Poduzetnički menadžment (6): Menadžerske sposobnosti

Da bi menadžer svoja  znanja mogao efikasno upotrijebiti na svom poslu, okružen ljudima koji očekuju njegovu odluku i problemima koje treba riješiti, da bi mogao ostvarivati postavljene ciljeve, dobar menadžer mora posjedovati i mnogobrojne sposobnosti koje ga razlikuju od „običnog smrtnika“.


Kod nas vlada uvjerenje da svatko može biti menadžer, kao što svatko može biti ministar, gradonačelnik, župan, pročelnik, itd. Po istom uvjerenju menadžer ne treba posjedovati neka posebna znanja, a ne treba imati niti neke posebne sposobnosti. Naravno, takvo razmišljanje ne bi bilo vrijedno spomena da nije jako prisutno, ali je i jedan od glavnih razloga što slabo kao društvo napredujemo.

Menadžerska znanja su veoma važna i njih menadžer u velikoj mjeri može steći u raznim poslovnim i ostalim školama. Ali da bi ta znanja mogao efikasno upotrijebiti na svom poslu, okružen ljudima koji očekuju njegovu odluku i problemima koje treba riješiti, da bi mogao ostvarivati postavljene ciljeve, menadžer mora posjedovati i mnogobrojne sposobnosti koje ga razlikuju od „običnog smrtnika“.

Temeljne sposobnosti koje menadžer mora posjedovati su:

  1. Sposobnost rada s ljudima,
  2. Sposobnost donošenja odluka i njihove primjene u praksi,
  3. Sposobnost shvaćanja cjeline,
  4. Sposobnost rješavanja problema i oblikovanja rješenja,
  5. Sposobnost kreiranja poslovne filozofije, misije, vizije i strategije  razvoja poduzeća.

1.Rad s ljudima

Najvažnija sposobnost menadžera

Dobar rad s ljudima je najvažnija sposobnost rukovoditelja, jer rukovodi se ljudima, a ne strojevima, papirima ili surfanjem po Internetu. Ante Mandić[1], vlasnik i direktor poduzeća IN2, najvećeg informatičkog poduzeća u ovom dijelu Europe, u razgovoru krajem 2013., to je jasno rekao:

    „Suština vođenja tvrtke je u radu s ljudima. U mojem poduzeću ima veoma mnogo visokoobrazovanih ljudi i nije lako voditi takvu tvrtku. Sve je to umijeće formiranja timova, vođenja, nagrađivanja prema radu i uspostavljanje takve kulture poduzeća gdje se ljudi osjećaju ugodno, svjesni da se poštuje i nagrađuje njihov rad.“ 

 Menadžer treba biti kooperativan, sposoban za timski rad, za stvaranje okruženja u kojem ljudi mogu izraziti svoju kreativnost, sposoban motivirati i voditi ljude.  Znači mora imati izražene socijalne vještine vezane uz sposobnost komuniciranja, motiviranja i vođenja pojedinaca i skupina. Nadam se da je prošlo vrijeme koje mi je opisao jedan „novopečeni“ menadžer nastojeći opravdati svoje arogantno i grubo ponašanje prema svojim zaposlenicima: „Ljudi trebaju shvatiti da je vrijeme samoupravljanja prošlo. Ne mislim nikome ništa  objašnjavati. Ja sam gazda i moraju me slušati. Tko nije zadovoljan neka traži drugi posao. Ima dosta ljudi na burzi“.

Ako menadžer želi biti uspješan, mora:

  • razumjeti ljudsko ponašanje,
  • razumjeti  što ljude motivira, a što demotivira,
  • znati ljude motivirati da dobro rade,
  • znati dobro komunicirati, razgovarati s ljudima, slušati ih,
  • znati navesti ljude da nešto učine i ocijeniti njihov učinak,
  • znati nagraditi i pohvaliti,
  • znati ukoriti i kazniti,
  • moći prepoznati njihove dobre i loše osobine.

Često sam imao prilike čuti komentare zaposlenika o svojim rukovoditeljima: „S njim se uopće ne može razgovarati, stalno je živčan, ljut i stalno se dere“. Menadžeri su često pod stresom, ali ako nisu u stanju podnijeti stres i odgovornost i tu svoju nesposobnost iskaljuju na okolinu, bolje je da promijene posao.

Takvu priču mi je ispričao jedan mladi strojarski inženjer koji je bio na probnom radu u jednom zagrebačkom poduzeću srednje veličine, gdje se javio na oglas za posao:     

           „Kada sam došao tamo, nitko nije znao što bi sa mnom. Zato sam sam otišao dolje u proizvodnju gdje su sklapali vrlo složene strojeve da vidim što se i kako se radi. U radionici je vladala ozbiljna radna atmosfera i vidio sam da ljudi znaju raditi i dobio sam o poslu dobar dojam. Sve je to trajalo dok nije došao gazda. Nakon toga je nastalo ludilo. On je išao po radionici, sve ga je smetalo, svima je prigovarao, samo se derao, urlao je i ljudi više nisu bili u stanju normalno raditi. Mene nije niti pogledao, kao da me nema. Poslije sam otišao u ured porazgovarati sa zamjenicom direktora i ona se preda mnom rasplakala. Gazda je poslije došao k nama i rekao nam je: 'Ja si ne mogu pomoći, ja se moram otići par puta na dan u radionici 'proventilirati'.

