Josipa Županova koji je često dolazio u Končar i proučavao na licu mjesta procese u poduzećima: „Ako je akademik Županov često išao u poduzeća i vi biste mogli i trebali“, rekao sam im i to je dosta razljutilo prisutne mlađe znanstvenike.
Tehnološki park Zagreb za mene je bio i laboratorij za proučavanje poduzetništva. Pozivao sam znanstvenike s pojedinih fakulteta na kojima podučavaju o poduzetništvu i menadžmentu da dođu k nama i na licu mjesta proučavaju poduzetništvo i na osnovi toga pišu znanstvene radove.
„Dođite u Tehnološki park. Ne mogu ja sve sam“, rekao sam im.
Nitko se nije odazvao.
Oni ni ne znaju razgovarati s poduzetnicima. Znaju samo napisati anketne upitnike i poslati ih internetom i onda raznim, kompliciranim „znanstvenim“ metodama proučavati odgovore.
I onda pokazuju da im ni osnovni pojmovi nisu jasni.
Ali bi odmah bili spremni podučavati poduzetnike i menadžere o menadžmentu i poduzetništvu.
Privatni i javni sektor
Početkom veljače 2022. godine na dodjeli nagrada CROMA-e za najbolje menadžere godine održan je i prilično zanimljiv panel s temom leadership u kriznim vremenima. (Inače, Cromin izbor menadžera godine poznat je i po tome što su mnogo puta menadžeri koji su dobili nagradu CROMA-e ubrzo nakon toga završili u zatvoru.) Na tom panelu je savjetnik predsjednika Republike za ekonomiju izv. prof. dr.sc. Velibor Mačkić izlanuo veliku „mudrost“:
„……mislim da su podjele na privatni i javni sektor stupidne, njima barataju oni koji, ili nemaju pojma o ekonomiji, ili su ostrašćeni“
Žalosno je da savjetnik Predsjednika nije svjestan jedne temeljne razlike između javnog i privatnog sljedeća: „U javnom sektoru kod nas još uvijek vlada socijalizam i socijalistički način rada, čak i gori nego u socijalizmu, a u privatnom sektoru vlada kapitalizam i kapitalistički način rada.“
Savjetnik Predsjednika izvalio je još nešto:
„Ja sam socijaldemokrat po uvjerenju i u službi sam te ideje. Socijaldemokracija u ekonomiji znači da sve treba biti u službi povećanja zaposlenosti. Sve drugo je sporedno.“
Znači, dobit i ulaganje u razvoj su sporedni, važna je samo zaposlenost.
To me podsjeća na KONČAR u socijalizmu u vrijeme „velikog“ menadžera Ante Markovića. Za njegovo vrijeme Končar je jako narastao i imao oko 24.000 zaposlenih i po tome je bio „uzor socijalističke izgradnje“. Ali je veliki broj poduzeća, a posebno najnovijih, bio je u gubicima. Velika postrojenja, generatori i transformatori koji su se isporučivali po svijetu donosili su gubitak. Kada se plaće više nisu dobivale, jednostavnim telefoniranjem u Zagrebačku banku i kada se trebalo prilagoditi tržnom gospodarstvu, cijeli Končar je skoro završio u stečaju i ubrzo se sveo na manje od 4.000 zaposlenika.
Žalosno je da to savjetnik Predsjednika ne zna.
Ali ni drugi Predsjednici nisu imali bolje savjetnike. Jednom sam došao na razgovor na Pantovčak kod savjetnika Predsjednice za gospodarstvo. Došao sam s prijedlogom akcije koja bi poticala poduzetništvo uz pokroviteljstvo Predsjednice. Mladi savjetnik, „stručnjak“ za gospodarstvo koji je studirao u Londonu gledao me je kao da govorim o naseljavanju Marsa.
Stvaraju li škole menadžere
Na panelu CROMA-e iz veljače 2022. godine čuo sam još jednu zanimljivu informaciju. Bivši predsjednik CROMA-e Vladimir Ferdelji je rekao:
„Podsjetio bih da je osnivač naše prve škole za menadžment profesor Sikavica svojedobno izjavio da su od 600 menadžera koliko ih je iškolovao, samo njih pet zaista pravi menadžeri.“
Znači, na ostalih 595 menadžera menadžersko obrazovanje nije imalo utjecaja i nije im koristilo.
To otvara puno pitanja o svrsi menadžerskog obrazovanja, odnosno ključno pitanje – kakvo menadžersko obrazovanje nam treba.
Često se sjetim dva slučaja iz naše male poduzetničke škole koju smo imali u Tehnološkom parku.
Na predavanju „Kako predstaviti svoje poduzeće i svoj proizvod“ govorili smo o načinu govora, govoru tijela, mimici, ponašanju i svemu ostalom što smo smatrali da je važno kod prodaje proizvoda. Na kraju predavanja svaki polaznik seminara trebao je nastupiti i nastojati nama „prodati“ svoj proizvod. Kao posljednji nastupio je jedan simpatičan gospodin koji nam je prodavao svoj inovativni proizvod, nekakav „AKUPRON“ s područja alternativne medicine. (Više se ne sjećam za što je taj proizvod služio). Gospodin se u svom nastupu nije držao ničega što smo govorili na predavanju. Držao je ruke u džepovima, lamatao rukama, pomalo zamuckivao, nervozno hodao pred slušateljima i na kraju je stvarno prodao na licu mjesta čak tri svoja proizvoda koje su slušatelji kupili.
On se nije držao naših uputa s predavanja koje pišu u svim knjigama, ali je bio uvjerljiv, vjerovao je u svoj proizvod, jer je to bila njegova inovacija i uvjerio slušatelje da će im proizvod biti koristan. Slušatelji su mu vjerovali i kupili proizvod. A to je važnije od svih prodajnih vještina, „body language“, intonacije, sadržaja i stila govora.
Na jednom slično seminaru govorio sam slušateljima da jako paze da svoje kupce nečim nenamjerno ne uvrijede. „Posebno trebate paziti kada pričate viceve s namjerom da malo razvedrite atmosferu. Izbjegavajte one viceve o Muji i Fati, jer su vrlo često vulgarni i neukusni i jer nikada ne znate je li u slušateljstvu netko iz Bosne koji bi mogao biti pogođen takvim vicevima“.
