Poduzetnički menadžment (8): Menadžerski stil upravljanja

Poznata je izreka „Stil je čovjek sam“. A to vrijedi i za menadžere. Poduzetnici i menadžeri, kao uostalom i svi ostali, razlikuju se po mnogočemu, a ono što je već „na prvi pogled“ uočljivo,  to je stil upravljanja.


Poduzetnici i menadžeri, kao uostalom i svi ostali, razlikuju se po mnogočemu, a ono što je već „na prvi pogled“ uočljivo,  to je stil upravljanja. Poznata je izreka „Stil je čovjek sam“[1]. Ta izreka francuskog enciklopedista Comte de Buffona iz polovine 18. stoljeća ističe da se u stilu, odnosno u načinu izražavanja ogledaju posebne značajke svakoga pojedinca, cijela njegova osobnost.

Menadžerski stil upravljanja je vrlo složen i izražava se kroz razne aspekte ponašanja. To su:

  1. menadžerska efikasnost,
  2. izbor menadžerskih uloga,
  3. odnos prema ljudima,
  4. odnos prema javnosti i društvenoj okolini,
  5. odnos prema promjenama.

1.Menadžerska efikasnost

Efikasnost[2] je temeljna osobina uspješnog poduzeća. Ali efikasnost poduzeća kreće iz jednog središta, iz jednog epicentra, a to je efikasnost direktora, čovjeka koji upravlja poduzećem. Efikasnost direktora vezana je uz sistematičnost, sustavan pristup rješavanju problema i to se onda širi na sve segmente poduzeća. Ali ako je direktor smušen, ako ima kaos na stolu, na radnoj površini  računala, u papirima i u cijeloj svojoj okolini, tada će se taj kaos i kaotičan način rada širiti na cijelo poduzeće.

Kada smo neefikasni? Kada  puno radimo, a ništa ne stignemo i rezultati su mali, kada stalno jurimo i zujimo na sve strane, a  važni poslovi nam stoje, kada za “ništa nemamo vremena, kada stalno sjedimo na sastancima, kad puno ulažemo u promociju i marketing, a malo prodamo, kada puno nudimo i pregovaramo, a malo  ugovaramo, kada puno ulažemo, a malo dobivamo, kada puno trošimo, a malo prihodujemo, kada puno radimo, a malo proizvodimo.“

Neefikasnost je bolest koja je još uvijek prisutna u našem gospodarstvu i cijelom društvu. Neefikasna su poduzeća u cjelini pa ne mogu biti poslovno uspješna, neefikasna je proizvodnja pa ona postaje nerentabilna, a rokovi isporuke proizvoda dugački, neefikasno se upravlja novcem i stvaraju veliki troškovi, neefikasno se nastupa na tržištu, pa i tamo gdje se i ulaže veliki novac ne ostvaruju se rezultati, neučinkoviti smo u komuniciranju, pisanju, djelovanju, u svemu.

Neefikasnost je jedna od najizraženijih karakteristika i najupornijih ostataka socijalističkog gospodarstva.

Efikasnost treba razvijati na dvije razine:

  1. na osobnoj razini
  • efikasnost menadžera,
  • efikasnost ostalih pojedinaca u poduzeću

     2. na razini poslovnog i proizvodnog sustava

  • efikasnost procesa, funkcija i sustava.

Veoma je važna osobna efikasnost pojedinaca, a posebno menadžera u poduzeću. Neefikasni pojedinci uništiti će efikasnost poduzeća. Efikasni pojedinci mijenjati će poduzeće da bude efikasno.

Temelj efikasnosti su:

  1. Ljudi - efikasnost svakog pojedinca, a posebno efikasnost menadžera.
  2. Organizacija - efikasnost procesa i cijelog sustava.
  3. Tehnologija - alat za postizanje efikasnosti procesa i sustava.

Efikasnost je usko povezana s motivacijom:

  • nije moguće postići efikasnost sustava s nezadovoljnim ljudima, a
  • nije moguće postići zadovoljstvo zaposlenih u neefikasnom sustavu koji ne ostvaruje dobit.

Efikasnost i djelotvornost

Kod nas, u literaturi postoji dosta velika zbrka pojmova koji su slični i preklapaju se, pa imamo efikasnost, učinkovitost, djelotvornost, efektivnost. Koristit  ćemo efikasnost i djelotvornost. Mnogi ne znaju razlikovati efikasnost od djelotvornosti.

Djelotvornost je postizavanje ciljeva, označava jesmo li cilj postigli ili ne. "Ako želite uništiti muhu, to možete djelotvorno učiniti gađajući je topom." To znači da proizvodimo proizvod u roku i kvaliteti, ali ne pazimo na troškove.

Efikasnost taj zadatak stavlja u odnos prema troškovima koje smo ostvarili da bismo postigli postavljeni cilj. Označava odnos izvjesne mjerljive koristi u odnosu na troškove koji su nastali postizavanjem te koristi. "Efikasnije će biti, ako muhu ubijete muholovkom". To znači u kratkom vremenu, s minimalnim troškovima, postići traženi rezultat. To znači da proizvedemo proizvod u roku i kvaliteti, ali uz minimalne  troškove.

Poduzetnici u svojoj početnoj fazi razvoja su djelotvorni, ali najčešće nisu efikasni, niti to pokušavaju biti. U početku im je samo važno da ostvare prve rezultate, da razviju i dotjeraju svoj proizvod, nađu svog prvog kupca, da na vrijeme ostvare prvu isporuku. Kod toga malo paze na troškove, troškovi su im u drugom planu, ulažu mnogo vremena, a i novaca da ostvare prve rezultate.

Na troškove, a time i na efikasnost poslovanja poduzetnici počnu više paziti kada im poduzeće malo naraste, kada imaju više ljudi, počnu stvarati i učvršćivati organizaciju, usavršavati i standardizirati procese. I kada im je važno da posluju pozitivno i da budu poslovno uspješni.

Međutim kod toga možemo otići u drugu krajnost, kada organizacija postaje efikasna, ali nije djelotvorna. To nastaje kod „starih“, birokratiziranih organizacija koje su usavršile svoju organizaciju i procese i koje jako paze da se sve odvija rutinski po sistematiziranim propisima. A sam rezultat koji postižu im dolazi u drugi plan, jer misle da u dobro organiziranoj organizaciji dolazi sam od sebe.

Najbolje su one organizacije, ona poduzeća koja su i djelotvorna i efikasna u isto vrijeme.

Kada se govori o efikasnosti i djelotvornosti, važno je da se to promatra i kratkoročno i dugoročno. Zdrava je ona organizacija koja je efikasna i djelotvorna i kratkoročno i dugoročno.

Nažalost, to je zapravo idealna, teško ostvariva situacija.

Poduzetnički paradoks

Kod poduzetnika se uočava poduzetnički paradoks: "Poduzetnik, zbog uvjeta rada, strašno teško može biti efikasan, a on to nužno mora biti da bi te oskudne resurse maksimalno iskoristio."

Težište efikasnosti malog poduzeća je na osobnoj učinkovitosti poduzetnika i njegovoj sposobnosti da sebe i svoje aktivnosti organizira i upravlja svojim vremenom.

Kada govorimo o efikasnosti, tada obično pretpostavljamo barem minimalnu raspodjelu dužnosti, specijalizaciju i podjelu posla. Ali, što reći za poduzetnike koji u svojoj početnoj fazi razvoja imaju malo zaposlenih i svi moraju raditi po desetak raznih poslova istodobno. Zbog toga su poduzetnici u početku često zbrkani, konfuzni, neorganizirani i redovito neučinkoviti. Mnogi od njih misle da postaju efikasni samo zato jer imaju malo ljudi, pa samim time i malo troškova. Međutim, istina je, zapravo, obrnuta. Mali poduzetnici ne mogu se koncentrirati na neki posao zato jer moraju raditi sve, od telefoniranja, razvoja proizvoda, pregovaranja i ugovaranja poslova do pisanja virmana i hodanja u FINU. Većina takvih poslova dolazi istodobno pa se moraju prebacivati s posla na posao, prekidati jedan posao i prelaziti na drugi, gube se u traženju potrebnih dokumenata, zabilješki, telefonskih brojeva. Zbog toga rade dan i noć.

Tako postaju vrlo neefikasni, jer niti jedan trenutak ne uspijevaju malo "stati na loptu", razmisliti, odrediti prioritete, odvagnuti što je hitno, a što je važno  i pokušati si organizirati posao, dan, tjedan. Nemaju niti tajnicu da im u tome pomogne, niti dovoljno suradnika da na njih raspodijele posao. A u početku nemaju dovoljno ugovorenih poslova da stvore prihode kojima bi financirali veći broj zaposlenika. Mnogi se stalno vrte u tom krugu, a neki iz tog kruga nikada niti ne izađu.

Efikasnost menadžera

Neefikasni menadžeri   odaju se  svojom  organizacijskom nesposobnošću.  Menadžer treba, u prvom redu znati organizirati sebe  da bi mogao organizirati rad drugih, ljude oko sebe, svoj ured, a nakon toga kao najvažniji zadatak cijelo poduzeće. Menadžer koji ne upravlja samim sobom neće biti u stanju upravljati ni svojim suradnicima.

Istine radi, moram priznati da sam upoznao poduzetnike koji su bili jako skloni stvarati kaos oko sebe, ali im je poduzeće unatoč toga bilo uspješno na tržištu. Kako je to moguće? To je bilo moguće samo zato, jer je ta kaotičnost proizlazila iz erupcije ideja koje su stalno „izlazile“ iz poduzetnika, stalnim novim idejama širio je kaos oko sebe. Posljedica te kreativnosti bili su inovativni proizvodi visoke tehničke razine i to je pobjeđivalo na tržištu. Međutim, kako  poduzeće raste, traži se sve veća efikasnost poslovanja i taj kaotičan stil rada postaje velika prepreka u razvoju poduzeća.

"Kako mogu postati efikasan?", pitao me jedan poduzetnik, za kojeg znam da je neučinkovit, konfuzan i da mu je poduzeće u lošem stanju. "Jako teško", rekao sam mu. Nisam ga htio utješiti lakim rješenjima: "Ne zato što se to ne može naučiti. Naprotiv, to se može i mora naučiti. Međutim, problem je u tebi. Efikasnost nije klasičan 'školski predmet'. To je samodisciplina i poslovna filozofija. To je način djelovanja u svim segmentima poslovanja i ponašanja, skup postupaka koji dovode do rezultata, ali i znanje o korištenju suvremenih pomagala koja povećavaju učinkovitost. Da bi se to uvelo, treba se početi mijenjati, treba početi uvoditi promjene u svemu i to od vrha do dna. A, to je najteže. Ti se prvi nećeš htjeti promijeniti. Najlakše je raditi po dosadašnjim navikama, ponašati se spontano, neorganizirano, kroz stalne improvizacije i ponavljanje pogrešaka, ne pazeći na trošenje vremena, energije i novca. Trebaš najprije napraviti bolni rez kod sebe, a nakon toga i u cijelom poduzeću."

Suvremeni biznis nesmiljeno traži efikasnost, traži učinkovite rezultate, najprije od direktora. On je zato i plaćen i mora se naučiti biti efikasan. Stalno srećemo ljude koji stvaraju zbrku oko sebe, izluđuju svoje suradnike i žale se da jednostavno ni za što nemaju vremena. Zbog stalnog "bombardiranja" novim i nepredviđenim zadacima i situacijama kojima su izloženi tijekom radnog dana, oni su uvijek u "škripcu" s vremenom, imaju hrpe papira na stolu, u kojima stalno nešto traže i ništa nisu kadri završiti. Ne znaju voditi sastanke pa se troši mnogo vremena bez ikakvih zaključaka, a ne znaju niti pisati jezgrovita poslovna pisma, već pišu dugačke smušene tekstove u kojima je teško razumjeti „što je pisac htio reći“. A najgore od toga je spoznaja da najviše vremena troše na potpuno nevažne i nepotrebne poslove koje jednostavno nisu u stanju izbjeći. To u stresne situacije dovodi i njih i njihovu okolinu. Oni se nikako ne mogu malo "odmaknuti" od te gužve, odrediti  točno što žele postići, u miru analizirati, klasificirati i rasporediti zadatke. I postati efikasni.