Naravno, da sam probni rad prekinuo nakon par dana i zaključio da bih bio stvarno lud da dođem tu raditi. Čudi me da u takvim stresnim uvjetima ljudi ipak, nekako uspijevaju raditi i poduzeće može relativno uspješno poslovati i čak svoje proizvode izvoziti. Doznao sam da je fluktuacija radnika velika i bojim se da to sve ne bude dobro završilo.“

Prošle godine sam razgovarao s radnicima u radionici jednog vrlo ozbiljnog poduzeća i žalili su mi se na svog direktora proizvodnje: „Uočili smo dosta grešaka na nacrtima proizvoda, a i na samom procesu proizvodnje, zato moramo proizvod stalno dotjerivati i popravljati.  Svom šefu smo predložili neke izmjene i rekli mu što bi trebali napraviti da se to ne događa, a on nam je rekao da mi ne trebamo o tome razmišljati. Rekao nam je da nema više samoupravljanja, vi trebate raditi, a mi ćemo o tome razmišljati. I grješke se i dalje događaju“.

Menadžeri koji su nesigurni u sebe boje se slušati prijedloge radnika i svojih suradnika, jer nemaju dovoljno znanja da ih razumiju i zrelo ocijene pa im je lakše glumiti velike autoritete  i izbjegavati komunikaciju. I to može stvarati velike štete poduzeću.

U jednom poduzeću su mi rekli: „Mi svog direktora niti ne vidimo. Zatvori se u sobu i ne izlazi cijeli dan. A tajnica pred vratima, pobrine se da je do njega teško doći“.

Slušanje tuđeg mišljenja

Dobra komunikacija i slušanje tuđih mišljenja nužno je ako želimo izbjeći greške i pogrešne odluke. Dok sam bio rukovoditelj Odjela tehnologije u tvornici Srednjih električnih strojeva u KONČAR-u svaki puta kada sam želio neko novo rješenje, nove tehnologije, neku svoju ideju realizirati u proizvodnji koristio sam jedan poseban postupak. (Napomena – stručnjaci u odjelu tehnologije kreiraju tehnološke postupke, odnosno definiraju upute po kojima će se nešto raditi u radionicama). Svaki  utorak ujutro  u 7.15, imali smo  sastanak odjela. I na jednom od tih sastanaka predstavio bih svoju ideju, a nakon toga bih potaknuo oštru i nesmiljenu raspravu. U odjelu tehnologije bilo je oko 30 ljudi od kojih veliki broj inženjera i vrhunskih stručnjaka, mladih i starijih.  Osnovna je pravilo bilo da svatko ima pravo i dužnost ideju napadati najoštrije i najbrutalnije što može. Svaki član tima i onaj najmlađi i onaj najstariji imao je pravo „pucati iz svih topova“, „gaziti“ po mojoj ideju, odnosno mom prijedlogu, mogli su dokazivati da je ideja „glupa, neupotrebljiva i da će stvarati velike probleme u radionici“. Oni su dali sve od sebe da me argumentima poraze i sruše moju ideju. Morao sam se boriti „kao lav“, najbolje što sam znao i umio, s najboljim argumentima koje sam imao i mogao smisliti da obranim svoj prijedlog. Napadali su me vrhunski stručnjaci, te diskusije su bile jako burne, glasne, često i svadljive, ali i jako zabavne. Znao sam se u sebi ljutiti i živcirati. U sebi sam uvrijeđeno mislio: „Kako oni ne shvaćaju da je moja ideja odlična, neka prestanu napadati, ako im ova ideja nije dobra, neka sami izmisle bolju.“  Ali na kraju sam uvijek zaključio da mi je sve bilo jako korisno, a najviše su mi koristili oni koji su me najviše napadali, jer sam najbolje mogao testirati svoju ideju. Na kraju diskusije koja je trajala do dva sata donosio sam konačnu odluku. Često sam svoju ideju i prijedlog korigirao, nadopunio, izmijenio i svima sam zahvalio na pomoći. Izvježbao sam se u borbi mišljenja, slušanju tuđih mišljenja, u argumentiranju i diskusiji s kolegama koje sam cijenio. Ali je najvažnije od svega činjenica da je nakon toga u radionicu dolazilo dobro prodiskutirano rješenje i rijetko su se događali promašaji koji su mogli biti jako skupi.  Mislim da je važna činjenica bila i da su svi moji suradnici, tehnolozi znali da se njihovo mišljenje sluša i poštuje.

Motiviranje i ocjenjivanje

Svaki dobar menadžer smatra da mu je jedan od najvažnijih zadataka kako motivirati svoje ljude i kako pravedno ocjenjivati njihov rad.

Nije veliki problem osigurati da svi ljudi dolaze na vrijeme na posao i odlaze na vrijeme, da sjede na svojim mjestima, rade i korektno izvršavaju zadatke. Dobrih poduzeća koja tako funkcioniraju ima mnogo. Ali je problem postići da ljudi daju od sebe „ono nešto“, ono što nije propisano, da budu kreativni, da daju svoj inovativni doprinos, „dodanu vrijednost“, da daju prijedloge poboljšanja, unapređenja, da „daju više od onoga što se od njih očekuje“. Poduzeća u kojima se to postiže pobjeđuju na tržištu, jer postaju bolja od onih koji samo dobro rade.

O tome kako motivirati ljude da rade bolje i da daju taj svoj dodatni doprinos napisane su mnogobrojne knjige, ali se sve svodi na to - ako je zaposlenik motiviran za rad i zadovoljan svojim radnim okruženjem i kupac će isto tako biti zadovoljan, a tvrtka će pozitivno poslovati.  

Ukratko, motivacija radnika je glavni razlog dobrog ili lošeg obavljanja pojedinog radnog zadatka u cjelokupnom poslovanju tvrtke. Nažalost, svjedoci smo izrazito nemotivirajućih okružja za rad u mnogim našim poduzećima, mnogi ljudi se osjećaju duboko povrijeđeni, potplaćeni, često i poniženi. U takvim sredinama je teško raditi i očekivati da poduzeće uspješno posluje.