Poslije predavanja imali smo stanku za kavu i tada se jedan slušatelj obratio društvu: „Sada ću vam ispričati jedan vic o Muji i Fati“. I ispričao je jedan od najvulgarnijih viceva o Muji i Fati, a među slušateljima je bila jedna gospođa iz Bosne. Da sam imao štap, lupio bih ga po glavi.
Ali sam se tada počeo pitati koliko ta naša predavanja uopće dopiru do slušatelja i koliko su im korisna, mogu li uopće mijenjati njihova uvriježena ponašanja..
Ljudi imaju uvjerenja, stavove, način razmišljanja koji su duboko u njih usađeni i jedan seminar, a možda i cijeli studij ne može doprijeti dublje ispod površine da bi mogao radikalnije mijenjati način ponašanja i djelovanja.
Obrazovanjem se dobije određeno znanje, ali menadžersko obrazovanje treba unijeti i promjene u ponašanju i djelovanju. A ljudi se u pravilu opiru promjenama. I to je jedan od razloga da vrlo često menadžersko obrazovanje ne donosi očekivani rezultat.
I konačno, kakvo je menadžersko obrazovanje potrebno?
Kakvo menadžersko obrazovanje može stvoriti dobrog menadžera?
I, može li uopće?
Što radi menadžer
Da bismo mogli odrediti kakvo je obrazovanje menadžerima potrebno trebamo točno definirati što radi menadžer. A taj, naizgled, jednostavan zadatak to uopće nije, jer se odnos prema znanju menadžera potpuno deformirao.
Jednom, prije nekoliko godina sreo sam mladog čovjeka, ekonomistu kojeg sam upoznao dolazeći u Gradsko poglavarstvo. Doznao sam da je postao direktor jedne energetske agencije i pitao sam ga: „Kako si se mogao prihvatiti tog posla, jer za to nemaš ni znanja, ni obrazovanja ni iskustva?“
„Meni to ne treba. Ja sam menadžer i imam stručnjake oko sebe,“ odgovorio mi je.
To je mislio iskreno, jer su tako mislili i oni koji su ga na tu poziciju postavili, ali, nažalost, tako misli i najveći dio hrvatske javnosti, od običnih građana do intelektualaca i političara.
Ta teza, da „menadžer ne treba biti stručnjak, jer ima stručnjake oko sebe“ nije samo glupa već je i štetna i opasna, jer pruža „alibi“ za sva politička uhljebljivanja i postavljanja nestručnih i nekompetentnih ljudi na menadžerske položaje.
I stvara se uvjerenje da svatko može biti menadžer, ravnatelj, ministar.
A posljedica toga je i uvjerenje da menadžersko obrazovanje i nije potrebno.
Još nisam čuo nikoga od ljudi koji su stalno u medijima da kritizira tu priglupu tezu.
Onaj koji podržava tu tezu pokazuje da nema pojma o tome što rade menadžeri, a što rade stručnjaci.
Stručnjaci izrađuju prijedloge i obrazlažu alternative, a menadžeri donose odluke.
Posao menadžera je da donosi odluke.
Dobri menadžeri donose prave odluke u pravo vrijeme.
Loši menadžeri donose:
- Prave odluke u krivo vrijeme.
- Krive odluke u pravo vrijeme.
- Krive odluke u krivo vrijeme.
- Nikakve odluke u nijedno vrijeme.
A da bi mogao donijeti odluku menadžer mora razumjeti prijedloge koje mu dostavljaju stručnjaci i mora biti u stanju ocijeniti i vrednovati prijedloge i alternative. Mora imati dovoljno znanja i stručnosti da između nekoliko prijedloga izabere najbolji. Kada se rješava neki problem u većini slučajeva ne postoji samo jedno rješenje problema. Svako moguće rješenje ima dobre i loše strane. Niti jedno rješenje nema samo dobre ili samo loše strane da bi se mogla odluka jednostavno donijeti. Treba stalno odlučivati, „vagati“ i valorizirati, ocjenjivati dobre i loše strane rješenja. Izborom rješenja preuzima se odgovornost i za one loše strane rješenja koje će se možda pojaviti u budućnosti.
Zato takve odluke može i mora donositi menadžer.
A za donošenje takvih odluka menadžer mora imati znanje, iskustvo i stručnost.
Osim toga, da bi menadžer izabrao stručnjake za pojedina područja koji će ga savjetovati mora barem djelomično poznavati to područje i mora poznavati ljude koji su stručni na pojedinim područjima.
Kada se kod nas govori da menadžer ne treba biti stručan, to odmah na neki način podrazumijeva da ne treba imati niti nikakvo posebno menadžersko obrazovanje.
Menadžer mora imati znanja i sposobnosti. Znanja o menadžerskim funkcijama (ono što treba raditi menadžer) i o funkcijama poduzeća (ono što treba raditi poduzeće).
Najvažnije menadžerske funkcije su:
1.planiranje
2.organiziranje
3.izbor kadrova
4.vođenje
5.kontroliranje
A funkcije poduzeća su:
- Proizvodna funkcija- u proizvodnom poduzeću (razvoj proizvoda i proizvodnje, proizvodnja i upravljanje kvalitetom)
- Funkcija prodaje (marketing, nuđenje, prodaja)
- Financijska funkcija (upravljanje financijskim tijekovima, troškovima i financijskim obvezama)
- Kadrovska funkcija (selekcija, izbor, obrazovanje, motiviranje, plaćanje, vođenje)
Menadžer mora imati i sposobnosti:
- Rada s ljudima.
- Shvaćanja cjeline.
- Oblikovanja rješenja.
- Stvaranje vizije i strategije.
- Donošenja odluka.
Shvaćanje cjeline. Priča o slijepcima koji opisuju slona.
Specijalisti-stručnjaci vide segmente problema. Menadžere mora vidjeti cjelinu.
(Autor slike: Milan Lekić)
Bilo bi odlično da se u poslovnoj školi dobije neki priručnik u kome piše: „Kada nastane problem taj i taj, trebate učiniti to i to“. Slično kao što serviseri raznih uređaja imaju tzv. „troubleshooting handbook“, priručnik za rješavanje problema, gdje za svaki kvar detaljno piše što treba napraviti da se kvar popravi.