Naprosto neki ne znaju biti efikasni, kao što ne znaju jasno, analitički misliti, uočavati probleme, usmjeravati akcije i jednostavno se izražavati i kao što ne znaju jasno odrediti ciljeve djelovanja.

Efikasnost menadžera se izražava kroz rezultate („output“), a ne kroz uloženi trud („input“). Nije važno što i koliko menadžer radi, već što postiže. Menadžeri koji mnogo rade nisu  zato i efikasni. Na primjer imamo menadžere koji  mnogo rade, a nakon toga potpisuju štetne ugovore ili donose pogrešne odluke.

Kada opisuju svoj posao, mnogi menadžeri kažu: „Ja rukovodim s 100 ( 200, 1000..)  ljudi."

Menadžer koji zna što je to efikasnost kaže: „Ja sam odgovoran da ove godine, za 6 -10 posto povećam profit, s postojećim  resursima.“

Ljudi vole birokratske menadžere koji se drže pravila, dolaze na vrijeme na posao, odlaze na vrijeme i obično nemaju pravu sliku o tome što bi direktor trebao raditi i ostvarivati. Sjećam se jedne priče iz „starog KONČAR-a“.  Na sastanku radničkog savjeta jedan „svjestan drug“ (kako se to onda zvalo) kritizirao je direktora prodaje jer ga je vidio kako  pod radnim vremenom igra tenis, dok ostali moraju raditi. I svi su se pridružili osudi takvog ponašanja. Tada je generalni direktor rekao: „Da,  on je igrao tenis sa svojim inozemnim poslovnim partnerom. A nakon toga su potpisali ugovor o poslu od 10 milijuna dolara.“

U mnogim knjigama mogu se naći mnogobrojne upute menadžerima kako da postanu efikasni. U jednoj sam našao ovih pet korisnih uputa (naravno detaljno objašnjenih):

  1. upravljajte svojim vremenom,
  2. usredotočite se na krajnji doprinos,
  3. gradite na prednostima i vrlinama, a ne na slabostima,
  4. usredotočite se na nekoliko glavnih područja,
  5. donosite efikasne odluke.

Upravljanje uz pomoć ciljeva

Uz efikasnost povezana je i menadžerska metoda upravljanja uz pomoć ciljeva (MBO- Management by objectives) koju je kreirao čuveni menadžerski guru Peter Drucker[3]. Zasniva se na staroj izreci antičkog filozofa Senece[4]: „Kad čovjek ne zna u koju luku plovi niti jedan vjetar nije onaj pravi.“

Ako nemamo cilj, ne možemo ostvariti koristan rezultat.

 drucker-2

Peter Drucker (1909.- 2005.)

(Izvor slike: International management, siječanj 1976.)

Ako smo izgubljeni u šumi problema, svakodnevnih zadataka i neprestanih dvojbi, ne možemo biti efikasni i na efikasan način rukovoditi.

 IZGUBLJEN

Menadžer izgubljen u šumi problema ne može postići efikasnost.

(Autor slike: Milan Lekić, arhiva autora)

Zato se treba malo odmaknutih od trenutnih operativnih problema,  razmisliti, postaviti jedan dugoročniji cilj, a tada ćemo naći i put dio tog cilja.

 DO CILJA12022017

Ako menadžer ima pred sobom cilj kojeg treba dostići, naći će i put do cilja.

(Autor slike: Milan Lekić, arhiva autora)

Temelj te, zapravo, dosta složene menadžerske metode je u definiranju ciljeva koje menadžer i cijelo poduzeće trebaju postići i ocjenjivanje menadžera na temelju ostvarivanja tih ciljeva. Cilj je točka koju treba dostići, to je neko željeno stanje u budućnosti koje je dostupno, ali se ne može sa sigurnošću očekivati da ćemo ga dostići. Ciljevi moraju biti razumljivi i mjerljivi: „Ako ih ne možete mjeriti, zaboravite ih“.  

U odnosu na cilj definira se problem, a to je neočekivana zapreka na putu prema cilju.

CILJ_1

Cilj

Peter Drucker je rekao: „Ako imate 186 ciljeva ništa nećete napraviti. Zato se uvijek pitajte koja je jedna stvar koju želite učiniti“.  Iako je autor MBO metode upravljanja uz pomoć ciljeva, bio je i vrlo kritičan. Priznao je: „Upravljanje uz pomoć ciljeva funkcionira, ako znaš ciljeve. U devedeset posto vremena ih ne znaš“.

 2.Izbor menadžerskih uloga

Svako poduzeće je jedan živ organizam koji je stalno u pokretu, raste, razvija se, nazaduje, a ponekad i umire. U njemu djeluju različiti pojedinci i utječu na njega na razne načine. Razni autori, analitičari, znanstvenici, profesore htjeli su utvrditi zakonitosti po kojima se odvija interakcija između poduzeća i pojedinaca koji poduzećem upravljaju s ciljem da se utvrdi koje su osobine poduzetnika-menadžera optimalne za uspješan razvoj poduzeća. Međutim, poduzeće ima svoje razvojne cikluse i u svakom ciklusu ponaša se na drugačiji način pa neki menadžer koji je idealan za jednu fazu razvoja poduzeća, može u nekoj drugoj fazi biti kočnica i teret poduzeću.  A s druge strane, nema idealnog čovjeka, idealnog poduzetnika koji ima osobine idealne u svakoj fazi razvoja poduzeća.

Kako se snaći u tome?

U turbulentnom, vrlo kompleksnom previranju u poduzeću koje raste i razvija se u pojedinim faza u pojedinim fazama postaju dominantne pojedine temeljne aktivnosti, odnosno aktivnosti koje su bitne za razvoj u pojedinoj fazi. Nisu iste aktivnosti bitne u početnoj fazi, kada poduzetnik tek stvara poduzeće, traži svoje mjesto na tržištu, bori se da preživi i u fazi zrelog poduzeća, koje je organizirano, ima svoje mjesto na tržištu i bori se s jakom konkurencijom. Kod toga pod temeljnim aktivnostima ne mislim na rutinske zadatke koje obavlja poduzetnik, već na skup zadataka i način rada koji dominiraju u pojedinoj fazi rasta i razvoja i kojima poduzetnik utječe na razvoj poduzeća..

Mnogi profesori menadžmenta opisuju stil koji menadžer mora imati da bi uspješno upravljao organizacijom, odnosno očekuju da svi uspješni menadžeri imaju isti, idealan stil, pa u svojim knjigama opisuju idealnog menadžera.  Međutim idealnih ljudi i idealnih menadžera nema, oni ne postoje. Postoje različiti ljudi sa svojim vrlinama i manama, u nekim situacijama su bolji, a u nekim lošiji.

Zanimljivo mi je bilo pročitati kako Ischak Adizes[5] rješava taj problem u knjizi prvi put objavljenoj 1979., a koja je nakon toga doživjela mnogobrojna izdanja. Njegov način razmišljanja mi se čini najbliži mojem iskustvu. Ali ipak taj model ne prihvaćam u potpunosti zato, jer Adizes smatra da tim modelom rješava sve situacije u malom i velikom poduzeću, u svim institucijama, čak da vrijedi i za države.  To mi je malo pretjerano, jer sam uvjeren da nema čarobne formule koja vrijedi za sve.

Četri osnovne uloge

Ako vrlo isprepletena i složena zbivanja u poduzeću malo pojednostavimo, možemo uočiti 4 glavne vrste  tipskih utjecaja kojima poduzetnici djeluju na svoja poduzeća, odnosno, kao što to definira Adizes,  kojima oblikuju svoju ulogu u poduzeću.

Adizes opisuje četiri osnovne uloge, označava ih P,A,E i I,  koje poduzetnik treba obavljati da bi organizacija bila zdrava, to jest djelotvorna i efikasna kratkoročno i dugoročno. Te uloge su:

  • (P) – postizanje rezultata i ciljeva, zbog kojih organizacija i postoji. Ta uloga čini organizaciju djelotvornom i odgovara na pitanja „Zašto kupci dolaze k nama? Zašto smo im potrebni, koju i kakvu uslugu žele?“

Ulogom (P) u poduzeću zadovoljavaju se potrebe kupca, postiže djelotvornost i ostvaruju rezultati u što kraćem vremenu.

  • (A) – administriranje, organiziranje, sistematiziranje i dokumentiranje sustava.           Ta uloga djeluje na sređenje stanja u poduzeću, propisivanje procesa i načina rada, te smanjivanje troškova zbog ostvarivanje efikasnosti.

Ulogom (A) u poduzeću uređuju se i sistematiziraju procesi da organizacija radi prave poslove na pravi način, uz minimalne troškove.

  • (E) – poduzimanje[6]. To je poduzetnička uloga kreiranja novih pothvata, preuzimanje rizika, planiranje budućnosti, provođenje promjena i unapređenja. Osigurava uspješnu budućnost organizacije.
  • (I) - integriranje, međusobno povezivanje i integriranje dijelova poduzeća zbog dugoročnog opstanka organizacije. Ta uloga stvara jedinstvenu organizacijsku kulturu poduzeća i sustav vrijednosti. Integracija društveno i funkcionalno povezuje ljude u organizaciji i omogućuje da je cjelina nešto više nego zbroj pojedinačnih dijelova.

Te uloge su kao vitamini potrebni za zdrav život organizacije. Organizacija treba sva četiri „vitamina“ da bi mogla uspješno funkcionirati. Ako neki nedostaje ili ako samo neka uloga dominira, što je čest slučaj, organizacija će oboljeti.

Zamislite poduzetnika koji je izuzetan samo u ulozi (P), samo pazi da ostvari rezultate, da zadovolji kupce, ali je loš u (I) ulozi, odnosi među njegovim ljudima ne zanimaju, ne zanima ga niti budućnost poduzeća, niti ne razmišlja o njoj. U poduzeću vlada kaos, jer mu ne pada na pamet srediti organizaciju i sistematizirati procese, nije nikakav organizator, mrzi papire. On je odličan stručnjak, odličan inženjer, odličan u svojoj profesiji, ali ga ostalo ne zanima, on je osoba orijentirana samo na rezultat. Strašno puno radi, radoholičar je, ovisnik o radu, kao što je alkoholičar ovisnik o alkoholu, ne može bez njega. Misli da je nezamjenjiv i da će on sve najbolje napraviti, zato svi problemi čekaju njega. On je zapravo loš menadžer. Vidio sam ih mnogo. Ischak Adizes takve naziva „usamljenim jahačima“. „Zbog toga se usamljeni jahač ili radoholičar može nazvati menadžerom kojim upravlja kriza. On se problemom ne bavi dok problem ne postane kriza. Tek tada počinje jurnjava“, piše Adizes.

Zato menadžerski stil treba biti kombinacija svih uloga. A svaka kombinacija tih uloga stvara određeni stil pojedinog poduzetnika. Prema svom psihološkom profilu i prema još mnogim drugima karakteristikama pojedini poduzetnici na različite načine obavljaju te različite uloge – neke su im bliže i bolje se u njima nalaze, a za neke jednostavno nemaju afiniteta. Nitko nije odličan u svim ulogama, svatko ima svoje jake strane i svoje slabe strane, svoje vrline i svoje mane. Svatko je u nečemu dobar, a u nečemu loš. Svaki menadžer ima neku ulogu u kojoj se najbolje osjeća i koja najbolje odgovara njegovom osobnom psihološkom profilu. I u najvećem broju situacija ponaša se u skladu s tipskim ponašanjem iz te uloge. Može se posebno isticati u jednoj ili više uloga, ali nitko se ne može isticati u sve četiri uloge uvijek i u isto vrijeme i u svakoj situaciji.