Motivacija je vrlo kompleksna i osobnog je karaktera, tako da zapravo niti nema jedinstvenog odgovora na pitanje kako najbolje motivirati radnike. Naravno, u današnje vrijeme krize za većinu ljudi najvažnija je financijska stimulacija i da plaća dolazi na vrijeme. Međutim ima mnogo elemenata i nefinancijske motivacije. To su npr. zanimljivi radni zadaci, odgovornost, samopotvrđivanje, napredovanje, obrazovanje, razni izazovi, sloboda u izražavanju kreativnosti, postignuća, radni uvjeti, prehrana, klizno radno vrijeme, kraći radni tjedan, fleksibilno trajanje stanke  za ručak i još mnogo toga.

Da bismo ostvarili postavljene ciljeve poduzeća, moramo mobilizirati najbolje snage, privući ih u poduzeća, stimulirati ih i motivirati te osigurati najbolje uvjete za rad. Tom zadatku stoje na putu velike zapreke, a uz to je nemoguće u ovim teškim okolnostima i kvalitetne sposobne ljude primjereno nagraditi i platiti.

Nekada zapošljavanje provodilo na jednostavniji način. Kad je Engleska kraljevska mornarica trebala mornare za rad na jedrenjacima kojima su osvajali svijet, jednostavno bi na silu ili prijevaru pokupila sve pijance, probisvijete ili “pehiste” koji bi se zatekli u lučkim krčmama, ukrcala ih na brod i otplovila. U pokornosti su ih držali željeznom disciplinom, a katkad i bičevanjem i provlačenjem ispod kobilice broda. Iako se tu i tamo izražavalo negodovanje prema takvim postupcima (npr. pobuna na brodu “Bounty”[2] 1789.), sustav je funkcionirao i engleska se zastava vijorila na svim morima.

Takvih metoda danas više nema, nego se za privlačenje sposobnih ljudi u tvornice trebaju stvoriti preduvjeti koji će im rad učiniti dovoljno privlačnim i dobro plaćenim.

Kod motiviranja ljudi, a posebno kod privlačeno novih ljudi u poduzeće, važno je da se zaposlenicima, odnosnu budućim zaposlenicima ne laže. Ako se organiziraju razne kampanje, tada se agencije koje to rade trude da oglasi budu što atraktivnije, a da uopće ne poznaju poduzeće koje reklamiraju. Zato se ljudi znaju često razočarati kada upoznaju stvarnu sliku sredine u koju su došli.

 MOTIVACIJA-0.003042017

(Izvor slike : časopis International Management, ožujak 1976.)

Primjeri dobrih poduzeća

Poduzeća ima svakakvih, ali je zajednička karakteristika dobrih poduzeća da se poslodavci u tim poduzećima prema radnicima odnose s uvažavanjem i znaju ih motivirati za rad. Uspješni poduzetnici ističu da mnogi njihovi radnicu su u poduzeću od samog početka i vezani su uz poduzeće, vole ga i ne namjeravaju ga napustiti.

Gospodin Goran Šutalo, vlasnik poduzeća COLOR EMAJL d.o.o.[3], iz malog mjesta Alaginci kraj Požege, u rujnu 2014. godine, na proslavi 30. godišnjice poduzeća, ponosno je isticao

       „Cijela Color grupa može se pohvaliti da u ova tri desetljeća niti jedan dan nije kasnila plaća našim radnicima. Od samog početka naše poduzetničke aktivnosti pa sve do danas, poslujemo likvidno i profitabilno uz veoma nisku zaduženost kod banaka i dobavljača.

Stabilnu Color grupu čine svi zaposlenici koji marljivo ulažu sve svoje znanje u naš proizvod. Danas od njih 524 ima čak 224 jubilaraca i to njih 163 koji ovdje rade 10 godina, 48 zaposlenih ovdje 15 godina,  8 koji rade dva desetljeća i petoro s punih 25 godina staža u Coloru.

U 2013. i 2014. godini zaposlili smo 134 nova radnika, a do kraja godine u ovom pogonu će naći posao još 20-ak radnika. U ova teška vremena za domaće gospodarstvo to nije bilo lako.“

Kada sam posjetio tvornicu madraca Bernarda d.o.o.[4] u Nedelišću kraj Čakovca vidio sam da radnici rade jako marljivo. Poduzetnica  Bernarda Cecelja, vlasnica tvornice u šali se pohvalila: „Moji radnici rade kao pčelice“. Ali je uz to objasnila:

           „Naša firma posluje 15 godina i u to vrijeme nismo kasnili niti jedan dan s plaćom. Često organiziramo izlete za sve zaposlenike firme, dajemo darove za djecu, nagrađujemo ljude za dugogodišnji rad u firmi, nagrađujemo ih i ako su napravili nešto dobro, neki dobar projekt. Moram se pohvaliti, mi smo jednom našem dugogodišnjem radniku kupili auto za vjernost. On je napravio mnogo za poduzeće, dao mnogo inovacija, on je to zavrijedio. On je bio oduševljen, nije vjerovao da bi to mogao dobiti. Moju dugogodišnju tajnicu, koja je mnogo godina radila sa mnom, da joj se nekako zahvalimo, poslali smo ju s mužem na krstarenje. Imamo i apartmane na moru i mi tjeramo naše radnike da ih koriste, da se odmore, da idu sa svojom obitelji, s djecom.“

BERNARDA

Bernarda Cecelja u mojoj emisiji na Hrvatskom katoličkom radiju 18.2.2014.

(izvor slike: arhiva autora)

Sustav stimulacija

Obično se misli da je važan element motivacije sustav nagrađivanja koji omogućuje da bolji radnici dobivaju veću plaću, kroz veću stimulaciju, a lošiji radnici da bivaju manju plaću jer ne dobivaju stimulaciju ili im je stimulacija manja. I to izgleda logično i pravedno. I ja sam to mislio dok me iskustvo koje sam doživio nije iznenadilo i pokazalo da ljudska narav nije jednostavna i ne funkcionira kako si mi to zamišljamo ili kako bismo htjeli.