Ili bi bilo dobro imati nešto slično „kuharici“ gdje bi bili precizno opisani recepti kako rješavati neke probleme i kako se ponašati u određenim situacijama.
„Troubleshooting“ priručnik za rješavanje problema
(Izvor slike: https://www.amazon.com/...)
Nažalost, ne postoji takav priručnik i nije ga moguće ni uz pomoću najboljih računala kreirati, jer su društvena i poslovna okolina i samo poduzeće previše složeni sustavi koji se neprestano mijenjaju i na čije ponašanje utječe bezbroj različitih parametara.
Zato se menadžer mora oslanjati na svoje znanje, iskustvo i odgoj i svaki puta ponovo donositi odluke za koje se može nadati da će biti ispravne.
Kada bi postojalo nešto takvo za menadžere, tada bi svaki malo marljiviji čovjek mogao napamet naučiti rješenja problema i mogao biti dobar menadžer. I onda bi poslovne škole mogle stvarati dobre menadžere.
Nažalost, to tako ne ide.
Menadžer mora imati mnogobrojna znanja koja su opisana u knjigama, ali nikada ne zna koja znanja u kojoj situaciji će mu trebati i kako ih mora koristiti. Svaka situacija u kojoj se nađe je nova i nema knjiga s uputama kako se snalaziti u pojedinoj situaciji. Menadžer svoja znanja mora koristiti da stalno improvizira i nalazi rješenja za svaku novu situaciju.
Mora se ponašati kao vrstan jazz glazbenik koji odlično poznaje svoj instrument, ima vrhunsku tehniku, odlično zna svirati po notama na temelju znanja koja je stekao u školi. I tek kada je vrhunski naučio svirati instrument, tek tada može odbaciti note i improvizirati i svirati prema trenutnoj inspiraciji.
Kada govorim o tome, uvijek se sjećam onih glupih diskusija u kojima su raznu mudraci govorili: „Treba smanjiti količinu gradiva kojim nepotrebno opterećujemo đake u školi. Svjesni smo da im u životu neće trebati niti 10% od toga“. I takvi stavovi često nailaze na opće odobravanje. Na to sam uvijek imao spreman odgovor: „Slažem se da čovjeku u životu ne treba ni 10% svega onoga što nauči u školi. Ali nikada ne znaš kojih 10% će ti trebati.“
Poduzeće je kao sat s mnogo kotačića, koji svaki ima svoju ulogu i zadaću, ali svi zajedno djeluju da sat pokazuje vrijeme. Mi ne trebamo znati djelovanje svakog kotačića za sebe, ali moramo znati ide li sat i pokazuje li točno vrijeme, što u njemu vrijedi, a što ne vrijedi.
Isto tako, rukovoditelj poduzeća ne treba znati kako funkcionira svaki dio, ali treba znati kakve rezultate moraju ostvarivati i kakav cilj poduzeće treba postići. Treba znati dovesti u sklad osnovne komponente, odnosno funkcije[1] poduzeća.
Menadžer je kao pilot aviona. Pilot mora, naravno, znati upravljati avionom. Ali mora poznavati i svoj avion, njegove dijelove i znati kako funkcioniraju. Menadžer ne može biti specijalista za sve, kao što ni pilot ne mora znati popraviti hidrauliku u avionu ako se pokvari. Ali menadžer mora znati kako djeluje cijeli poslovni sustav sa svim funkcijama, mora znati trendove razvoja proizvoda, poznavati tržište i još mnogo toga da bi mogao upravljati poduzećem, mijenjati ga, unapređivati i držati pod kontrolom. Kao što je rekao menadžer Ivan Milčić[2]: „Direktor mora znati 'fizikalnu sliku' cijelog poduzeća da ni znao kako cijeli sustav funkcionira i kako jedan segment djeluje na drugi.“
Dobro poslovna škola trebala bi naučiti menadžere da dobiju širu sliku cijelog poduzeća, kakao funkcionira i kako pojedine funkcije i procesi djeluju jedni na druge.
Znanje o unapređenjima, inovacijama i restrukturiranju
U zadnjih 30 godina, u ovom našem tranzicijskom razdoblju vjerojatno najvažnije znanje koje su menadžeri u našim poduzećima trebali je znanje o tome kako unapređivati poslovanje, provoditi reorganizaciju, restrukturiranje i poticati stvaranje inovacija. A ta znanja se nisu nigdje mogla dobiti niti na našim fakultetima ni u našim poslovnim školama.
U državnim poduzećima menadžeri su početkom 1990-ih trebali organizaciju poduzeća i način poslovanja drastično promijeniti i prilagoditi tržnom poslovanju. Kako to učiniti, gdje naći upute ili neku literaturu iz koje bi mogli dobiti znanje kako to učiniti? Knjiga nije bilo, a ni na fakultetima se nije moglo ništa o tome naučiti. Profesori na ekonomskim fakultetima cijeli svoj sveučilišni staž proveli su naučavajući samoupravno gospodarstvo na marksističkim temeljima i nisu imali pojma što bi menadžeri u novonastalim, okrutnim i turbulentnim uvjetima trebali raditi. Čak nisu imali ni minimum znanstvene znatiželje. Ni na Strojarskom fakultetu gdje postoji katedra za organizaciju poduzeća o unapređenjima poslovanja ne znaju puno više. Krajem 1980-ih i početkom 1990-ih na Strojarskom fakultetu je katedru organizacije držao jedan profesor koji je bio poznat po tome što je volio ići u poduzeća koja su imala problem u poslovanju i vodio projekte unapređenja. Nažalost, svi ti projekti su završili u prvoj fazi koja se zvala „UTVRĐIVANJE STANJA“. Nakon toga su napisali elaborati ili knjigu, projekt je uvijek propao i poduzeće s njim.