Idealan, savršen  lider, menadžer, rukovoditelj ne postoji. Ali svaki menadžer mora obavljati i  ostale uloge i to uspijeva s različitim uspjehom.

Kada se menadžer ističe samo u jednoj ulozi, a u svim ostalim ulogama ne zadovoljava  niti minimum kriterija za te uloge, tada imamo stilove lošeg upravljanja. Da bismo za nekog mogli reći da može biti dobar menadžer mora barem zadovoljavati u sve četiri uloge. Odnosno u svim ulogama može biti prosječan, niti u jednoj se ne treba posebno isticati, ali ne smije biti izrazito loš u nekoj od uloga.  Ali  da bi od dobrog menadžera postao lider traži se mnogo više. Lider  mora biti izvanredan u barem dvije uloge, od kojih je jedna nužno mora biti uloga (I)-Integriranje.

Bez obzira što je važno da menadžer zadovoljava u sve četiri uloge, svaki ima ulogu u kojoj je najjači, koja ga najviše karakterizira i koja određuje dominantan stil njegova ponašanja. Po tome, prema Adizesu, imamo četiri dominantna tipa menadžera.

P – djelotvoran tip  (dominantna uloga P-postizanje rezultata )

Prisiljava organizaciju da postiže rezultate zbog kojih postoji. Posvećen je svom poslu, majstor u svom području,  radišan i produktivan, djelotvoran praktičar. Ima jaku potrebu da nešto postigne i ostvari rezultate. On je osoba koja zna i koja izvršava zadatke,  najčešće nije kreativan i ne iznosi nove ideje,  nije previše zainteresiran za međuljudske odnose,  ne voli sastančenja,  voli sve sam napraviti, ne zna delegirati, neprestano nešto radi, radoholičar. Njime upravlja kriza, rješava probleme,  ne voli komplicirati, pojednostavljuje stvari.

A – administrativni tip   (dominantna uloga A-administriranje)

Spor je, temeljit, metodičan, analitičan i nije sklon riziku,  važni su mu detalji, poštuje pravila, želi biti siguran, štedljiv, pazi na troškove,  uvijek zna što se dešava i može predvidjeti problem. Voli i stvara standardne procedure i organizirani sustav,  kontrolira sustav i otklanja nesigurnosti i neizvjesnost. Na posao dolazi točno na vrijeme i odlazi točno na vrijeme. Voli razmisliti dva puta, najprije razmisli, a onda se odluči.

Administrativni tip uvijek ima osjećaj da stalno treba ići za P tipovima s metlom  i   raščišćivati njihov nered.

Ne voli sukobe i izbjegava ih, jer ugrožavaju sustav. Ne voli promjene, jer remete uspostavljeni red i sustav i boji se gubitka kontrole. Više voli poslove obavljati na pravi način, nego da radi prave poslove..

Svjestan je da dobro administriranje i uređenje sustava omogućuje organizaciji da ne  treba svaki puta ispočetka „izmišljati kotač“, kada joj to zatreba.

Negativna krajnost administratora je birokrat. Birokrat obraća pozornost samo na formu, na pridržavanje pravila i propisa, na brojke do posljednje decimale, a ukupna slika je u drugom planu. Birokrat ne voli rizik, mrzi nesigurnost, može biti usredotočen na pogrešno tržište, razvijati pogrešan proizvod, ići u pogrešnom smjeru, ali njegova izvješća će uvijek biti savršena, jer su brojevi izračunati na treću decimalu i tekst oblikovan na propisan način.

E – poduzetnički tip  (Dominantna uloga E-poduzimanje)

Ima viziju i preuzima rizik u potrazi za tom vizijom. Kreativan je i sklon ulaziti u nove pothvate,  pun je novih ideja, od kojih mnoge brzo i zaboravlja. Proaktivno se postavlja prema budućim događajima,  on „vidi kroz maglu“. Brz je, ne razmišlja o detaljima i riziku, ni o troškovima. Želi da njegovi  podređeni budu na radnim mjestima prije njega i da odlaze poslije njega i da mu stalno budu na raspolaganju za realizaciju njegovih ideja. Puca u hodu, najprije odluči, a onda razmišlja. Mrzi kada mu netko ne dozvoljava da se „igra u pijesku”  i da radi što hoće. Stalno u sukobu s A tipovima koji ga žele obuzdati, disciplinirati i stjerati u red. Sam donosi sve odluke.

I – integrativni  tip   (Dominantna uloga I-integriranje)

Integrator, orijentiran prema ljudima i međuljudskim odnosima, razvija svijest ili kulturu uzajamne ovisnosti. Stvara  «ljepilo» koje povezuje ljude u sustavu, potiče unutarnji osjećaj pripadanja poduzeću i međusobnu ovisnost,  trudi se da ljudi djeluju kao tim, a ne kao pojedinci, ne voli sam donositi odluke, već voli grupni konsenzus.

Sposobnost (I) je ključna za dobro upravljanje, jer menadžer djeluje preko drugih da  bi ispunio ciljeve organizacije.

Naravno, integrativni tipovi imaju i svoju negativnu krajnost. To su oni koji ujedinjuju ljude bez obzira na cilj. Takvi nisu lideri, oni ne određuju smjer, već kažu: „Kuda biste željeli ići? Dozvolite da vas tamo povedem“.

Menadžeri i vođe, lideri

Najbolju kombinaciju svih navedenih uloga imaju lideri, vođe. To su izuzetni ljudi koji nisu samo odlični menadžeri, oni su mnogo više, jer imaju „ono nešto“ što ih odvaja od običnih, pa makar i odličnih menadžera. Sposobnost vođenja (leadership) nije isto što i sposobnost rukovođenja (management).

Uloga lidera i menadžera dobro se može oslikati kroz jednu šaljivu priču.

        Dobro organizirana istraživačka ekspedicija se mukotrpno, ali uspješno probija kroz afričku džunglu. Vođa ekspedicije je na čelu, iza njega su istraživači, pa  nosači i sve napreduje po planu. Sve ide odlično, brzo, disciplinarno i efikasno. Tada netko ne vikne: „Joj, fulali smo. Mi napredujemo kroz krivu džunglu“.

          Slična je i priča o ljestvama koje su podstavljene na zid da bih ga skupina ljudi mogla prijeći. Tada netko vikne: „Pa ljestve smo postavili na krivi zid“.

Menadžer se bavi  kontrolom i upravljanjem, logistikom i efikasnošću, organizira resurse da služe izabranim ciljevima.

Lider, vođa se bavi smjerom, vizijom, svrhom, načelima, izgradnjom ljudi i kulture,  izgradnjom snage poduzeća na vrijednostima i ispravnim načelima

Vođa se bavi smjerom, mora paziti da su „ljestve naslonjene na pravi zid“ i da ne napreduju kroz “krivu džunglu[7]”.

Menadžer se bavi brzinom napredovanja, ali može se brzo i efikasno djelovati u krivom smjeru i  kroz “krivu džunglu” i vješto se penjati preko pogrešnog zida. Menadžer određuje ciljeve (točku do koje ćemo stići ), putove (kako tamo stići) i načine (kako organizirati resurse).

Vođa ima kompas kao zbir načela i vrijednosti kojima će kreirati smjer, misiju i putove da stignu do cilja.

Jedno je naučiti momčad igrati, stvoriti taktiku za određenog protivnika, ali drugo je uspjeti prije važne utakmice, na tuđem terenu, dignuti moral momčadi, dati joj polet i povesti je u pobjedu.

Mnogi menadžeri nisu dobri vođe i obratno. Bilo bi zaista savršeno kad bi se u jednoj osobi uravnoteženo spojile obje sposobnosti.

Može se reći, da bi netko bio vođa mora posjedovati ovih pet osobina:

  1. pozitivna energija - sposobnost da stalno ide naprijed i stremi prema uspjesima i uživa u promjenama,
  2. sposobnost prenošenja energije na druge - svojom energijom nadahnjuju suradnike i oslobađa njihovu pozitivnu energiju, 
  3. strast - srčano, duboko i iskreno uzbuđenje kod obavljanja posla,
  4. odvažnost za donošenje teških odluka – njegove odluke su “da” ili “ne”, a ne “možda”,
  5. sposobnost provedbe, izvršenja - potreba da se svaki posao obavi do kraja.

Prve tri su dio osobnosti vođe koji voli druge ljude, život i rad, a zadnje dvije su  rezultat iskustva iz „mnogih bitaka“ i stečenog samopouzdanja.

Sve velike kompanije vezane su za imena ljudi koji su imali viziju razvoja kompanije, upornost i snagu da se ta vizija ostvari.

Jake osobe

U prosincu 2014. u tvornici RIZ održana je zanimljiva promocija knjige Mirka Kuljiša[8]Na valovima sudbine radioelektronike u Hrvatskoj (1942.-2014.)“. Knjiga govori o tome kako je radioelektronika u Hrvatskoj  nastala, kako se razvijala  tijekom više od 50 godina  i kroz kakve je razarajuće procese prolazila da bi danas ostala samo na nekoliko prilično malih proizvođača. Danas naši mladi ne znaju, a stariji su već zaboravili da je Hrvatska pred dvadesetak  godina imala elektroničku industriju koja je po vrijednosti i tehničkoj razini svojih proizvoda bila u svjetskom vrhu. Tijekom razgovora o knjizi svi smo uočili i istaknuli da je rast i razvoj naših, nekada velikih i značajnih tvornica kao što su RIZ, KONČAR, ĐURO ĐAKOVIĆ, TESLA, uvijek bio vezan uz jake osobe koje su ih svojom vizijom i energijom vodile (bez obzira što o tim ljudima mislimo u političkom ili nekom drugom smislu).

Uz jake osobe vezana je jedna misao Petera Druckera: „Strong people always have strong weaknesses“ (Jaki ljudi uvijek imaju i izražene slabosti.)

„Mali“ ljudi, razni birokrate, činovnici i slični vole udarati po velikim ljudima ističući njihove slabosti, s namjerom da ih ponize i približe sebi. Često sam čuo: „On je pijanac, voli popiti, ovaj voli ganjati ženske, onaj je pokeraš i još mnogo toga“. Iz svoje „žablje“ perspektive nisu htjeli reći: „Iza ovoga je ostala velika uspješna tvornica, ovaj je napisao kapitalna djela, odgojio mnogo generacija vrsnih stručnjaka, a onaj je došao do značajnih otkrića“.

3.Odnos prema ljudima

Odnos prema zaposlenicima je onaj segment menadžerskog stila koji se najlakše i najbrže uoči. I zaposlenici ga odmah osjete na svojoj koži. Početkom 90-tih od mnogih, nekada samoupravljačkih, a sada novopečenih kapitalističkih direktora, sam čuo: „Nikad nećemo biti uspješni s tim samoupravnim navikama. Sa samoupravljanjem je gotovo, i to bi svi morali shvatiti. Dosta mi je tih silnih sastanaka, rasprava, stalnih kolegija, zborova radnika ... Stalno nekomu moraš polagati račune, nešto obrazlagati i objašnjavati. Mene rasprave ne zanimaju. Treba napraviti što se kaže i - gotovo! Onaj tko neće, leti van!”

Takve izjave mogle su se čuti od mnogih direktora koji pod teretom obveza i odgovornos­ti, u uvjetima kad su dobili velika ovlaštenja, moraju izabrati uspješan način djelovanja i ponašanja. Dakako, rješenja se, kao njihalo, pomiču od jednog krajnjeg položaja prema drugom: od nekadašnjeg samoupravnog - punog lažnih iluzija o sudjelovanju u upravljanju, do autokratskog - punog iluzija da je to osnova uspješnosti kapitalističkih poduzeća.