Taj sustav stimulacija bio je temelj određivanja plaća u bivšem, socijalsitičkom  sustavu i mislim da mi je „odnio nekoliko godina života“. Stimulaciju izraženu u postocima radnici su dobivali na osnovicu plaće na temelju ocjene njihovih rukovoditelja. U cijelom poduzeću, svaki mjesec rukovoditelji su za svakog zaposlenika određivali posebnu stimulaciju, recimo, prema njegovom zalaganju i kvaliteti rada. Još smo sve te stimulacije za svakog radnika vješali na zid da je svatko to mogao vidjeti. To mi je, dok sam bio naivan kao mali Perica bilo jako pravedno i kako bi se danas reklo, transparentno. Zamišljao sam si da će ljudi koji su dobivali veće stimulacije biti s time počašćeni i „upregnuti“ još više na posao, a oni koji su dobili manje stimulacije ili ih nisu uopće dobili  da će se truditi da se istaknu i zasluže veću stimulaciju.  I na tome je cijeli sustav stimuliranja i nagrađivanja počivao, to je propisivano službenim aktima i svi su smatrali da je to najbolji i najpošteniji sustav nagrađivanja. Vjerojatno to može funkcionirati u Disneylandu i turskim sapunicama,  ali se život ne odvija na taj „logičan“, idealističan način.

Oni koji su dobivali stimulacije shvatili su da je to njihovo pravo i nisu se ništa više trudili, a oni koji nisu dobivali stimulacije, uvrijedili su se, postali su destimulirani, pogotovo jer su bili podcijenjeni javno, pred svima, svojim kolegama i još su se manje trudili.  Stvarao se stalan veliki pritisak na rukovoditelje i malo po malo su „radi mira u kući“ svi imali istu stimulaciju, oko 20%. A time su bili najviše kažnjeni i pogođeni najbolji radnici. Tako je u konačnici sustav stimulacija najviše destimulirao najbolje radnike i postigao je potpuno suprotni učinak od onog koji se očekivao.

Zanimljivo je da istu metodu motiviranja i nagrađivanja najboljih radnika možemo naći u današnjim kapitalističkim poduzećima kao što smo ju vidjeli u nekadašnjim socijalističkim. Nekada su u socijalističkim poduzećima izabirali najbolje radnike i njihove slike su stavljali na zid. U Končaru to nisam vidio, jer su u „moje vrijeme“ s tim završili, ali sam vidio u tvornicama u SSSR-u i u ČSSR-u. Zanimljivo je da  te slike najboljih radnika možete vidjeti u velikim današnjim kapitalističkim poduzećima, vidio sam ih i Bauhausu, Ikei i još ponegdje.

2. Sposobnost donošenja odluka i njihove primjene u praksi

Osnovni zadatak menadžera je donošenje odluka. Kod toga dobri menadžeri donose prave odluke u pravo vrijeme. A loši menadžeri donose prave odluke u krivo vrijeme, krive odluke u pravo vrijeme, krive odluke u krivo vrijeme i nikakve odluke u nijedno vrijeme.

 Sposobnost donošenja odluka i njihove primjene u praksi je važna sposobnost dobrih menadžera koju nema mnogo ljudi. Mnogi su u stanju dugo diskutirati, analizirati, izmišljati varijante, organizirati sastanke za rješavanje problema, ali nisu u stanju donijeti odluku, „poentirati“, jer se boje rizika i odgovornosti.

Jedan stari menadžer je imao običaj reći kolegama koji su znali dugo diskutirati: „Dobro kolege, sada smo čuli zaplet. A što je rasplet?“

Upoznao sam direktore velikih poduzeća koji nisu mogli donijeti niti jednu samostalnu odluku, već su uvijek znali samo reći: „Moramo sjesti i dogovoriti se.“ To katkada djeluje demokratski, čak i simpatično, ali pravi menadžer uvijek nakon slušanja svačijeg mišljenja mora biti u stanju donijeti svoju odluku i odgovarati za nju.

U mnogim poslovnim školama uči se kako donositi odluke, ali se najčešće ne govori  kako ih provesti ( implementirati) u praksi. A rijetki su oni koji imaju sposobnosti i provesti odluke u praksi

Nije dovoljno reći:  „Učini to “, ako ne znaš kako to učiniti.

Kada se donose odluke, razmišlja se o najboljem rješenju za određeni problem. Međutim, kada se to pokuša provesti u praksi, implementirati u postojeće procese i načine rada, treba uzeti u obzir mnogo toga, od sposobnosti onih koji to trebaju realizirati, njihovog znanja, opreme, volje, otpora, odlučnosti, odnosa snaga i volje za promjenom.

Zato možemo reći da je temelj uspješnog menadžmenta

donošenje dobrih i kvalitetnih odluka i njihovo efikasno provođenje.

Procesi donošenja i sprovođenja odluka su različiti:

  • Za kvalitetne odluke treba demokratičnost, timski rad i dosta vremena.
  • Za efikasno sprovođenje odluka treba autoritativnost, a ne demokratičnost.

Kada se odluka jednom donese,  tada ju treba brzo i efikasno realizirati i menadžer treba donositi jasne i energične odluke, dijeliti zadatke i izbjegavati nepotrebne diskusije.

Zato možemo reći da je kvaliteta menadžera funkcija kvalitete odluka i efikasnosti provođenja tih odluka.

Rijetki su oni koji imaju i jednu i drugu sposobnost, koji su u stanju donositi kvalitetne odluke i efikasno ih provoditi.

Zato odličnih menadžera nema mnogo.