U godinama kada su se u Končaru odvijali nevjerojatni procesi promjene poduzeća ni jedan znanstvenik s naših fakulteta nije došao vidjeti što se to događa. Niti su to razumjeli, a nije ih ni zanimalo. U isto vrijeme je jedan znatiželjan profesor iz SAD, iz Babson Collegea došao u Končar zanimajući se za te nevjerojatne procese. Cijelo hrvatsko gospodarstvo i sudbine stotine tisuća ljudi došle su u ruke ljudi koji nisu bili pripremljeni ni obrazovani za to što trebaju učiniti. Nije bolja situacija bila ni bilo gdje drugdje u svijetu, ni u jednoj drugoj bivšoj socijalističkoj zemlji koja je prolazila mučno i okrutno tranzicijsko razdoblje.
Jedan član Uprave Končara početkom 1990-ih je iskreno rekao: „Nas će zapamtiti jedino po tome kako smo provodili stečajeve.“ Sve ostalo što su radili na razini Uprave holdinga bilo loše, često katastrofalno. Uspjeh Končara je tada ovisio, a i sada ovisi o jednoj maloj skupini menadžera, tada vrlo mladih, u nekoliko tvornica uglavnom u Jankomiru koji su, iako neiskusni, uspješno nakon stečaja „kretali od nule“, provodili reorganizaciju i restrukturiranje i sada su to vrlo uspješna poduzeća. Bila je sretna slučajnost da su izabrani pravi ljudi, dok je za druge tvornice izbor menadžera bio katastrofalan. Končareve tvornice transformatora u Jankomiru 1991. bile su u stečaju, svi zaposlenici su otišli na burzu i započinjale od „nule“, a danas imaju isti broj ljudi kao i u najboljim danima prije 1990., ali i deseterostruko veću produktivnost. Uz to su uspješni izvoznici na globalnom tržištu. Koliko to naših profesora na fakultetima i poslovnim školama zna? Koliko ih uopće razumije što to znači? Zanima li ih to uopće?
Je li netko pozvao na fakultet menadžere iz tvornica transformatora da na fakultetima drže predavanja o restrukturiranjima i unapređenjima poslovanja i da studenti i nove generacije menadžera dobiju znanje o tome? Naravno da nije.
Sada su svi ti menadžeri u mirovini, puni iskustva i znanja, međutim, nitko ih ne treba, a razna restrukturiranja u poduzećima provode se nestručno i površno, provode ih pravnici i ekonomisti bazirajući sve aktivnosti samo na stabiliziranju financijske situacije, na ovaj ili onaj način.
Najsloženiji projekt restrukturiranja jednog poduzeća u Hrvatskoj bio je osnivanje i organizacija Zagrebačkog holdinga. Cijeli taj proces vodio se na tako nestručan, primitivan i neprofesionalan način da nisam mogao vjerovati da je to u Zagrebu moguće. A da bi se prikrilo to neznanje i neodgovornost sve su željeli prekriti jednim skupim „znanstvenim“ elaboratom koji je čelništvo Grada Zagreba naručilo od Ekonomskog instituta (ili fakulteta). Bilo me je sram kada sam čitao taj krajnje loš i površan uradak.
A ljude koji su se dokazali u restrukturiranju i unapređenju poduzeća nitko ništa ne pita.
Posebno je važno i nužno znanje o restrukturiranju u ključnim fazama rasta i razvoja poduzeća koja su nastala na poduzetnički način. Tijekom rasta i razvoja poduzeća dolaze u faze u kojima moraju drastično promijeniti način rada, organizaciju i način upravljanja. Te promjene su teške, bolne i zahtjevne, a najčešće ih provodi poduzetnik, vlasnik poduzeća koji je osnovao poduzeće, vodi ga od početka i u pravilu je najveća kočnica promjena. A još je veći problem, ako procese promjene provodi novi menadžment poduzeća, često djeca poduzetnika, a stari vlasnik je najveći kočničar promjena, iako je svjestan da „nešto treba napraviti“.
I u tim, često okrutnim procesima menadžerima nitko ne pomaže, nema literature na koju se mogu osloniti, nema mjesta na kojem bi stekli to znanje, a na fakultetima svi profesori koji predaju menadžment i organizaciju o tome ne znaju ništa.
Kada se govori o obrazovanju menadžera to sve treba uzeti u obzir.
Strateške odluke i one druge
Jednom sam pročitao šaljivu priču vezanu uz strateški menadžment:
„Kroz džunglu se probija jedna dobro opremljena ekspedicija. Sve je odlično organizirano, imaju dobru opremu, dovoljno ljudi, istraživači su vrhunski. Dobro napreduju, sve ide po planu i svi su zadovoljni. Tada netko zaviče:
'Ljudi, stanite! Fulali smo. Pa mi napredujemo kroz krivu džunglu.'
Vođa ekspedicije je bio dobar menadžer, stalno je donosio dobre odluke i brzo su napredovali. Jedini je problem bio što je već u početku donio pogrešnu odluku i što su dobro napredovali u krivom smjeru.
Ako se u početku napravi strateška pogreška i krene u krivom smjeru, nikakve važnosti nema ako je tim efikasan, dobro organiziran i dobro vođen. To isto vrijedi i u obrnutom slučaju. Ako se u početku donese dobra, važna strateška odluka i krene se u pravom smjeru, može se podnijeti i manja efikasnost, greške u radu i greške u operativnom rukovođenju. Niti jedno poduzeće nije savršeno, svakom se mogu naći velike greške i loši dijelovi. Ali bitno je da poduzeće „plovi“ u pravom smjeru.
Menadžer koji je pravi vođa, lider bavi se smjerom i pazi da se ne napreduje kroz „krivu džunglu“, dok običan menadžer se bavi brzinom kretanja, ali se brzo i efikasno može kretati i u krivom smjeru i kroz krivu džunglu.
Upoznao sam vrlo uspješne poduzetnike, velike izvoznike, imaju dobar proizvod, uspješni su na tržištu, pobjeđuju konkurenciju, poduzeća im stalno rasu i jako ih cijenim, ali kada bih cjepidlačio i školski ih analizirao uočio bih mnogo operativnih grešaka, grešaka u izboru rukovodećih kadrova, grešaka u organizaciji, u dokumentaciji, u pojedinim operativnim odlukama. Međutim u važnim i prijelomnim trenucima, kod izbora i razvoja proizvoda, kod investiranja, kod izbora poslovnih partnera i tržišta, uvijek su donijeli pravu, stratešku, dugoročno opravdanu odluku.