Participativni, demokratski i autoritativni, diktatorski menadžeri

Ako zaboravimo samoupravni način rukovođenja, obično se smatra da se načini rukovođenja kreću između dvije krajnosti - diktatorskog, autorita­tivnog, i demokratskog, participativnog. A takvi se mogu naći i kod poduzetnika koji rukovode svojim poduzećima i kod onih koji rukovode poduzećima u držanom vlasništvu.

LEKIĆ-110102016

Participativni i diktatorski menadžeri

(Autor slike: Milan Lekić, arhiva autora)

Diktatori

Diktatorski rukovoditelji usredotočeni su na zadatak koji treba obaviti i skloni su osloniti se na autoritet svoga položaja. Sami donose odluke, naređuju drugima da ih primijene, nemaju povjerenja u suradnike brzi su na kritici, mogu biti grubi, a utjecaj postižu zastrašivanjem. Vrlo često se deru na svoje suradnike.

 s bičem16062017

Odnos diktatorskog menadžera prema zaposlenicima

(Izvor slike: časopis International Management, srpanj 1978.)

 

Oni rukovode podređenima, a ne suradnicima. Kod njih nema mjesta za doprinose podređenih u procesu odlučivanja, već samo poslušnost. U ekstremnom obliku, takvi menadžeri očekuju od podređenih da slušaju naredbe, da im se nikad ne suprotstavljaju niti postavljaju pitanja o naredbama koje dobivaju. Takvi se uglavnom okružuju poslušnicima, trećerazrednim ljudima, koji im nikad neće proturječiti.

lojalnost

Odnos  nekih zaposlenika prema diktatorskom menadžeru

(Izvor slike: časopis International Management, travanj 1976.)

U organizacijama u kojima vladaju diktatorski menadžeri među zaposlenicima se stvara atmosfera  ulizivanja, ogovaranja i „gaženja jednih preko drugih“ da se svide šefu i to djeluje izrazito demotivirajuće za većinu ljudi u poduzeću.

ULIZICE16062017

Ozračje u organizacijama s diktatorskim menadžerima

(Izvor slike: časopis International Management, travanj 1976.)

Bez obzira na to što da su neki autoritativni ljudi izuzetnih sposobnosti takvim načinom ipak uspjeli postići zapažene rezultate, mnogi diktatorski rukovoditelji galamom i osornošću, zapravo prikrivaju svoju nesposobnost, nesigurnost i strah da bi to okolina i suradnici mogli otkriti. I vode poduzeće u katastrofu.

Najgori od njih su  grubijani, arogantni, vlašću opijeni neotesanci.

 diktatorski menadžer16062017

Diktatorski menadžer

(Izvor slike: časopis International Management, rujan 1979.)

Vizija poslovanja i djelovanja tvornice ne može se prenositi na silu, autoritativnim načinom i galamom. To na ljude više ne djeluje. Na takvo ponašanje odgovara se otporom. Ljudi se nastoje suprotstaviti takvom  maltretiranju, (to se sada kaže „mobbing“[9]), dakako ne izravno, pa polako pružaju otpor, potiho sabotiraju, prigovaraju i golemu energiju ulažu da dokažu kako su takve naredbe i zadaci glupi i nepotrebni. Umjesto da tu energiju usmjere u pozitivnom smjeru.

Demokrate

Za razliku od njih, participativni, demokratski menadžeri stvaraju otvorenu atmosferu. Oko njih su suradnici, a ne podređeni. Oni nisu ništa manje zaokupljeni svrhom, radom, produktivnošću, napretkom i rezultatima od autoritativnih rukovoditelja, ali je njihov pristup drukčiji. Oni traže doprinose i suradnju od samog početka procesa odlučivanja. Razgovaraju o radu objektivno i poučavaju ljude o tome kako se mogu ostvariti poboljšanja. Potiču svoje suradnike na napore za postizanje uspjeha i daju im priznanje za njihov rad.

PARTICIPATIVNI MENADŽER16062017

Idealistična slika participativnog menadžera

(Izvor slike: časopis International Management, srpanj 1978.)

Dakako, i takav način ima svoje naličje, ako ga koriste ljudi koji ne znaju svoj posao, koji nikad ne mogu donijeti pravu odluku, nego jednostavno samo raspravljaju u stilu “ne želim nametati svoje mišljenje”, očekujući da sva rješenja i odluke donose njihovi suradnici.

Negativna krajnost takvog tipa menadžera su mlitavci, bez čvrstine, koji svima žele biti simpatični i svima se prilagođavaju. A oko njih u poduzeću se stvara kaos.

U što se demokracija može izroditi

(Izvor slike: časopis International Management, svibanj 1979.)

Zbroj svakodnevnih pomaka

Uspješnost poduzeća postiže se ako svi zaposleni djeluju u istom smjeru, svojom voljom, sa zadovoljstvom i motivacijom. Pomak poduzeća jest zbroj malih svakodnevnih pomaka i inicijativa na svim razinama i od svih zaposlen­ih. Prava je umješnost i sposobnost rukovoditelja potaknuti sve zaposlene da djeluju u tom smjeru. Mudrost jednoga čovjeka, ma koliko velika bila, ne može u zbroju nadomjestiti mudrost, inicijativu i ideje svih ljudi tvornice. Zbog toga suvremena iskustva najuspješnijih kompanija i knjige najvećih učitelja menadžmenta stavljaju težište na participativno rukovođenje i decentraliza­ciju odlučivanja. To znači prenošenje ovlaštenja za samostalne odluke na sve niže razine odlučivanja, ulijevanje samopoštovanja i stvaranje zadovoljstva u radu svih zaposlenih i atmosfere povjerenja, jer se tako pokreću svi resursi tvornice. Ali, društvo povjerenja ne znači društvo bez kontrole, u neredu, jer svačiji rad treba mjeriti i ocjenjivati, te to uvesti kao nešto posve uobičajeno.

Koji je način najprimjereniji?

Dakako, način se ne može izabrati iz udžbenika ili naručiti poštom: on ovisi o crtama ličnosti, karakteru, ob­razovanju, porijeklu, odgoju, prijeđenom životnom putu i iskustvima, dotadašnjim porazima i pobjedama.

Svaki od opisanih načina rukovođenja ima prednosti i mane.

Idealan menadžer

Uobičajeno je da u početnim fazama razvoja, kada se poduzeće bori da preživi, dominiraju pomalo diktatorske karakteristike menadžera. Ako se takav način rukovođenja nastavlja i u zrelim fazama razvoja takve značajke postaju patološke. U tim, zrelim fazama najkorisniji su integrativni, demokratski tipovi. Ali ne uvijek.

Idealan menadžer  bi bio onaj koji bi se u „mirno vrijeme“ mogao ponašati kao demokratski menadžer, a u vremenu krize, u trenucima oluja,  bio bi sposoban donositi  odluke i preuzimati  odgovornost  na sebe i  čvrsto držati kormilo poduzeća u  izdavati jasne naredbe ne dozvoljavajući paniku i malodušnost posade. Tada odluke treba donijeti brzo i autoritativno, bez rasprave. A to okolina od njega i očekuje. Neodlučnost i suvišne, „demokratske“  rasprave, u kojima se gubi dragocjeno vrijeme, dok situacija zahtijeva brzi odluke,  ruše autoritet koji se više neće moći vratiti.

Prava kvaliteta menadžer pokazuje se u trenucima kriza.

KAPETAN

Pravi menadžer u krizi čvrsto drži kormilo

(Izvor slike: https://impower.nz/...)

Velika je odgovornost rukovoditi ljudima, treba mnogo zrelosti, odlučnosti i smirenosti. Zato su vrlo opasni ljudi, a takvih nije malo, kojima taj posao služi za rješavanje osobnih problema i kompleksa, uzrokovanih osobnom nezrelošću, nesigurnošću i neznanjem ili dolaskom iz nekog nerazvijenoga kraja, ili nesređenim obiteljskim odnosima, ili osobnim neuspjesima. U takvih je svaka odluka djelomično opterećena željom da njome riješe i svoje psihološke traume.

Susreo sam dosta menadžera koji su svojim ponašanjem pokazivali da na poslu „liječe“ svoje komplekse, frustracije, a neki i psihičke probleme.

Mi smo svi čuli priče zaposlenika o nekim svojim šefovima koji su bili „strogi, ali pravedni“. Kroz te priče može se nazrijeti da ljudi na taj način doživljavaju idealnog rukovoditelja. Takav šef:

  1. individualnu učinkovitost svojih zaposlenika ocjenjuje često i prema strogim kriterijima, ali rezultate pravedno nagrađuje, mnogo traži i mnogo očekuje,
  2. trajno postiže visoku učinkovitost zaposlenika, jer jamči pošteno i zdravo radno okruženje u kojem napreduju i  ljudi i tvrtka,
  3. jamči sigurna radna mjesta za dobre radnike,
  4. poštuje načelo iskrenosti i otvorenosti,  s njim uvijek znate “na čemu ste”,
  5. visoko postavlja “letvicu” koju mnogi ne mogu preskočiti pa su nezadovoljni (i    ljute se na šefa).

Dok sam nekada još bio mladi tehnolog u Končaru,  upoznao sam u radionicama poslovođe „stare škole“ koji su me impresionirali. A tako se često ponašaju i „obrtnici, gazde stare škole“.

Takav gazda:

  1. ujutro svakog radnika pozdravi pita ga kako je, porazgovara o djeci, obitelji, zdravlju,
  2. najavi neke važnije poslove i planove, detaljno objasni dnevni zadatak,
  3. uvijek ima vremena porazgovarati o problemima riješiti ih,
  4. pokaže kako se nešto radi,
  5. ako treba kazniti, učini to energično i pravedno.

Jedan stari poslovođa mi je objasnio taj svoj stil rada: „Kada jutro obiđem sve radnike i pozdravim ih, vidim kako su i u kakvom su stanju, jesu li se dobro naspavali, jesu li lumpali po noći, imaju li brige, imaju li nekakvih problema, jesu li se svađali sa ženom. A i jesu li trgnuli koji konjačić prije posla u birtiji preko puta.  Sve je to važno kada raspodjeljujem poslove i kada se pripremamo za novi radni dan.“

Često puta sam čuo kako radnici za lošeg poduzetnika kažu:

  1. nikada pristojno ne porazgovaramo,
  2. samo se dere,
  3. nikada nema vremena niti živaca da mi pomogne i odgovori na moja pitanja,
  4. svoje neznanje prikriva galamom, problemi koje ima pritišću ga i onda se   iskaljuje na nas,
  5. slabo nas plaća i nezadovoljni smo.

DIKTATORSKI MENADŽER16062017_0001

Agresivan tip menadžera

(Izvor slike: časopis International Management, svibanj 1979.)

Na kraju možemo reći da dobar menadžer mora biti:

  1. rukovoditelj,
  2. mentor i učitelj,
  3. kontrolor,
  4. kolega,
  5. vođa tima.

I zato mora imati autoritet, kao sposoban rukovoditelj i ugled, kao čovjek.

 4.Odnos prema javnosti i društvenoj okolini

Svaki puta, kada razgovaram s poduzetnicima u svojoj radioemisiji jedno pitanje dotiče njihov odnos prema javnosti, njihovoj  okolini i zajednici u kojoj žive. Neki koji nisu bili spremni doći u emisiju rekli su da ih mediji i sama javnost ne zanima, jer imaju svoje tržište, svoje kupce, svoje poduzeće i ostali ih ne zanimaju. Jedan odličan poduzetnik iz Šibenika rekao mi je da je službena politika njegovog poduzeća da izbjegavaju nastup u medijima i eksponiranje u javnosti, jer od toga nemaju koristi, a mogu imati i štete. Nije promijenio svoj stav niti kada sam ga uvjeravao da ima neku obvezu i prema društvu i da svojim dobrim primjerom treba poslati pozitivnu poruku. Jedan poduzetnik iz malog mjesta iz blizine Zagreba me „otpilio“ i rekao je da je on poduzetnik, mora stvarati novce, boriti se za posao i nema vremena za medije, da je to samo gubljenje vremena. Dodao je da on svoje kupce zna, da ih nalazi u osobnim kontaktima, a ne preko medija. Takvim ponašanjem ti poduzetnici pokazuju ograničenost svog poimanja posla. Nakon jedne emisije na radiju ili članka u novinama vjerojatno neće odmah doći do nekog posla, ali bi trebali shvatiti da je imidž u javnosti koji se stvara i kroz medije važna komponenta marketinga. Takvi ne polažu mnogo niti na marketing, jer smatraju da je najvažnije otići s kupcem na janjetinu. 