3.Sposobnost shvaćanja cjeline

Sposobnost shvaćanja cjeline je važna sposobnost da se vidi cjelina sustava i  sposobnost uočavanja važnosti pojedinih segmenata i odnosa između njih. Poduzeće je vrlo složen sustav koji se sastoji od mnogo specijalističkih segmenata. Većina ljudi su specijalisti koji vide samo jedan segment tog sustava i djelić različitih problema koji nastaju. Takvi od „drveća ne vide šumu“. Menadžer mora vidjeti „šumu“, mora vidjeti “cijelu sliku”, odnose između pojedinih segmenata i važnost svakoga od njih. To su konceptualne, strategijske vještine vezane uz sposobnost sagledavanja poduzeća kao cjeline. Menadžer Ivan Milčić istaknuo je „Menadžer mora imati fizikalnu sliku poduzeća“

Kada se govori o shvaćanju cjeline, tada se često koristi jedna stara indijska prispodoba „Slijepci i slon“ koju je kroz pjesmu prepričao američki pjesnik John Godfrey  Saxe[5].  

      „Pjesma govori o šest slijepaca koji susreće slona. Prvi mu dodiruje trup i kaže da je slon poput palminog stabla, drugi mu dodiruje bok i kaže da je slon poput grubog zida. Još jedan mu opipava rep i kaže da je slon poput komada užeta. Svaki dolazi u dodir s drugim dijelom slona i uvjeren je da je njegovo vlastito objašnjenje točno te da su drugi u krivu. Nitko od njih ne shvaća da svi doživljavaju samo jedan dio slona i da nijedno od njihovih objašnjenja nije potpuno.“

Naravno, sve je to pjesnik opisao u stihovima

 slika slon

Slijepci i slon

Autor slike: Milan Lekić

(Izvor slike: arhiva autora)

Pjesma se često koristi da se prikaže greška koja se čini kada se na temelju proučavanja detalja može dobiti krivu sliku cjeline.

Specijalisti-stručnjaci vide jedan segment problema, menadžer mora vidjeti cjelinu. Ali i znati  koji specijalisti su najbolji za pojedini dio, pojedino područje ili segment problema.

4.Sposobnost rješavanja problema i oblikovanja rješenja

Kod rješavanja složenih problema kroz timski rad različitih specijalista analiziraju se i različiti aspekti problema. Od svih tih različitih analiza i sagledavanja problema iz različitih kutova treba oblikovati konačno rješenje. Za oblikovanje konačnog rješenja potrebna je posebna sposobnost sinteze, uz mnogo kreativnosti, mašte i znanja uz preuzimanje odgovornosti za poslovni rezultat rješenja na proizvodu, u poduzeću ili na tržištu.

Ta sposobnost je rijetka i češće se mogu naći ljudi koji su u stanju „do besvijesti“ diskutirati i razrađivati mnogobrojne varijante bez konačnog zaključka nego oni koji su u stanju poslušati argumente, analizirati ih i donijeti rješenje.  A česti su i menadžeri koji nisu skloni slušanju analiza i tuđih prijedloga, jer ih to zamara već vole odmah na početku presjeći svaku diskusiju i izaberu rješenje „po osjećaju“, kakvo god bilo. A takva su rješenja obično nekvalitetna.

5. Sposobnost kreiranja poslovne filozofije, misije, vizije i strategije razvoja poduzeća

Ja gradim katedralu

Na misiju, viziju i strategiju poduzeća pečat daje osobnost poduzetnika, vlasnika poduzeća. To je dio filozofije upravljanja poduzećem.

Da bismo to malo slikovitije objasnili koristiti ćemo jednu zgodnu priču o tri čovjeka koji klešu kamen. Ta priča se često koristi za provjeru potencijalnih rukovoditelja. Našao sam ju u jednoj knjizi Petera F. Druckera.

Na pitanje što rade i zašto to rade tri čovjeka koji klešu kamen, odgovaraju:

Prvi:   “Klešem zato da prehranim svoju obitelj.”

Drugi: “Klešem, jer sam najbolji klesar u svom kraju.”

Treći: “Ja gradim katedralu.”

 MENADŽER-2

Tri čovjeka koji klešu kamen

Autor slike: Milan Lekić

(Izvor slike: arhiva autora)

Zadatak je kandidata, potencijalnih menadžera  da po svom mišljenju izaberu pravi odgovor.

Zanimljiva je najčešća razdioba odgovora. Većina izabire prvi odgovor, jer u njemu nalazi plemenitost i opipljivu, emocionalnu, blisku dimenziju. Drugi je odgovor također čest, jer može imponirati njegova samouvjerenost i želja za natjecanjem u kvaliteti posla. Malo tko se odlučuje za treći odgovor čiji se smisao gubi u dalekim ciljevima koje ne vide dovoljno oštro i nisu im razumljivi.

Prvi čovjek zna što želi od posla i tako se ponaša. On će “pošteno raditi za poštenu plaću”. On nije menadžer i nikad to neće biti.

Problem je, po mišljenju Petera Druckera, drugi čovjek. To je vrhunski specijalista koji se  zatvara u svoju specijalnost, postavlja sebi svoje ciljeve, specijalistički mu posao postaje sam sebi svrhom i gubi iz vida sliku cjeline poduzeća koja ga i ne zanima.

Treći je čovjek menadžer.

On vidi cjelinu, vidi katedralu i nosi viziju cilja.

Treba biti mutav i zarađivati novce

Sposobnost kreiranja misije, vizije i dugoročne strategije razvoja poduzeća imaju ne samo rijetki menadžeri već i rijetki poduzetnici. To imaju samo oni najbolji koji maju svoj san i imaju mnogo mašte, kreativnosti i znanja da ga oblikuju u budućnosti. Treba dobro poznavati trendove razvoja proizvoda, tehnologije i tehnike, a još više trendove razvoja tržišta te biti sposoban oblikovati put kojim će njegovo poduzeće u ovim turbulentnim vremenima putovati u budućnosti.