Par puta sam ih pokušao prijateljski upozoriti na određene greške, dati im savjete kako da to isprave. Lijepo su me poslušali, ali su i dalje radili po svojem. Oni žive u svom filmu i njihove greške su dio njih i dio njihove osobnosti i njihovog uspjeha.
Onda sam odustao od prigovaranja. „Tko sam ja da im prigovaram i dajem savjete. Njihov uspjeh opravdava sve njihove postupke i sve njihove greške. I moji prigovori su potpuno nevažni,“ zaključio sam.
Opravdanost njihovih strateških odluka nije se moglo odmah vidjeti, te odluke su bile izbor puta koji vodi u neizvjesnost. Rezultat se vidio u budućnosti, nakon nekoliko godina. Zato su sve strateške odluke pune rizika.
I rijetki su ljudi koji imaju viziju, sposobnost izbora pravog puta i preuzimanje velikog rizika.
Najbolji top menadžeri predviđaju i prate promjene u okolini i prilagođavaju im se. Prate trendove razvoja, predviđaju budućnost i pripremaju se da ih budućnost ne iznenadi. Odluke koje donose u svezi s tim su strateške odluke.
Koliko je za dobru stratešku odluku važno menadžersko obrazovanje?
Najvažnija sposobnost koju menadžer mora imati je sposobnost donošenja odluka. Ta sposobnost ne može se umjetno usaditi u čovjeka, s tim se ljudi rađaju, to imaju ili nemaju.
Psiholog dr.sc. Igor Mikloušić u jednom intervjuu je rekao:
„Kada promatramo svijet oko nas, gledamo kroz prizmu naših stavova i našeg karaktera. Tako funkcioniramo. I to je zapravo nesvjesno. Većinu odluka donosimo iz tog nesvjesnog dijela. Iz pohranjenih obrazaca, emocija, trauma, odgoja.“
Strateške odluke donose top menadžeri, jer njihove odluke djeluju dugoročno na cijelo poduzeće i oni u pravilu imaju veliku samostalnost u donošenju odluke. I snose veliku odgovornost. Menadžeri na nižim razinama donose odluke koje se tiču njihovog relativno uskog područja djelovanja i odgovornosti, a za riskantnije odluke moraju se konzultirali s top menadžerom.
Sposobnost donošenja strateških odluka i preuzimanje odgovornosti ne dobiva se u školi, to su osobine koje se dobiju rođenjem, kroz obitelj i bruse kroz životni put. Baziraju se na intuiciji i stvaraju u iracionalnom dijelu ličnosti menadžera. Naravno, školovanje omogućuje stvaranje dobrih podloga, banki podataka i informacija, omogućuju posebno analizu trendova razvoja tržišta i znanosti, što sve olakšava donošenje odluka i djelomično smanjuje rizičnost odlučivanja. Zato je nužno da se menadžeri školuju.
Ali, svaka strateška odluka je velikim dijelom put u nepoznato.
Strateške odluke donose se u trenucima krize kada takve odluke omogućuju poduzeću izlazak iz krize ili kada se analizom tržišta i trendova razvoja znanosti može zaključiti da je nužna preorijentacija i prelazak na nova područja djelovanja, razvoj novog proizvoda, ulazak na nova tržišta ili ulazak nekog novog strateškog partnera i slično.
U većini slučajeva, ako se ne donese ispravna strateška odluka u trenucima kada je nužna radikalna promjena smjera djelovanja i poslovanja, poduzeće može propasti.
Prave menadžerske vrijednosti mogu se uočiti samo
- U trenucima kriza i problema
- Kada treba motivirati ljude
- Kada se donose strateške odluke
Tada se vidi je li netko samo dobar, školovan menadžer ili je pravi lider. U trenucima krize pokazuje se je li menadžer pravi lider sposoban donositi strateške odluke ili je samo dobro obrazovani „kapetan za mirno more“.
Top menadžeri strateške odluke ne donose često, možda nekoliko puta u životu, a neki nikada.
Nakon donošenja strateške odluke menadžer treba osigurati da poduzeće dobro funkcionira i bude sposobno efikasno realizirati nove zadatke koji proizlaze iz strateške odluke.
Kako se ocjenjuje top menadžer
Sigurno je da se top menadžeri ne ocjenjuju po tome kakvo menadžersko obrazovanje imaju i kakve su ocjene dobili u poslovnoj školi. Ocjenjuju se po tome kakve rezultate ostvaruje poduzeće kojim rukovode.
Ili bi barem tako trebalo biti.
U knjizi koja je izdana povodom 100 godina poduzeća KONČAR predstavljeni su mnogobrojni menadžeri, stručnjaci i znanstvenici važni za razvoj Končara. Među njima je tekst o uvaženom gospodinu koji je završio najugledanije svjetske poslovne škole, a na nekoliko njih je bio i profesor. Uz to je bio u upravi nekoliko Končarevih poduzeća prije 1990., znači imao je i iskustvo iz prakse. To sve izgleda dovoljno da ga se ocijeni visokom ocjenu. Jedino, što u tekstu ne piše da su poduzeća gdje bio u top menadžmentu otišla u stečaj ili bila blizu bankrota.
U istoj knjizi je visokom ocjenom ocijenjen Predsjednik uprave Končara u razdoblju poslije 1990. godine s obrazloženjem da je uspješno vodio restrukturiranje poduzeća nakon 1990. godine. Naravno, nije navedeno da to restrukturiranje znači da se poduzeće s 24.000 ljudi smanjilo na 4.000 i da je sa svojim suradnicima donio niz katastrofalnih odluka koje su donijele velike gubitke poduzeću.
Znači, i pokušaj ocjenjivanja menadžera dolazi na skliski teren. A u javnosti se menadžeri ocjenjuju na temelju površnih i nedovoljnih informacija, raznih uskih interesa i nekompetentnih ocjenjivača.