Drago mi je da su takvi ipak u manjini.

Zanimljivo je da poduzetnici iz malih mjesta imaju važnu ulogu u zajednici  ne samo kroz punjenje proračuna grada ili županije ili kroz zapošljavanje već i kroz mnogobrojne aktivnosti kojima pomažu zajednici. Oni su duboko ukorijenjeni u zajednici koju čine njihovi susjedi, mjesto, grad i cijeli kraj u kojemu žive. Oni osjećaju odgovornost prema svima njima.  

Imao sam sreću da sam naše najbolje poduzetnike imao prilike upoznati kroz svoje  emisije o poduzetništvu, „ARGUMENTI“,  na HKR-u (Hrvatskom katoličkom radiju[10]) koje vodim od 1912. godine.

Na moje pitanje kakva je uloga poduzetnika u društvenoj zajednici Goran Šutalo, direktor i vlasnik poduzeća COLOR Emajl d.o.o.[11] iz Alaginaca, jednog malog slavonskog mjesta kraj Požege, u ožujku 2014., u mojoj emisiji na HKR-u  je rekao:

         „Znate, Požega je mali grad, sve se zna i sve se čuje jako brzo, i dobro i zlo. Pomažemo razna društva i manifestacije koje su značajne za naš kraj, a značajne su i za širu zajednicu. Na primjer, na festivalu Zlatne žice Slavonije, koji je značajan za našu Slavonije, uvijek smo sponzori, a budemo i glavni sponzori, na Festivalu graševine u Kutjevu, dajemo podršku našim vinarima, pomažemo i razna sportska društva.

         Želim pomagati ona društva gdje tata i mama i djed i baka idu gledati svoju djecu i unuke, a ne ona koja se bave kupovinom igrača i biznisom.  Pomažemo i aktivnosti u Crkvi, kao što je obnavljanje kapela, evo zadnje smo se aktivno uključili za kapelicu Sv. Šimuna, mislim da će za koji dan biti i gotova.“

ŠUTALO-3-IMG_1171

Goran Šutalo u emisiji na HKR-u, 18.3.2014.

(Izvor slike: arhiva autora)

Poduzetnik Antun Horvat, vlasnik tvrtke Dohomont[12] d.o.o., iz malog mjesta Goričani u Međimurju na zanimljiv i originalan način je pokazao brigu za ljude iz svog kraja. U svom metaloprerađivačkom poduzeću zaposlio je 2008. godine dvadesetak žena sa Zavoda za zapošljavanje. Te žene su se prekvalificirale i zaposlile za rad na strojevima i na obradi metala što je nekada bilo rezervirano za mušku radnu snagu. Dvadeset devet žena u pogonu Dohomonta savija željezo, zakiva, upravlja robotima za zavarivanje te sofisticiranim CNC strojevima. O tome mi je gospodin Horvat, u ožujku 2013. ispričao[13]:

        „Dogodilo se da u Međimurju sve teže možete naći radnike za metalnu industriju. Ne možete ni bravara više naći. I onda smo došli na ideju da vidimo možemo li na neka radna mjesta zaposliti žene. Našli smo žene koje su nekada radile u obućarskoj, tekstilnoj industriji, u trgovini, organizirali smo obuku, obučili smo ih i danas imamo izvanredne radnice. Mi želimo prema njima biti maksimalno humani, one rade samo u jednoj smjeni. Jako smo zadovoljni.“

Poduzetnik Alojzije Šestan, vlasnik poduzeća „Šestan.Busch“ iz malog međimurskog mjesta Preloga, poduzeća koji je najveći proizvođač kaciga na svijetu, u emisiji na HKR-u , 6.6.2017. pričao je o svom zanimljivom putu, o tome kako je stvorio poduzeće koje proizvodi nabolje kacige na svijetu,  a uz to smo ga upoznali i kao aktivnog člana svoje međimurske zajednice. On je  Nadzapovijednik stare hrvatske povijesne postrojbe Zrinske garde Čakovec, jedan je od najboljih svjetskih sudaca za speedway utrke, svirao je u tamburaškom orkestru, bio je prvi gradonačelnik Preloga i  aktivno sudjeluje u razvoju svog mjesta.

SESTAN-IMG_3803

Alojzije Šestan, u emisiji na HKR-u, 6.6.2017.

(Izvor slike: arhiva autora)

Zanimljiv je primjer poduzetnika Marijana Bušić, vlasnika poduzeća Potomac[14] d.o.o. On nema samo poseban proizvod, Croata kravate,  konkurentan na svjetskom tržištu, on je kroz taj proizvod stvorio hrvatski nacionalni brand, svjetski prepoznatljiv brand kao jedan od simbola hrvatskog identiteta. To je jedini pravi proizvodni brand stvoren u novoj Hrvatskoj. Znači, taj proizvod nije samo još jedan uspješan proizvod na tržištu, to je proizvod koji ima značajnu ulogu u široj društvenoj zajednici, u narodu, a upoznao ga je cijeli svijet. Priču o kravati gospodin Bušić je poslao u cijeli svijet kroz veoma atraktivne projekte. To su projekti „Kravata oko Hrvatske“, iz 2006., „Kravata oko Arene“, iz 2003., „Kravata u žitu“, „Kravat pukovnija“ i mnogi drugi. Procjenjuje se da je više od milijardu ljudi putem svjetskih televizijskih postaja vidjelo instalaciju „Kravata oko Arene“, taj dosad najveći projekt poduzetnika Marijana Bušića i njegovog tima.

Hrvatski sabor je  2008. godine, datum 18. listopada  proglasio Danom kravate u Republici Hrvatskoj. Tog je datuma „izvedena“ Kravata oko Arene. Ta inicijativa je na najboljem putu da postane međunarodni Dan kravate. Trebamo još spomenuti da se svake subote i nedjelje u središtu  Zagreba, na Markovom trgu, održava atraktivna smjena straže  Kravat pukovnije, što je još jedan projekt gospodina Bušića.

O tome mi je gospodin Bušić u emisiji na HKR-u, 20. svibnja 2014., ispričao:

        „Ja sam imao silnu želju pokazati svijetu što je meni važno. Važna mi je priča o kravati i htio sam cijelom svijetu to pokazati. U jednom projektu smo 60 dana išli po granicama Hrvatske s jednim crvenim koncem, startali smo u Dubrovniku, i tamo na kraju smo ju svezali. To je bila jedna gesta kojom smo pokazali da smo zajedno. Kraj sve muke koje imamo, koje pojedine obitelji imaju, zbog poplava i svega ostalog, kroz entuzijazam i pomaganje koji se svugdje pokazuje, povezali smo se, rađa se nova Hrvatska. To je bila gesta, pokazati kroz tu crvenu nit, da smo zajedno. Kravata oko Arene je bila dugačka 808 metara, a najširi dio 25 metara. Šivana je u Zagorju, alpinisti su se penjali, inženjeri su stvorili podlogu za čvor, ljudi su nam pomagali razvlačiti. I sada iz cijelog svijeta zovu i traže dopuštenje da slika uđe u razne knjige. Nedavno je RAI Uno to emitirao. Ta slika kravate oko Arene izlazi iz duše i ljudi to osjete.

         Ja sam ideju o kravati dobio u svojoj 18. godini. Mogu to objasniti jedino nadahnućem. I projekt Kravat pukovnije, smjena straže na Markovom trgu u Zagrebu,  organski izlazi iz priče o kravati. Htjeli smo obnoviti priču o hrvatskim vojnicima koji su se kao laka konjica borili po Europi u Tridesetogodišnjem ratu u 17. stoljeću. Bili su hrabri vojnici, a  jedan dio njihove odjeće posebno je privukao pozornost Europe i ubrzo postao općeprihvaćeni odjevni predmet koji se nosi i dan danas. Bila je to marama, odnosno rubac[15] kojega su Hrvati čvorom vezivali oko vrata. 

       Tu priču su vidjele stotine miliona ljudi, jer su ju sve televizije svijeta prikazale, od kineske do američke.“

BUSIC-IMG_1255

 

Marijan Bušić u emisiji na HKR-u, 20.5.2014., 

(Izvor slike: arhiva autora)

 5.Odnos prema promjenama

Odnos prema promjenama jedan je od najvažnijih segmenata menadžerskog stila ponašanja. Promjene su nužne u poduzeću koje raste i razvija se, bez promjena to nije moguće. A posebno su nužne u cijelom našem gospodarstvu koje je loše i treba ga radikalno promijeniti. Kad govorim o promjenama, ne mislim na negativne promjene. Mislim na pozitivne promjene koje će unaprijediti poslovanje poduzeća i to ne samo u načinu i organizaciji proizvodnje, poslovanja i djelovanja, nego i u načinu razmišljanja, određivanju ciljeva i prioriteta.

Ali većina ljudi, a među njima i većina menadžera ne voli promjene. Otpor prema promjenama je duboko usađen u psihu i ponašanje mnogih ljudi. Kao što je materijalna tijela teško pokrenuti da primjene smjer kretanja zbog inercije[16] tako je i kod mnogih ljudi isto tako teško promijeniti način ponašanja. Otpor prema promjenama traje od kada je „svijeta i vijeka“. Zato je svima koji unose promjene oduvijek jako  teško, jer je većina protiv njih.

Kada govorim o promjenama uvijek citiram jednu misao Niccola Machiavellija[17] iz XV. stoljeća.

         „Moramo biti svjesni da nema ništa težeg u planiranju,  ništa ne donosi više sumnji u uspjeh, niti je išta opasnije nego stvaranje novog sustava .

         Zato, jer onaj koji to uvodi ima protiv sebe neprijateljstvo svih onih koji imaju koristi od očuvanja starog sustava i jedva mlaku obranu i podršku onih koji će imati koristi od novo."

                                                                                                        Niccolo Machiavell ( 1469 – 1527. )

 Machiavelli.org_

Niccolo Machiavell (1469. –1527.) talijanski književnik i političar

(Izvor slike: http://www.thetruthaboutguns.com/...)

Jedan mi se direktor s pravom žalio da je vrlo teško, gotovo nemoguće, poslovati u sadašnjim uvjetima. Poduzeće je ostajalo bez tržišta pa je, suočeno s mnogo poslovnih problema i nezadovoljstvom zaposlenih, neumitno klizilo prema stečaju. „Da bih sada, u ovim teškim prilikama, mogao uspješno voditi poduzeće, menadžer bi morao imati znanje Petera Druckera, sposobnosti Batmana, Mandrakea i Nostradamusa, reflekse mungosa, izdržljivost deve i kožu nosoroga“, bezvoljno je izjavio.

        „Da, ali ni to ti neće pomoći ako potpuno ne promijenite način rada, poslovanje i proizvode koje nudite na tržištu”, rekao sam mu, i ne pokušavajući ga utješiti. Njegovo poduzeće je bilo loše organizirano, gotovo svaka isporuka užasno je kasnila, a nastup na tržištu bio je loš, jer su stalno očekivali da to za njih učini netko drugi. Kvaliteta proizvoda bila je loša, radilo se gore nego prije dvadeset godina. Hvatala ih je panika i nisu znali što treba učiniti. Nisu radili ništa, nego su samo kukali i za sve okrivljavali druge i od „drugih“ i od politike očekivali rješenja. Radikalne promjene su bile nužne, ali u poduzeću nisam vidio ljude koji bi ih bili u stanju provesti.