Većina poduzetnika živi od danas do sutra, od jednog dobivenog ugovora do drugog, prilagođava se trenutnoj situaciji  i zbivanjima na tržištu.

„Ne znam što će biti sutra i ne mogu ništa planirati, a najmanje definirati nekakvu dugoročnu strategiju“, govore mnogi poduzetnici.

A još manje se u tome snalaze mnogi menadžeri u velikim državnim poduzećima.   

Kada je početkom 90-tih godina prošlog stoljeća iskusan direktor iz „bivšeg sustava“ došao na čelo jednog velikog poduzeća koje su razdirali štrajkovi i stečajevi, mnogi su od njega očekivali da definira strategiju kojom će poduzeće (bivši veliki SOUR) izvući iz teškoća. On je lakonski odgovarao: „Naša je strategija da zarađujemo novce“. I još je, uz želju da bude duhovit, rekao: „Treba biti mutav i zarađivati novce“.

Bio sam užasnut, kada sam to čuo.

Na sastanku svih menadžera poduzeća koji je organiziran u hotelu „Matija Gubec“ u Stubičkim toplicama, u prosincu 1994. godine, u uvodnom govoru taj direktor je rekao: „Ne znam uputu što treba napraviti, ali znam  što ne treba napraviti. Nisam za prosvijećeni apsolutizam.“ To sigurno nije bilo ono što su menadžeri poduzeća koje se raspadalo od njega očekivali. I nakon godinu dana, na Savjetovanju direktora  poduzeća, u studenom 1995. u Trakošćanu, Predsjednik uprave bio je više u stanju sam sebi i ostalima postavljati pitanja nego nuditi prave strateške odgovore:

      „Je li izlaz u novim proizvodnim programima, je li izlaz u restrukturiranju i kakvome, je li vrijeme da se ozbiljnije uključimo u diversifikaciju naše djelatnosti i kako, na kojim područjima? Ili, što bi bilo dosta porazno, nije li riječ o nedostatku ideja i propulzivnih programa?

To su jasno, samo neka od pitanja, na koja ova Uprava, ali isto tako i rukovoditelji svakog pojedinog društva moraju davati suvisle odgovore i prijedloge.

Nama je vlasnik sredstava povjerio imovinu i s pravom očekuje od nas da s njom upravljamo na najbolji mogući način, uključivši i ostvarivanje primjerene dobiti na kapital. Moramo konačno shvatiti da se u tom smislu mijenjaju prioriteti i ciljevi koje moramo postaviti i koje moramo postizavati.

Ključne tehnologije valjalo bi zadržati, ali dakako ne po cijenu kumuliranja gubitaka iz godine u godinu. Kako je moguće biti uspješan na nekom potpuno novom području, kada na postojećem na kojem su godinama radile ekipe stručnjaka, nismo pokazali uspjeh.

Tu dolazimo do stalne nedoumice i važne prekretnice u razvoju svakog pojedinog društva: što zadržati u postojećem proizvodnom programu a što ne, odnosno što proizvoditi a što kupovati.“

Predsjednik Uprave je direktorima mnogobrojnih poduzeća iz koncerna  koji su od njega očekivali rješenja problema, strateško razmišljanje i definiranje putova izlaska iz krize nudio svoje nedoumice i svoje dvojbe i htio ih je podijeliti sa svima njima. Svi su bili razočarani i u sebi su mislili: „Za takvo razmišljanje te ne plaćaju. Za to nisi trebao doći na čelo tog velikog koncerna u to krizno vrijeme“. Naravno, nitko mu to nije imao hrabrosti reći. A poduzeće se vrlo brzo smanjilo od 24.000 radnika na samo 4.000.

Nesposobnost da se definira jasna strategija razvoja vidi se na svakom koraku, na primjerima raznih poduzeća, gradova, institucija i cijele države. Budući da čelnici na svim tim razinama i mjestima  nemaju sposobnost niti znanje definirati strategiju razvoja, tada angažiraju različite konzultante i institucije da im to naprave za „veliku lovu“. Na kraju  dobiju i skupo plate debele elaborate s birokratski nanizanim podacima, to nitko niti ne pročita i nakon toga sve te strategije završe u ladici.

Poduzetničke strategije razvoja

Ozbiljni poduzetnici se mnogo zrelije odnose prema strategiji razvoja svog poduzeća. Oni ne samo da upravljaju svojim poduzeće, oni ga „žive“, sanjaju ga, imaju jasnu viziju svog poduzeća i stalno razmišljaju o budućnosti i strategijama kako svoju viziju ostvariti. Naravno, poduzetnici najčešće te strategije nemaju napisane, to nisu nikakvi dokumenti napisani po nekakvim propisanim metodologijama, to je duboko i iskreno razmišljanje o budućnosti poduzeća. Ta strategija nije „ravna cesta“ prema budućnosti, već put, često vijugav, koji svako malo dolazi do križanja na kojem treba odlučiti kojim putem treba krenuti. U tim trenucima poduzetnik mora donositi strateške odluke o kojima ovisi budućnost poduzeća, odluke koje nose rizik i mogućnost da krenu u krivom smjeru koji može upropastiti poduzeće.

Poduzetnička strategija nije dokument napisan kao zbir preciznih uputa po kojima će se odvijati poslovni razvoj. Razvija se kao što se razvija i poduzetnik, u početku je čista borba za opstanak, bez neke strategije, a onda postaje zrelija kako poduzetnik postaje zreliji i iskusniji. U početku naravno nema čvrste definirane strategije, niti se strateške odluke donose na temelju nekakvih metodologija i alata o kojima se uči u poslovnim školama. Smjer razvoja poduzeća i odluke spontano izlaze iz osobnosti poduzetnika, njegovog dosadašnjeg iskustva i karaktera, procjene stanja i trendova razvoja tehnike i cijelog tržišta.