Top menadžeri se ocjenjuju samo po tome koliko je poduzeće uspješno i kakve su strateške odluke donijeli i jesu li uopće donosili strateške odluke. O poznatom i uglednom menadžeru velikog hrvatskog koncerna u vremenu oko 2000. godine jedan moj prijatelj je rekao: „U Crkvi nas uče da se grijeh može učiniti 'mišlju, riječju, djelom i propustom'. A on je činio veliki grijeh 'propustom', jer je propustio donositi važne odluke. Njegov je najveći grijeh 'nečinjenje.“
Zato taj menadžer nije radio ni neke ozbiljne greške pa se zadržao na direktorskom mjestu i za vrijeme svih vlada i lijevih i desnih. A u javnosti je imao veliki ugled da su mu zaboravili „nepodopštine“ koje bi svakom drugom upropastile karijeru.
Izgleda da je jednostavno ocjenjivati top menadžera, jer se kroz ostvarenu dobit, odnosno uspješnost poslovanja poduzeća lako ocjenjuje tko treba dobiti dobru, a tko lošu ocjenu. Međutim, to ipak nije jednostavno, jer se menadžeri ocjenjuju na razne načine i kroz razne kriterije.
U kapitalizmu top menadžera ocjenjuju vlasnici, odnosno dioničari. Ali dioničare zanima samo vrijednost dionica, a posebno porast vrijednosti njihovih dionica, a menadžere zanimaju samo njihovi bonusi koje dobivaju. A briga za vrijednosti dionica često može biti štetna za dugoročni razvoj poduzeća i može biti prepreka za radikalne, riskantnije poteze. Izopačenost takvog sustava najbolje se mogla uočiti 2008. godine, kada je zbog pogrešnih poslovnih odluka menadžmenta vodećih američkih banaka i njihove krive procjene trendova razvoja tržišta nekretnina došlo do sloma financijskog sustava, najprije u Americi, a onda u velikom dijelu svijeta. Bijes javnosti izazvala je činjenica da su si menadžeri tih banaka i pored katastrofalnih rezultata isplaćivali milijunske bonuse.
U kapitalizmu menadžeri se ocjenjuju na skupštini Društva i na Nadzornom odboru, gdje se analiziraju izvješća o poslovanju i planovi za buduća razdoblja. To tako treba biti, ali je problem da su vrlo često u našim skupštinama i u nadzornim odborima potpuno nestručni ljudi koji ne razumiju izvješća i s kojima se da lako manipulirati. Pošaljite predsjednika Skupštine i članove Nadzornog odbora na službeni put u Ameriku ili u Kinu oni će vam stalno davati pozitivne ocjene i izabirati vas koliko god puta treba.
Pamtim slučajeve iz 90-ih godina kada su se jako hvalili naši menadžeri koji su bili plaćeni po tome koliko su ušteda ostvarili i na kraju godine na osnovi toga ostvarivali značajnu dobit. U javnosti se to shvaćalo kao pravi način da se menadžeri plaćaju „po učinku i po rezultatu“. Trebalo je imati barem malo menadžerskog obrazovanja da se shvati da to „ne bu dobro završilo“. Takvi „sposobni i uspješni“ menadžeri troškove su smanjivali tako što su kupovali jeftinu, a nekvalitetnu robu, smanjivali su nužno održavanje, nisu kupovali rezervne dijelove, zaustavljali su investicije, otpuštali su ljude i nakon „uspješnih“ godina u kojima su dobili velike bonuse uspjeli su upropastiti poduzeće.
Sjećam se i velikih akcija smanjivanja troškova u Zagrebačkom holdingu. Donesena je odluka da se jako centralizira nabava materijala, dijelova i usluga. I to se slavilo kao način da se smanje troškovi nabave, smanji mogućnost korupcije i onemoguće razni šefovi nabava u raznim poduzećima da samostalno, bez kontrole nabavljaju materijale, jer je to „neracionalno“. Gradonačelnik i čelništvo Holdinga hvalili su se velikim uštedama koje će ostvariti. Čak su iznosili u medijima uštede mjerene u desecima milijuna kuna. Svekoliko javnost je bila oduševljena, a mediji su ih hvalili.
I što se dogodilo?
Došlo je gotovo do blokade sustava. Za najobičniju nabavu sitnog inventara trebalo je nekoliko mjeseci, jer su se količine materijala iz raznih podružnica najprije objedinjavale i onda išle u proces odlučivanja koji je jako dugo trajao, naručivanje rezervnih dijelova za tramvaje i ostala vozila, strojeve i raznu opremu je zaustavljeno, nije bilo rezervnih dijelova i dio tramvaja i autobusa nije mogao ići u promet, zaustavljene su investicije. Nismo nikada čuli kolike su uštede „ostvarene“, a kolika je šteta nastala. Ali i dalje možemo čuti od raznih novih reformatora i ljudi koji bi se htjeli baviti restrukturiranjem i novim organizacijama kako treba „objediniti javnu nabavu“, jer će se time ostvariti velike uštede.
Imalo obrazovani i malo iskusniji menadžer je sve to mogao predvidjeti, nažalost Holdingom i Gradom Zagrebom su upravljali potpuno neobrazovani ljudi. (Politički studij „Obrane i zaštite“ ne može se ubrojiti u nekakvo obrazovanje menadžera.)
Pored toga, takva neobrazovana ekipa upustila se u jedan od najvećih organizacijskih projekata u Hrvatskoj, organizaciju novog holdinga u kojem je radilo 11.000 ljudi. U to vrijeme sam radio u Razvojnoj agenciji koja je bila dio Holdinga pa sam gledao stvaranje te organizacije izbliza. Budući da nešto znam o organizaciji i imam na tom području iskustva bio sam šokiran i zaprepašten primitivnim načinom rada.
Tim ljudima nije ni palo na pamet da bi trebali dobiti nekakvo menadžersko obrazovanje.