Kultura promjena

U poduzeću treba stvoriti klimu stalnih promjena, stalnih unapređenja, i to na svakom radnom mjestu i u svakom trenutku. Ljude treba motivirati da razmišljaju o poboljšanjima svoga rada. Potrebna je određena “kultura” promjena i stalnih unapređenja, stalnih inovacija koje će postati dio načina života i stila u poduzeću. I pozornost ne smije nikad popustiti.  Treba stalno biti u tome. Ono što se ulaže, to će se i dobiti. Nikakvi veliki projekti ne mogu zamijeniti rezultat koji je zbroj mnogo malih, svakodnevnih unapređenja svih zaposle­nika. Danas svaki dio društva zahtijeva i treba promjene. Svaki odjel, svaka funkcija u poduzeću mora biti područje djelovanja i provođenja promjena i unapređenja. Svaki rukovoditelj treba dobiti zadatak da “pomakne” svoju funkciju  „prema naprijed” - u organizacijskom, stručnom, kadrovskom smis­lu.

Promjena poduzeća jest „zbroj promjena svakoga njezina dijela” i svakoga djelatnika, usmjerenih tako da ostvaruju zajednički cilj. Svaka promjena treba krenuti s promjenom samoga sebe. Promjene ne mogu provoditi ljudi koji su kruti, konzervativni, sebični, koji ništa ne uče niti prihvaćaju od drugih. To mogu samo dinamični, fleksibilni ljudi, otvorenih pogleda, spremni za suradnju, spremni da upijaju promjene i novosti, koji stalno uče i napreduju.

Reagiranje i otpor na sve što nije rutinsko i uobičajeno najčešći je način ponašanja, i o kojega ljudi čak i nisu svjesni. Mnogi koji žele biti moderni tvrde za sebe da su otvoreni prema svim novostima i unapređenjima, a u svakodnevnom ponašanju pokazuju krutost i odbojnost prema promjenama svoga načina rada i grubo reagiraju na svaku kritiku.

Na predavanjima u Zagrebačkoj poslovnoj školi, 1991. godine, mladi polaznici, od kojih su mnogi bili i menadžeri, reagirali su odbojno na svako predavanje koje je odstupalo od uobičajenih. I, što je najvažnije, negativno su ocijenili svako predavanje koje je odlučnije govorilo o promjeni njihova ponašanja i razmišljanja. Neutralna, dobro ispričana predavanja, kojima njihov mir nije bio ugrožen, najbolje su primljena.

Inovacije su jedan najkreativniji tip promjena. Kada sam se nekada davno, 1980-tih u poduzeću borio da masovnije potičemo inovacije, stariji šefovi su pružali otpor. I onda sam čuo kritiku koja me je zaprepastila: „Ti hoćeš pokazati da smo mi bili glupi“. Svaku inovaciju, promjenu načina rada doživljavali su kao napad na sebe.

Često mi je bilo potpuno  nerazumljivo ponašanje ljudi koji nisu željeli  primjenjivati novi način rada i nove tehnologije, iako je taj novi način rada bio mnogo produktivniji. Nekada davno, 1985.godine, u Končarevoj tvornici motora, u Srednjim električnim strojevima  konstruirali smo pneumatski, poluautomatski uređaj za “paketiranje statora”[18]. Do tada su to radila dva radnika na velikoj preši i za to im je trebalo oko sat rada. Tijekom tog sata koristili su dizalicu koju su trebali i na drugim radnim mjestima pa su otežali rad u cijeloj radionici. Novi uređaj je bio mnogo produktivniji i na njemu je jedan radnik mogao napraviti cijeli posao za 10 minuta. Taj uređaj je imao i svoju dizalicu i nije trebalo blokirati rad u cijeloj radionici. Unatoč tome, ljudi su pružali veliki otpor novom uređaju i trebali smo svi u  Odjelu tehnologije uložiti mnogo truda i vremena da bi oni prihvatili novi način rada.

PAKETIRANJE STATORA17062017

Pneumatski, poluautomatski uređaj za paketiranje statora iz 1985. godine.

 (Izvor slike: časopis Pronalazaštvo, veljače 1986. godine)

Analizirajući taj slučaj usporedio smo ga s otporom koji su u početku i neki inženjeri u našoj konstrukciji pružali uvođenju računala. Jedan moj kolega, odličan i iskusan konstruktor, radije je otišao u prijevremenu mirovinu nego da se gnjavi nekakvim konstruiranjem uz podršku računala. Cijeli radni vijek je crtao na svojoj crtaćoj dasci s ravnalom, šestarom i olovkom i nije htio prijeći na računala.

Zaključio sam da i u jednom i u drugom slučaju, i u slučaju reakcije radnika u proizvodnji, kao i reakcije nekih inženjera u konstrukciji,  ima mnogo sličnosti, a da ponašanje ljudi i nije tako nerazumljivo. Uz stari način rada i jedni i drugi imali su prilike raditi na uhodan način, imali su vremena za razgovor, a inženjeri su često s kolegama uz kavu prodiskutirali razne ideje, varijante i rješenja. Korištenjem novih tehnologija sve je bilo produktivnije, napravilo se više, brže, kvalitetnije, ali i jedni i drugi izgubili su određeni stupanj ležernosti, komocije, rezerve u vremenu i zadovoljstva u radu. A za uzvrat nisu osobno dobili gotovo ništa, plaća im se nije povećala,  a trebali su se truditi da usvoje novi način rada, neprestano se bojeći da im to neće uspjeti.

Odnos prema promjenama

Kada pokrećete proces promjene, iskustvo govori kako možete računati da u svakoj sredini imate oko 10% onih koji su pokretači promjena, uživaju u njima i ulažu veliku energiju da promjene uspiju. Pored njih imate i 60% onih koje možemo nazvati oklijevala. Takvi u početku nisu oduševljeni, ali ih se može uvjeriti da se priključe i podržavaju promjene. Imate i 20% onih koji će stajati sa strane i čekati da vide što će se dogoditi. Na kraju će se priključiti pobjednicima i sve uvjeravati da su od početka bili »za». Ali morate računati i na oko 10% tvrdoglavih protivnika, koji će do kraja pružati otpor promjenama i na kraju vjerojatno morati otići iz poduzeća. Taj odnos je normalan, trebate ga očekivati i biti spremni da se s time nosite.

Kako se ljudi odnose prema promjenama pričao mi je inženjer Ivan Milčić, prije mirovine direktor tvornice KONČAR-Energetski transformatori, koja je među najboljima na svijetu. Bio sam kod njega u tvornici jedno jutro, 30. lipnja 2015. godine i on mi je, pored ostalog, ispričao o svojoj filozofiji stalnih promjena i stalnih poboljšanja, odnosno kulturi promjena koje je uveo u poduzeće:

       „Operativa uvijek gazi, ali treba naći načina kako stvoriti kulturu potrebe za stalnim poboljšanjima. A tko može stvari poboljšati? Najviše ljudi koji rade određene poslove, oni najbolje znaju što ih muči i što bi moglo biti bolje. Samo to treba iz njih „izvući“….Ali oni stalno trebaju podršku najvišeg rukovodstva. I kada bi operativa bila protiv promjena, jer ljudi obično ne vole mijenjati navike, direktor treba stati iza njih i stvari pomiriti. I jedino tako stvari mogu ići naprijed.

       Na primjer  kada je bio cilj  smanjiti za 50 posto proizvodno vrijeme - reći ću ti  kakve su bile reakcije. To sam rekao ljudima kao ideju i zadatak za Božić 1999.. Za svaki Božić imamo prezentaciju na kojoj su svi naši zaposleni prisutni. Svake godine im  pokazujem što je napravljeno, kakvi su rezultati, što je bilo posebno dobro i koje su zbog toga uštede ostvarene, kao i što je bilo problematično i koje su posljedice. Zatim plan za narednu godinu sa svih aspekata (realizacija, novi ugovori, planirana dobit, investicije, politika razvoja, politika plaća,...).. To je prezentacija u kojoj je koncentrirano sve što je važno za poduzeće. Svi ljudi pozorno slušaju, kažu i muha se čuje. 

        Kad sam im 1999. prezentirao skraćenje procesa kao novi zadatak  i rekao sam - ljudi mi idemo u tom smjeru, to je budućnost. Kakva je bila reakcija? Dođe mi čovjek i kaže: „Direktore, imate moju podršku, idemo u tom smjeru“. Drugi mi dođe i kaže. „Čujte , ja radim ovdje 30 godina, to je nemoguće napraviti“. Neki su bili oduševljeni, a neki su tvrdili, to mi ne možemo i gotovo. Neki se nisu odredili.

       Međutim, kada ti kreneš u to i kada svaki tjedan objaviš novu informaciju na oglasnoj ploči, što se napravilo, gdje smo, ti dobivaš sve više ljudi za sebe, za tu ideju. I  sve više ljudi ide tim smjerom.

       Preživjeti može firma koja se zna i može prilagoditi. Prilagodba je jako bitna. Tržište nekada i tržište sada, to se jako promijenilo , ako to ne prepoznaš i shvatiš, i ne prilagodiš se na vrijeme, nema te.“

MILČIĆ

Ivan Milčić

(Izvor slike: https://www.vecernji.hr/...)

Tipovi ljudi koji provode promjene

Uspješnost promjena i njihova mogućnost uvelike ovisi o ljudima koji ih provode, ali najviše o ljudima koji ih vode. To mogu biti različiti tipovi:

  • borci - "fighteri",
  • „rambo“ tipovi- kostolomci,
  • umiljato janje,
  • glumci,
  • nezreli - infantilni,
  • “luftmadraci”,
  • “tiha voda”.

TIPOVI-ZA PROMJENE

Tipovi ljudi koji provode promjene (autor Milan Lekić)

(Izvor slike: arhiva autora)

Borci – „fighteri"

Promjene zahtijevaju borbu protiv različitih otpora i blokada. Borci su ljudi koji svojom upornošću, hrabrošću i sposobnošću mobiliziraju i motiviraju suradnike, slamaju blokade i provode unapređenja. Imaju jasno postavljene ciljeve, znaju što žele i uporno se bore da to postignu.

Rambo tipovi - kostolomci

Energični borci koji ruše sve zapreke pred sobom. Razlikuju se od boraca po tome što uglavnom jasno znaju što ne žele. Ne priznaju zapreke i ruše ih pred sobom, no ciljevi im nisu jasno postavljeni. Svojim djelovanjem, unatoč svim plemenitim namjerama kojima su oboruža­ni, znaju često napraviti štetu i postići suprotne učinke.

Umiljato janje.

Postoji jedan “vrlo uspješan” tip ljudi koji redovito zna daleko napredovati. To su ljudi koji se nikada nikome ne zamjeraju, svima su simpatični, uglavnom nikome ne prijete, nikoga ne ugrožavaju, prave se da su suvremeni pa zbog toga često napreduju, zauzimaju važna mjesta, dobivaju prilike, ali nikad ništa ne mijenjaju. Kada ih dopadne zadatak da nešto promijene, trude se da stvaraju atmosferu velike suradnje sa svima, ali boje se bilo kakve ozbiljnije promjene i bilo kakvog sukoba. Ne uspiju ništa učiniti, ali se uspijevaju dobro kamuflirati i zna proteći mnogo uzaludno izgubljenog vremena dok se ne otkrije istina o njihovoj nesposobnosti.

Glumci

Još jedan tip ljudi uspijeva bez prevelikog rada daleko dogurati. To su ljudi koji  se uvijek trude ostaviti dobar dojam, govore ono što smatraju da drugi žele ćuti, oni uvijek „glume” velik angažman i ljude koji žele novosti. Svaka akcija koju započinju je zapravo samo gluma i paravan kojim skrivaju svoj nerad, potpunu nezainteresiranost, prave ambicije i krajnje sebične interese.