O tome sam u veljači 2015. razgovarao s poduzetnicima Borisom Meškom i Goranom Oreškovićem, osnivačima poduzeća VESKI d.o.o.. Najviše je govorio Goran, a  u razgovor se povremeno uključivao i Boris. Na svom poslovnom putu nekoliko puta su dolazili do križanja na kojim su mogli ići dalje u vrlo različitim smjerovima, morali su odlučiti kojim smjerom ići i donosili su važne i radikalne strateške odluke koje su u određenim trenucima i drastično mijenjale dotadašnji smjer razvoja njihovog poduzeća:

Veski Ltd

Poduzetnici Goran Orešković i Boris Meško, VESKI d.o.o.

(Izvor slike: arhiva autora)

U početku Strategija preživljavanja

            „U početku smo razmišljali samo o tome kako da preživimo. To je bila strategija preživljavanja. Krenuli smo i nismo si zamišljali budućnost. Krenuli smo na području na kojem smo nešto znali. Mi  smo odgojeni kao razvojni inženjeri, istraživači u Končaru. Znamo razvijati proizvode i to smo radili. Nismo planirali nikakve dugoročne poslovne strategije. Mi nismo bili poslovni ljudi, ali smo uspjeli izdržati do dan danas. (Sada sam u penziji i moja strategija je da čuvam unuke.)

        Dobro smo poznavali jedno tehničko  područje i ljudi su nam dali poslove da riješimo zadatke za koje su oni mislili da ih mi znamo riješiti. I mi smo „uletavali“ i snalazili se u hodu i rješavali zadatke. Budući da nešto ipak znamo, snalazili smo se, rješavali probleme i tako išli dalje. Tukli smo se u hodu s okruženjem u ovom društvu koje te hoće uništiti. Naučili smo, kada te udare maljem, trebaš paziti da ne stojiš tamo gdje malj pada.

Vlastiti razvoj, da ili ne?

        Već vrlo rano smo morali donijeti jednu važnu odluku. U početku smo surađivali s jednom stranom firmom, kao  njezini predstavnici. Tada su nas oni stavili pred zid, jer nismo htjeli odustati od naših poslova razvoja. Oni su nam rekli, ako želite biti naši predstavnici, odustanite od vlastitog razvoja. Ako nastavljate sa svojim razvojem, mi nećemo s vama surađivati.

Mi smo izabrali razvoj i prekinuli s njima suradnju.

Razvijati hardver, da ili ne?

        U početku smo u par navrata  razvili novi hardver koji nam je u tom času bio potreban. Ili nam se činilo da je potreban, jer proizvoda karakteristika kakve smo trebali nismo našli na tržištu.  Iznimno je naporno i skupo razvijati vlastiti hardver. Stalno moraš ulagati u razvoj nove generacije i to je riskantno i skupo. To je prerizičan poslovni potez. Mi znamo postaviti zahtjeve na hardver, ali specijalisti za hardver to mogu napraviti bolje od nas. Ne možemo osigurati dugoročan plasman i veličinu tržišta koji bi mogao vratiti velike investicije u razvoj hardvera.

Zbog toga smo odustali od razvoja hardvera i odlučili se za ono što znamo najbolje, a to je softver.

Biti dominantan na svom području ili se širiti i na druga područja

         Mi smo u našem području došli do vrha. Nema boljih. Da smo se širili na dodatne područja radili bismo ono što ne znamo. Mi to nismo htjeli. Nismo se htjeli u to upuštati samo da izvučemo veće pare. Tako možeš lako propasti, znamo za takve slučajeve. Neke respektabilne firme uzele su prevelike zalogaje, ugovorili su nešto što nisu znali napraviti i   propali su. Htjeli smo održivi i dugoročni razvoj na onom što znamo raditi.

Jednom smo htjeli preuzeti i sustave upravljanja. Ali to treba znati raditi i konkurencija je stravična. Pa smo  od toga odustali.

Kod većih projekata idemo na partnerske odnose tako da je svaki partner kompetentan i meritoran na svom području. Jedan od partnera može biti nositelj cijelog projekta, ali jedan ne može proizvesti sve.

Pomlađivanje tima

          Od početka smo bili svjesni da moramo pomlađivati firmu. Ali trebaš imati financijske resurse da to možeš napraviti. Moraš imati dovoljno para da zaposliš trojicu mladih koji će za godinu, dvije, tri moći doprinijeti razvoju firme. Ali najprije trebaš imati tržište koje osigurava stabilno poslovanje. Sada smo mladima prepustili operativno upravljanje firmom, jer smo mi odgojeni kao istraživači, a ne kao biznismeni. I ja, koji sam bio direktor, nisam se osjećao kao menadžer kojem je to profesija, bio sam u prvom redu  istraživač, a onda priučeni menadžer.

Samo zbog velike količine našeg znanja mogli smo zaraditi dovoljno para da možemo poslovati, iako smo kao menadžeri bili na niskoj razini. Tako možeš funkcionirati neko vrijeme, ako je svaki član tima vrhunski stručnjak. Ali kada firma naraste, kada ima više ljudi, ne može tako funkcionirati. Zato smo vođenje firme prepustili mlađim generacijama koje su organizirali i marketing, a mi dajemo stručnu podršku i razvijamo ona znanja koja su potrebna za razvoj proizvoda.

Vani su operativni menadžeri ljudi između 30 i 40 godina. A ja sam imao 40 godina, kada je firma osnovana. Već sam bio na gornjoj granici, a u početku nisam uopće znao što znači voditi firmu. Mi se uopće nismo bavili marketinškim aktivnostima. Tu smo bili „tanki“, to nam je na neki način išlo i na živce.

Zahvaljujući mladima i našim odličnim rješenjima uspjeli smo se probiti na svjetsko  tržište, sada već imamo svoj softver ugrađen u 5-6 elektrana u Americi, u Australiji 6 agregata, a i po cijelom svijetu.