Nažalost, treba reći da je prije početka rada na organizaciji novog Holdinga od stručnjaka s Ekonomskog fakulteta (ili Ekonomskog instituta) naručen elaborat o projektu nove organizacije i o proračunu uštede. To su ljudi koji, inače, sudjeluju u procesima obrazovanja menadžera na Ekonomskom fakultetu. Taj elaborat je u Gradskoj skupštini predstavljen ljudima iz Gradskog poglavarstva, direktorima gradskih poduzeća i gradskim zastupnicima. Većina slušatelja nije ništa razumjela, neki su elaborat hvalili po partijskoj dužnosti, a drugi su šutjeli, usudili su se kritizirati samo neki stariji direktori. Ja sam bio utučen, jer nisam mogao vjerovati da znanstvena zajednica može napraviti tako loš i zapravo nestručan dokument. A onda sam se sjetio da je slična ekipa nekoliko desetljeća prije napisala sličan dokument kojim je opravdala čuveni projekt Obrovac koji je poslije imao gubitak preko milijardu dolara.
I u komunizmu su ocjenjivali direktore, ali po specifičnim kriterijima. Nije se pazilo na uspješnost poslovanja, a težište je bilo na zapošljavanju i izgradnji samoupravnih odnosa, što današnjoj generaciji može izgledati nerazumljivo. Poslovnih škola nije bilo, a za menadžere srednjih linija u velikim poduzećima su se organizirali razni seminari, dok direktori nisu trebali dobiti nikakvo poslovno obrazovanje.
Primjer „velikog“ menadžera iz tog vremena je Ante Marković koji je bio generalni direktor poduzeća Rade Končar pune 23 godine, od 1961.-1984. godine. U njegovo vrijeme »Rade Končar« je narastao s 2 tisuće na 24 tisuća zaposlenih, među kojima je bilo 4,5 tisuće inženjera i imao je tvornice u čitavoj bivšoj državi. I sada mnogi ljudi, a posebno mnogi končarevci imaju visoko mišljenje o direktoru Markoviću. U javnosti prevladava mišljenje da je bio veliki menadžer. Ali se ne spominje da su u njegovo vrijeme gotovo sve nove tvornice koje su izgrađene, Tvornica frižidera u Makedoniji, Tvornica malih motora u Ivancu u Hrvatskoj, Tvornica solarnih ćelija u Splitu, a možda i još neke bile konstanti gubitaši. Dobro su poslovale samo stare tvornice, kao Tvornica generatora. Analize koje smo radili početkom 1980-ih pokazale su da Končar zaostaje na svim područjima, ima zastarjelu tehnologiju, malo investicija i premali izvoz. Raspad Končara i stečaj velikog broja tvornica 1990-ih godina ima sigurno svoj uzrok i u vremenu Ante Markovića i u njegovom rukovođenju. Zanimljivo je da je Ante Marković poslije u 1990-ima poslovno surađivao s našim velikim poduzetnikom Brankom Roglićem, vlasnikom kompanije Orbico. O toj suradnji Roglić je rekao:
„Pokazalo se, nažalost, da Ante Marković nije znao ništa o biznisu. Nije ga razumio. Pa i nakon što smo se razišli, vratio mi je dug iz zajedničke kompanije. Isplatio me, znači, mojim novcem. Primio sam to, i nismo se više vidjeli. Ali tada je bilo uobičajeno da veliki direktori ne razumiju biznis. Oni su bili političari. To je bio i Marković.“
Ali je i danas percepcija javnosti da je Ante Marković, veliki, karizmatičan menadžer.
Zapadno gospodarstvo temelji se na dobrom menadžerima, tamo su vrhunski menadžeri slavni i basnoslovno plaćeni. Jesu li oni neki „vanzemaljci“ koji imaju sposobnosti donositi strateške, dugoročne odluke, jer vide trendove razvoja koje drugi ne vide i koji uspješno procjenjuju događaje u budućnosti koja je za obične smrtnike sakrivena? Jesu li oni proizvod njihovih vrhunskih poslovnih škola? Nažalost, i oni donose krive procjene kao i svi drugi. Nisu predvidjeli krizu 2008., a nisu ni dobro procijenili kuda ide Kina i još mnogo toga.
Najbolji primjer je čuveni američki menadžer Jack Welch, generalni direktor General Electrica kojeg su proglašavali „najuspješnijim menadžerom 20 stoljeća“ i bio je i najplaćeniji menadžer na svijetu. Kada je napuštao General Electric dobio je otpremninu od 417 milijuna dolara, najveću takvu isplatu u poslovnoj povijesti do tog trenutka. U mirovini je objavio tri knjige o menadžmentu koje su postale svjetske uspješnice. U tim knjigama je menadžerima preporučao da posluju u Kini i prebacuju proizvodnju u Kinu. Kina je u tom trenutku pružala jeftinu radnu snagu, pogodnosti za investicije i privlačila zapadne tehnologije. Njemu nije palo na pamet da to dugoročno nije održivo, da taj kineski kapitalizam koji vodi komunistička partija, a velike kompanije vode časnici kineske vojske stvara nenormalno stanje na tržištu i da će vlade pojedinih država reagirati. Preseljenjem američkih proizvodnih kompanija u Kinu značajno je povećana nezaposlenost u proizvodnom području SAD (Rust Belt,- Pojas hrđe). Taj je pojas nekoć predstavljao dom moćnog industrijskog sektora. Međutim, te tvornice danas stoje napuštene i hrđaju poput golemih spomenika urbanom propadanju. Zato je američki predsjednik Trump dobio izbore i pored ostalog, jer je obećao da će to promijeniti i stvoriti takve uvjete da će proizvođači dvaput razmisliti prije no što presele proizvodna postrojenja u druge države, a posebno u Kinu.
„Menadžer stoljeća“ je takvu reakciju u dugoročnoj strategiji morao predvidjeti, ali nije.
Hrvatski menadžment ili menadžment u Hrvatskoj
Kada govorimo o menadžmentu moramo riješiti jednu stalnu, načelnu dilemu. Postoji li nešto što bi se moglo nazvati "hrvatski menadžment", znači menadžment koji su sebi nosi određene naše specifičnosti, koje treba poznavati i koji će se u svom obrazovanju usmjeravati prema rješavanju problema u našim poduzećima ?
Ili se može reći - menadžment je menadžment, business je business, profit je profit. Znači, po takvom razmišljanju, menadžment je nešto kao matematika koja je ista i u Hrvatskoj, Hong-Kongu i Australiji. Kao što nema hrvatske matematike, po tom razmišljanju nema ni hrvatskog menadžmenta. U tom slučaju imamo samo "menadžment u Hrvatskoj " i za obrazovanje je potrebno samo „presaditi" nekoliko stranih poznatih, renomiranih poslovnih škola, dovesti strane profesore i problem će biti riješen, a naša poduzeća će voditi vrsni menadžeri.