Nezreli

Mladi i neiskusni ljudi, nedovoljno zreli kao osobe često su tretirani sa simpatijom, jer obično ne ugrožavaju moćnike, a ostavljaju dojam mladosti i novosti. Nakon prvog problema oni se razočaraju, upadnu u depresiju i odustanu od posla. Sve više su popularni u politici, jer naivni birači, ogorčeni dosadašnjim političarima, stalno traže nove, mlade, neiskvarene. I obično se razočaraju.

Jednom smo oko 2000. godine uvodili Sustav upravljanja kvalitetom prema ISO 9000 u jedno veliko gradsko poduzeće. Voditelj projekta u poduzeću je bio jedan mladi čovjek koji se stalno žalio i isticao nebrojene probleme s kojima se suočavaju. Rekao sam mu: „Kolega, problemi su nešto potpuno normalno, očekivano i uvijek ih ima, nekad više nekada manje. Nikada nisam radio na nekom projektu da nije bilo nebrojeno problema. Problema uvijek ima, a mi smo tu da ih rješavamo. I po tome pokazujemo koliko smo sposobni.“

Luftmadraci” koji plutaju na vodi.

Nažalost, malo je onih koji su doista sposobni provoditi promjene, koji znaju što žele i čvrsto drže kormilo u rukama. Puno je više onih koji su skloniji plutati u problemima kao “luftmadrac” na vodi, puštajući da ih život i problemi nose kako nailaze i da se rješavaju sami od sebe.

Tiha voda

Tip ljudi koji upornošću, taktom i razumijevanjem - polako, ali uporno ­napreduje prema jasno zacrtanom cilju i uspijeva pokrenuti promjene, te provodi promjene i unapređenja bez velikih lomova. Dok borci “pobjeđuju neprijatelje” i ruše zapreke, „tiha voda“  uspijeva „neprijatelje pridobiti na svoju stranu” i zaobići zapreke. Oni su trkači na duge staze. U većini slučajeva njihova je taktika najuspješnija, pa u konačnici postižu najbolje rezultate. Ponekad ipak ne uspijevaju, jer ipak, najčvršće barikade mogu slomiti samo pravi i energični borci.

Tipovi poduzeća u promjenama

Odnos vlasnika i menadžera prema promjenama reflektira se prema cijelom poduzeću. Pa kao posljedicu toga imamo:      

  1. Blokirana poduzeća - sjedenje na udobnim stolcima,
  2. Umiruća poduzeća - zamašnjak koji se sve polaganije okreće,
  3. Poduzeća promjena - vožnja na biciklu.

Blokirana poduzeća - sjedenje na udobnim stolcima.

Mnoga poduzeća postigla su stanje ravnoteže. To je “zabetonirano”, uravnoteženo stanje između sposobnosti sustava, odnosno ljudi u sustavu i rezultata koje postižu. Njihova je karakteristika zatvorenost sustava i blokade prema vanjskim utjecajima te rast entropije. Njima su svojstvene izjave: „Kod nas je situacija specifična i pravila koja vrijede drugdje kod nas ne vrijede. Neka drugi rade kako žele, to nas ne zanima. Mi radimo po svome i prema svojim iskustvima.” Oni jednostavno nisu kadri raditi bolje, odnosno drukčije. Svi se protive promjenama jer ih dovode u situaciju kojoj nisu dorasli. Takva situacija nastaje u poduzećima koja stare i u kojima se iste ekipe ljudi dugo zadržavaju, “ukoče” organizaciju i rezultate prema razini svojih (ne)sposobnosti.

Takve sredine možemo prikazati, slikovito, sjedenjem na stolcu, ugodno i stabilno, ali je pomicanje nemoguće.

Kod njih nikakvi projekti unapređenja jednostavno nisu mogući, jer ne vide potrebu za promjenom.  Krajem 1989., u jednoj velikoj tvornici u kojoj sam radio, godinu dana prije stečaja i katastrofe, rukovodeća ekipa, uglavnom mladi menadžeri,  procijenila je na anketnom upitniku “da je stanje uglavnom dobro i da nisu potrebne velike promjene”.

Rješenje je u deblokiranju stanja velikim kadrovskim promjenama, koje će dovesti nov impuls znanja, sposobnosti i energije nužno za promjene rada i cijelog sustava, te povećanje učinkovitosti.

Stari direktor u navedenom poduzeću prvi je uočio problem (on je zapravo i doveo kroz niza godina poduzeće u takvo stanje) i pokušao ga riješiti dovođenjem novih ljudi, stručnjaka i rukovoditelja u poduzeće. Nije se uspjelo ništa postići, jer je ubrzo došla 1990.godina, kada je došlo do raspada sustava i gotovo stečaja poduzeća, a stari direktor je umro. Nova ekipa se nije snašla i poduzeće, nekada vrlo ugledno na tržištu, je godinama bilo u krizi.

Umiruća poduzeća - zamašnjak koji se sve sporije okreće

Većina poduzeća nužno prelaze iz stanja blokiranosti u stanje “umiranja” i više ne postiže ni dotadašnje rezultate. Budući da stare i umaraju se, ulažu sve manje energije u procese u poduzeću, ne provode nikakav poboljšanja, rezultati su sve lošiji i entropija sustava raste. Nastupa proces umiranja organizacije. Analizirajući jedno takvo poduzeće, utvrdio sam da je nekada vrhunska i kvalitetna tehnička dokumentacija, nacrti i tehnološka dokumentacija, tijekom deset godina (od 1980. do 1989.) pokazala drastičan pad kvalitete informacija.

U takvim poduzećima promjene se zbiva u zapravo neprestano, ali to su negativne promjene - u smjeru sve većeg stupnja nesređenosti i smanjenja kvalitete.

Takvo se stanje može prikazati slikom zamašnjaka koji se okreće sve sporije. Prijašnje generacije pokrenule su zamašnjak i zavrtjele ga, a nove generacije nemaju snage ni da ga ubrzavaju, a ni da mu održavaju brzinu. I on se sve više usporava i zaustavlja.

I u takvom poduzeću bilo kakva pozitivna promjena nemoguća je bez velikih kadrovskih promjena.

Vožnja na biciklu- poduzeća promjena (kontinuiranoga razvoja)

U takvim su poduzećima (nažalost, malobrojnim) stvaralačka promjena, znatiželja, inovativnost i traženje novih rješenja ugrađeni u način razmišljanja i rada. Pri tome se, dakako, rade i greške, ali se brzo ispravljaju u novim rješenjima i kreće dalje. Kretanje u smjeru razvoja nije nikad pravocrtno, nego vrlo krivudavo i naporno. Međutim, jedino takve sredine mogu napredovati i stvarati nova suvremena rješenja, provjeravati ih u radu i primjenjivati.

Takvo poduzeće možemo slikovito prikazati vožnjom na biciklu. Bicikl ne može stajati na mjestu, stalno treba okretati pedale i micati se. Takva poduzeća su  otvoreni sustavi koji u sebe ugrađuju filozofiju kontinuiranog, neprekidnog razvoja, otvoreni za dotok informacija i znanja izvana, za primjenu inovacija te novih ideja i rješenja. Na taj način izbjegavaju bolne i traumatične rezove.

„Pogonsko sljepilo“ i glupe promjene

Kada se govori o otporu prema promjenama, tada se voli koristiti pojam „pogonskog sljepila“ koje je karakteristično za ljude koji oko sebe ne vide probleme, jer su na njih naučeni. Naravno, da toga ima, ali se tim pojmom barata često i na jedan površan način. A posebno to vole pokazivati razni vanjski konzultanti koji su dobili zadatak provesti unapređenja poslovanja u nekom poduzeću. I tada se vole hvaliti da su došli i uočili i ispravili greške koje ljudi u poduzeću nisu vidjeli. Tome sam jednom i sam prisustvovao, početkom 1980-tih.

Jedna ekipa stručnjaka, konzultanata dobila je zadatak da analizira rad u tvornici, u Ivancu, na sjeverozapadu Hrvatske, kroničnom gubitašu te da daju prijedloge ušteda koji će tvornicu spasiti. Vraćao sam se s njima u autu u Zagreb i cijelim putem slušao analizu i prijedlog mjera koje treba poduzeti. A s posebnim oduševljenjem su zbrajali goleme uštede što se mogu odmah ostvariti. Znajući stručnjake iz tvornice da baš nisu  bili glupi bilo mi je to malo sumnjivo. Obično s nepovjerenjem slušam razna „genijalna” rješenja, raznih genijalaca koji se hvale: „U poduzeću su svi godinama bili glupi i sada sam ja došao i pokazao im pravo rješenje.” Zato sam odlučio sve to provjeriti. Jedna od brzih, golemih ušteda koja su konzultanti predlagali zasnivala se na velikoj uštedi energije za grijanje električnih peći za žarenje lima. Velike peći rade non-stop i troše velike količine struje, ali se zapravo koriste kratko vrijeme tijekom dana. Prijedlog uštede zasnivao se na tome da se žarenje limova koncentrira na nekoliko dana u mjesecu, da se peći nakon toga ugase i ne troši struja. Ponovno se upale kad ustreba. Djelovalo je jako mudro, a predlagači su bili uvjereni da je prijedlog genijalan. Ušteda u energiji bila bi, dakako, golema i lako se mogla izračunati.

Drugi dan sam nazvao kolege u Ivancu i  upitao ih što misle o toj ogromnoj uštedi i kako to da se sami nisu toga sjetili. Sa smijehom su mi odvrati: „Zar doista smatraš da smo mi tako glupi? Treba, naime, uzeti u obzir jedan mali detalj - svako paljenje i gašenje uništava peć. Nakon nekoliko paljenja i gašenja, peć više ne bi bila za upotrebu i svaka takva ušteda postaje besmislena.”

Znači, otpor (besmislenim) promjenama nije uvijek negativan.

Jedan zanimljiv primjer primjena- Papago Indijanci

Teško je provoditi uspješne promjene. Ne postoje upute koje govore: „Napravite to i to i dobiti ćete takav rezultat“. Bilo bi prelijepo da je to moguće. Pozitivan rezultat ne dolazi automatizmom kako se često misli. Jako je važno tko promjene ih i kako ih provodi i kada i u kakvim uvjetima. Važno je da se mnogo stvari uspješno poklopi, a  treba imati i malo sreće. Ali nikada se ne može predvidjeti što će sve promjene donijeti i kakvi će sve biti popratni efekti.

Jedan klasičan primjer uspješnih promjena koje su donijele radikalna poboljšanja, naizgled potpuno logična i očekivana,  opisan je u jednostavnoj priči o u knjizi C.R. Walkera[19] „Moderna tehnologija i civilizacija”, objavljena 1962. godine. To je priča o uvođenju vozila na kotače u naselju američkih Papago[20] Indijanaca, iz južne Arizone.

Papago Indian_tohono_oodham

Papago Indijanci

(Izvor slike: http://digilander.libero.it/...)

Ti Indijanci nisu znali ništa o kotaču prije dolaska bijelih ljudi. Prilično izolirani u pustinjskom kraju, oni su tek 1900. godine počeli koristiti teretna vozila na kotače kao rezultat politike Američkog ureda za indijanske poslove. Iako se moglo očekivati da će Papago prihvatiti korištenje kola s kotačima, nitko nije predvidio čitav lanac promjena u njihovu životu. Sa stanovišta Papagoa, teretna su kola bila poželjna novost koja nema negativnih posljedica i čije je uvođenje poticao njihov poglavica. Pa ipak, kola su izazvala mnogo promjena koje su dotaknule svakoga u selu:

  • konje su uvježbali da vuku kola;
  • jedan se čovjek naučio obrađivati željezo pomoću zagrijavanja i kovanja, osposobio se da popravlja metalne dijelove kola i da potkiva konje;
  • prestali su izrađivati pletene košare i tovarne samare, jer teret više nisu prevozili konjima;
  • opala je izrada ćupova za prijenos vode jer su počeli koristiti kupljene metalne bačve za donošenje vode i držanje vode u kući;
  • žene više nisu izrađivale čupove;
  • trebalo je napraviti cestu pa se razvila graditeljska vještina i uveden je nov oblik grupnog rada u kojem su sudjelovali svi muškarci;
  • umjesto da žene i djeca skupljaju male količine ogrjevnog drva, sada su pojedini članovi obitelji sjekli drvo u velikim količinama - to je postao nov oblik aktivnosti;
  • počeli su gajiti kukuruz i žito za prodaju;
  • zbog zajedničkog korištenja kola razvila se veća suradnja i interakcija među nositeljima seoske vlasti, bilo je više zajedničkog planiranja i zajed­ničkih sastanaka.