Ipak, sve možemo postaviti i malo drugačije. Znanje nije samo sebi svrha, već je to alat kojim ćemo rješavati probleme. Menadžer svojim znanjem treba riješiti probleme koji stoje na putu ostvarivanja cilja poduzeća. Ako (uvjetno ) postavimo da je cilj svih poduzeća na svijetu isti, poslovna uspješnost, sigurno nisu isti problemi koji se postavljaju pred menadžere u Americi, Rusiji, Argentini, Mađarskoj, Koreji, Njemačkoj i Hrvatskoj. I nije isto znanje i sposobnost potrebno da se riješi problem u poduzećima u tim zemljama. Zato i imamo japanski menadžment, njemački menadžment, američki itd. Strani menadžeri koji su došli u hrvatska poduzeća nisu se dobro pokazali. A strani, skupi konzultanti koji su dolazili u naša poduzeća nisu ostvarili nikakav koristan rezultat, osim što su bili jako dobro plaćeni.
Zato bismo trebali imati sposoban hrvatski menadžment.
Hrvatska poslovna škola
Hrvatska poslovna škola trebala bi koristiti znanja svjetskih poslovnih škola i najbolja iskustva svjetskih menadžera, ali i poznavati naše probleme, okolinu u kojoj posluju naša poduzeća, naše društvo, kulturu i tradiciju.
U menadžmentu postoje osnovna, temeljna znanja i vještine što se uči u svim poslovima školama u svijetu. Ali su nužna i dodatna, specifična znanja koja ovise o:
- Poslovnim i kulturološkim značajkama poslovnog okruženja i društva
- Stupnju razvoja društva i okoline
- Fazi rasta i razvoja poduzeća
- Vrsti proizvoda i proizvodnje
- Položaja na globalnom tržištu
Sada se postavlja ključno pitanje tko poznaje dovoljno probleme hrvatskih poduzeća i hrvatskog gospodarstva i tko je sposoban definirati znanja koja su potrebna hrvatskim menadžerima. Naši znanstvenici ne poznaju hrvatska poduzeća, istraživanja provode anketama, nisu nikada bili u poduzećima, ne znaju kako poduzeća funkcioniraju, ne znaju s kakvim se problemima suočavaju menadžeri i, naravno, da ne znaju kakva specifična znanja menadžeri trebaju. I nisu u stanju kreirati koristan, originalan obrazovni program i sami nisu sposobni u njemu učestvovati. Zato je najjednostavnije prenositi znanja iz stranih knjiga i kopirati strane poslovne škole.
Osim toga uobičajeno je da se menadžment proučava na statičan način, kao menadžment u jednom tipičnom poduzeću koje ima oko 500 do 1000 zaposlenika, kroz tipične aktivnosti. Isto tako opisuje se jedan univerzalni, idealan menadžer sa znanjima koja „vrijede u svakom poduzeću“ i koji bi mogao voditi svako poduzeće od Končara do Hrvatskog narodnog kazališta ili neko malo „startup“ poduzeće.
Nažalost, to tako ne ide.
Treba uzeti u obzir:
- Ne postoji idealan, tipski menadžer niti univerzalno menadžersko znanje ni tipično poduzeće,
- Poduzeće je organizirani sustav koji se stalno mijenja, raste i razvija se
- Svaka faza razvoja ima svoje značajke – i u načinu rada, organizacije i rukovođenja
- Ono što je u jednoj fazi razvoja poduzeća normalno, u drugoj fazi to više nije,
- Tijekom tih faza mora se mijenjati i menadžer i mora dobivati svaki put dodatna znanja.
Ima još jedan problem kod poslovnih škola. Njih u pravilu vode ekonomisti i u školama dominiraju ekonomski pogled na poslovanje, financije i teme kao što su izbor i motiviranje ljudi, načini rukovođenja, marketing i prodaja, nastup na tržištu, pravni aspekt poslovanja i tzv. „soft skills“ kao što su pregovaranje, nuđenje kako predstaviti sebe i poduzeće i slično, odnosno znanja i vještine koje su potrebne kod raznih vrsta uslužnih poduzeća. A gotovo nigdje se ne uči o kreiranju i proizvodnji proizvoda, inovacijama i razvoju proizvoda, organizaciji proizvodnje, upravljanju kvalitetom i ostalim znanjima i vještinama koje potrebne kod proizvodnih poduzeća.
Osnovna slika poslovanja
(izvor slike: arhiva autora)
Pred dosta godina sam surađivao s jednom poslovnom školom koja je željela dobiti moderan i elitni status pa su u program ubacili i predavanja o inovacijama. Predavanja je držala profesorica, Amerikanka koja se prvi put susrela s temom inovacija. Dekanu i vlasniku škole sam rekao: „Predavanja o inovacijama su ispod razine drugog razreda srednje ekonomske škole“. Nakon toga smo se razišli.
Na kraju treba biti svjestan činjenice da menadžersko obrazovanje neće razviti i stvoriti sposobnosti donošenja odluka kod onih koji tu sposobnosti nemaju, ali će onima koji imaju tu sposobnost omogućiti da te odluke budu kvalitetnije. I omogućiti im da steknu širi pogled na poslovanje i položaj poduzeća na tržištu.
LITERATURA
[1] Funkcija (poslovna) - Skup istovrsnih, srodnih ili sličnih, ali i međusobno povezanih poslova kojima je se na najsvrsishodniji način realizira neki posebni zadatak poduzeća.
[2] Ivan Milčić, - (1950., Ivanec), menadžer, inženjer, diplomirao na Elektrotehničkom fakultetu u Zagrebu, najprije se zaposlio u Končarevom institutu, a onda u tvornici KONČAR-energetski transformatori. Od 1991. je Predsjednik uprave poduzeća KONČAR-Energetski transformatori d.o.o. Od 1995. je Predsjednik uprave poduzeća Končar Power Transformers d.o.o. u vlasništvu Končara i Siemensa.