Pri analizi zbivanja kod Papagoa valja uzeti u obzir činjenicu da su prva kola dospjela u ruke poglavice Choulikka koji je podržavao promjene. Da su kola dospjela u ruke neke osobe koja nema status poglavice ili koji bi bio protiv promjena, pitanje je bi li se postigao uspjeh. A jedan dio popratnih probitaka došao je potpuno neočekivano. Taj primjer pokazuje ulogu rukovodećih ljudi na provođenje promjena.

Promjene koje su nastajale kod Papagoa, premda su poneke bile iznenađujuće i neočekivane, mogu se logično objasniti i izgleda nam kao da su bile normalne i nužne. Taj primjer postaje klasičan za objašnjenje promjena koje nastaju kao posljedica uvođenja novih tehnologija.

Međutim, pokušajmo zamisliti i potpuno drukčiji scenarij za koji bismo na kraju mogli isto tako zaključiti da bi bio naizgled isto tako logičan i razumljiv. Moglo se dogoditi da su kola ostala potpuno neiskorištena, raspala su se i istrulila jer:

  • konje koji su bili priučeni za nošenje tereta na samarima nisu mogli ili znali izvježbati da vuku kola;
  • nisu imali kovača, pa nije imao tko potkivati konje i popravljati metalne dijelove kola;
  • ćupovi koji su bili dobri za nošenje na samarima ili na glavi, razbili su se na kolima, a drvene bačve na pustinjskom su se suncu raspale;
  • nisu imali ceste, pa je korištenje kola bilo vrlo ograničeno, a loši putovi uništavali su, na kraju i potpuno uništili kola;
  • kola su bila zajednička te je njihovu upotrebu valjalo dogovarati, stoga su neprestano izbijale svađe koje su razbile nekadašnju homogenost skladne seoske zajednice.

Dakle, moglo se dogoditi da kola ne posluže svrsi, da se raspadnu, k tome još uzrokujući raspad nekad homogene seoske zajednice. A selo koje ne bi znalo iskoristiti kola našlo bi mnoštvo “opravdanih” razloga kojima bi moglo objasniti da ta nova tehnologija ne odgovara njihovim specifičnim uvjetima života.

I taj, nesretan scenarij za provođenje promjena na prijelazu iz 19. u 20. stoljeće izgleda logičan i moguć pa se ne bismo iznenadili da se takvo što doista i dogodilo, pogotovo zato što bi i taj negativan scenarijo sličio na mnoge primjere iz naše sadašnje prakse, u  21. stoljeća.

Vidi se kako je linija razgraničenja između uspjeha i neuspjeha tanka i lomljiva i da uspjeh neke promjene ovisi o mnogo faktora, među kojima je jako važan i faktor sreće. Ali ipak, najvažniji faktor predstavlja osoba koja provodi promjene.

 

LITERATURA

  1. Adizes, Ichak Kalderon, (2004.), Management/Mismanagement Styles - How to Identify a Style and What To Do About It, The Adizes Institute Publishing, Santa Barbara, USA
  2. Adizes, Ichak Kalderon, (2006), Stilovi lošeg i dobrog upravljanja, Graph Style, Novi Sad.
  3. Drucker, Peter Ferdinand (1954.), The Practice of Management, Harper&Row, Publishers, Inc., New York, USA
  4. Drucker, Peter Ferdinand (1961.), Praksa rukovođenja, Privreda, Zagreb
  5. Ožanić, Marijan (1994.), Menedžerski izazov– poslije rata i socijalizma, Trend, Croman, Zagreb
  6. Tarrant, John J., (1976.), Drucker: The Man Who Invented the Corporate Society, Cahner Books, USA
  7. Walker, Charles, Rumford (1968.), Moderna tehnologija i civilizacija- uvod u ljudske probleme u doba strojeva, Naprijed, Zagreb,

 

[1] Stil je čovjek sam – „Le style, c’est l’homme même“, izreka francuskog enciklopedista, prirodoslovca i matematičara, učenika Descartesa,  Georges-Louis Leclerc, Comte de Buffona. On je to izrekao 1753. kada je  kod primanja u Francusku akademiju  održao svoj glasoviti govor o stilu (Discours sur le style). Tom izrekom ističe da se u stilu, u načinu izražavanja ogledaju posebne značajke svakoga pojedinca, cijela njegova ličnost.

[2] Kod nas, u literaturi postoji dosta velika zbrka pojmova koji su slični i preklapaju se – efikasnost, učinkovitost, djelotvornost, efektivnost. Koristit  ćemo efikasnost i djelotvornost.

[3] Peter Ferdinand Drucker, (1909.,Beč - 2005,USA), jedan od najčuvenijih “gurua”, profesora, savjetnika i  pisaca s područja menadžmenta. Smatra se ocem modernog menadžmenta. Njegovih 39 knjiga prevedeno je na više od trideset jezika. Autor je mnogo menadžerskih koncepata ( kreiranih tijekom svoje karijere od 1940. godine) koje koriste mnoga poduzeća u svijetu i sada u 21. stoljeću. Jedan od njegovih menadžerskih modela je i „upravljanje uz pomoć ciljeva“ ( MBO, management by objectives). On je iskovao i termin „radnik znanja“  i predviđao je da će produktivnost radnika znanja biti sljedeća nova granica menadžmenta. U svojim knjigama je previdio glavne razvojne pravce kraja dvadesetog stoljeća  - privatizaciju i decentralizaciju, važnost marketinga, gospodarski uspon Japana, važnost informatičkih tehnologija i potrebe cijeloživotnog učenja.

[4]  Lucius Annaeus Seneca (4 pr. Kr. – 65 poslije Kr.) – rimski filozof, državnik, dramatičar, pisac i savjetnik cara Nerona.

[5] Dr. Ichak Kalderon Adizes, (1937., Skopje), pisac, predavač,  osnivač i direktor Adizes Institute, Santa Barbara, California, tvorac metode koji nosi njegovo ime i renomirani savjetnik menadžmenta  poduzeća i vlada širom svijeta. Poznat je po mnogim knjigama  i svom jedinstvenom pristupu upravljanju organizacijskim promjenama.

[6] E - engl. entrepreneur,  

[7] Pročitao sam šaljivu priču o vođama i menadžerima. Ekspedicija se naporno, ali uspješno i brzo probija kroz teško prohodnu džunglu. I tada netko vikne: „Ljudi, pa mi idemo kroz krivu džunglu“.

[8] Mirko Kuljiš, (rođ.    ), mr.sc. elektroinženjer, direktor Instituta RIZ u Zagrebu, a poslije i cijelo RIZ-a.

[9] Mobing - (mobbing, work abuse ili employee abuse), engleski izraz za zlostavljanje na radnom mjestu. Mobing je specifični oblik ponašanja na radnom mjestu, kojim jedna osoba ili skupina njih sustavno psihički (moralno) zlostavlja i ponižava drugu osobu, s ciljem ugrožavanja njezina ugleda, časti, ljudskog dostojanstva i integriteta, sve do eliminacije s radnog mjesta. Zlostavljana je osoba bespomoćna, u nemogućnosti je da se obrani. Takve se aktivnosti smatraju mobingom ako su učestale i dugotrajne - najmanje jednom tjedno, tijekom najmanje šest mjeseci. Sustavno proučavanje mobing-ponašanja počelo je prije 20-ak godina (1980-ih, Heinz Leymann). Naziv je stvoren od engleskoga glagola to mob, što znači nasrnuti u masi, bučno navaliti na nekoga, i imenice "mob" koja znači rulja, gomila, puk, svjetina, ološ.

[10] HKR - Hrvatski katolički radio - hrvatska neprofitna radijska postaja s nacionalnom koncesijom. Na preporuku Hrvatske biskupske konferencije, koja je vlasnik HKR-a, fra Mirko Juraj Mataušić, prvi doktor povijesti novinarstva u Hrvata i začetnik Hrvatskog društva katoličkih novinara, osnovao je 1991. Hrvatski katolički radio. HKR je započeo s emitiranjem 17. svibnja 1997. godine, kada ga je blagoslovio i u rad pustio kardinal Franjo Kuharić. Svojim signalom pokriva 95 % teritorija RH i pogranična područja susjednih zemalja. Hrvatski katolički radio zajedno sa HBK je organizatorom hrvatskog festivala popularne kršćanske glazbe, Uskrs festa. Ravnatelj je Zvonimir Ančić, a glavni urednik je dr.sc.Anto Mikić. 

[11] http://www.color.hr/

[12] http://www.arteferro-dohomont.hr/

[13] U utorak 19. ožujka 2013., u emisiji „ARGUMENTI“, o poduzetništvu, na Hrvatskom katoličkom radiju.

[14] www.croata.hr

[15] Kravata - Jedan dio odjeće hrvatskih konjanika koji su sudjelovali kao plaćenici u sklopu carske vojske, u Tridesetogodišnjem ratu (1618-1648) posebno je privukao pažnju Europe i ubrzo postao općeprihvaćeni odjevni predmet koji se nosi i dan danas. Bila je to marama, odnosno rubac kojega su Hrvati čvorom vezivali oko vrata. Časnici su nosili rubce izrađene od svile dok su oni za obične vojnike bili od vune. Rubac je služio kao zaštita od prašine i znoja, a mogao se upotrijebiti i za previjanje rana. Zajedno s hrvatskim pukovnijama koje su ušle u službu francuskoga kralja Luja XIV rubac je stigao i u Pariz gdje je postao vrlo popularan modni detalj. S ulica Pariza proširio se čitavom Europom, a kasnije i svijetom danas opće poznat pod nazivom kravata. Ime kravata nastalo je od naziva za Hrvate (Krawatten, Krabaten), a i danas u mnogim europskim jezicima naziv za kravatu (francuski – la Cravate, njemački – die Krawatte, španjolski – Corbata, talijanski – Cravatta, hrvatski – Kravata, češki i slovački – Kravata, Greek- grabata) potječe od imena carskih lakih konjanika iz Tridesetogodišnjeg rata.

[16] Inercijaili tromost je jedno od osnovnih osobina svih čestica u svemiru koje imaju masu. Ta se osobina manifestira kao opiranje tijela promjeni stanja kretanja, što je izrečeno prvim Newtonovim zakonom.

[17]  Niccolò Machiavelli,-  (1469.-1527.), talijanski književnik i političar. U svojoj najčuvenijoj knjizi "Vladar" on daje preporuke za uspješnu vladavinu.

[18] Paketiranje statorapostupak izrade statora električnog stroja tako da se limovi debljine 0.5 mm slažu jedni na druge. Stator je statički dio, valjkastog oblika unutar kojeg se  vrti se rotor, kada je stroj u radu.

[19] Charles Rumford Walker, (1893-1974.), američki povjesničar, znanstvenik i pisac. Specijalizirao se za proučavanje povijesti industrijskih radnika.

[20] Papago Indijanci – pleme Piman Indijanaca u Arizoni i susjednoj Sonori, kraju po njima prozvanim Papaguería. Sami sebe nazivaju Tohono O'odham ili "pustinjski narod". Papago su polu-sjedilačko pleme koje je poznavalo irigaciju i bavilo se uzgojem kukuruza, graha i pamuka, a sakupljali su i voće golemih kaktusa saguaro. Papage prvi susreće 1694. godine otac Eusebio Francisco Kino. Od  1872. žive u rezervatima.

 

Komentari

Komentiraj