Pogled u budućnost

        Mi smo u najužem svjetskom vrhu. Pratimo što drugi rade, dobro se poznajemo i surađujemo i ako nešto nemamo, kupujemo jedni od drugih. Konkurencija, to nisu neprijatelji, to je samo u našim glavama. Tko ima dobro rješenje treba ga poštivati.

Sve ide u smjeru integracije znanja, sustavi će se međusobno povezivati i integrirati, jednog dana nećeš imati odvojene sustave upravljanja generatorom, turbinom, SCADA, monitoring, regulacija uzbude, sve će se objediniti. Svi partneri će ugraditi svoj dio znanja i stvoriti zajednički sustav.

U budućnosti je rješenje u partnerstvu, a ne u konkurenciji.“

Kada sam mladog poduzetnika Brunu Birgmajera, vlasnika i direktora poduzeća VISOR d.o.o. početkom 2015. godine pitao je li kod osnivanja svog poduzeća, (bio je tada  jako mlad, tek je nekoliko godina prije toga završio fakultet), imao nekakvu jasnu stratešku viziju razvoja, nasmijao se i odgovorio:

VISOR

Bruno Birgmajer, VISOR d.o.o.

(Izvor slike: arhiva autora)

       „Početak je definitivno bio stihijski i zbog naših godina. Bili smo mladi i mladenački smo i entuzijastički odlučili krenuti u to. Nakon sedam godina možemo reći da je rast, koji je u početku dobro počeo, bio jedno vrijeme usporen, bila je stagnacija zbog gospodarskih prilika. Sada je sve opet nastavilo svojim tijekom.  Koliko je početak bio stihijski, sada se već puno više razmišlja o strategiji i strukturiranju firme, o razvoju i rastu.  

Sada samo stariji, ozbiljniji, a i iskusniji. Prošli smo jedan period sazrijevanja.

          Kada se osvrnem na pređeni put i na svoja očekivanja, mogu reći da sam više očekivao ili sanjao  da ćemo biti ipak malo uspješniji, biti malo veći,

Ali bilo je nepredvidivih i vanjskih gospodarskih i privatnih okolnosti. Sada nam se ponovo otvaraju neki novi poslovi. Inače, i dalje se bavimo istim područjem, kojim smo se u početku planirali baviti, samo ide malo sporije i teže nego smo očekivali. Kada sada pogledam unatrag, mislim da je možda zapravo sve išlo normalnim tijekom, jedino smo bili mlađi i zaneseniji i više smo očekivali.

Ostajemo na području kojim se bavimo tehnološki, ali unutar toga djelujemo na novim segmentima. Sada smo fokusirani na jedan posao koji nam nosi jedan novi poslovni segment i koji će definitivno doživjeti pravi uzlet, ali ćemo paralelno s time tražiti nove segmente posla da sjedimo na više stolica. Htio bih da za nekoliko godina, kada taj segment iscrpimo i kada nastupi silazna putanja, imamo osigurane i nove poslove na novom poslovnom segmentu u novoj poslovnoj niši, niši novih proizvoda za koje očekujemo da će se super prodavati za nekoliko godina.

Sada smo zreliji i čvršće ćemo strukturirati firmu, biti će manje stihijskog, a sve više planiranog. Imati ćemo više internih procesa, kao rezultat tipičnog sazrijevanja tvrtke.

        U ovom području kojim se mi bavimo razvoj se brzo odvija, trebamo držati korak. Nešto što je jučer bilo skupo i nedostupno, danas je sveprisutno, mijenjaju se i tržišni uvjeti. Tvrtke na našem području moraju se stalno mijenjati i nuditi nešto novo, napredak tehnologije istiskuje postojeće proizvode i rješenja s tržišta.“

Strategije i „mumbo jumbo“ prodavači magle

Mumbo jumbo

Razmišljanja ovih poduzetnika su zrela i realna, oni čvrsto stoje s obje noge na zemlji i ozbiljno promišljaju budućnost svog poduzeća.

S druge strane, ako pogledate web stranice raznih velikih kompanija i naših i stranih (posebno onih većih i velikih) možete pročitati patetične opise misije i vizije poduzeća. To su uradci koje obično napišu plaćeni PR[6] stručnjaci, a što ima uglavnom malo veze sa stvarnim poduzećem. I takvim pričama jednostavno  je teško vjerovati. Kao što ne treba previše vjerovati niti raznim čuvenim poslovnim guruima koji su svoje „mudrosti“ tiskali u čuvenim uspješnicama. Naša je javnost jako sklona diviti se raznim stranim poslovnim „zvijezdama“ i čuvenim „guruima koji dolaze k nama držati predavanja, davati  savjete razne vrste, a da ne znaju Hrvatsku pronaći na karti.

Nisam sklon prihvaćati razne bombastične trendovske pokrete, filozofije ili načine razmišljanja opisane u raznim poslovnim uspješnicama, jer se vrlo često razvikane metode i njihovi nositelji razotkriju kao spektakularno prodavanje magle (posprdno nazvani mumbo-jumbo).

Najbolji (a i najšaljiviji ) prikaz toga našao sam u knjizi Francisa Wheena[7], „Kako su prodavači magle zavladali svijetom - Kratka povijest modernih sljeparija“ (How Mumbo-Jumbo Conquered the World):

          „Godine 1982. mladi savjetnik  iz tvrtke McKinsey&Co, Thomas J. Peters[8], napisao je knjigu „U potrazi za vrsnoćom“ (In Search of Excellence), neumorno optimističnu početnicu koja veliča najbolje američke tvrtke i pokušava otkriti tajnu njihove uspješnosti. U Economistu  su napisali da je Peters imao nos 'i rekao pravu stvar u pravom trenutku'. Naime, 'U potrazi za vrsnoćom'  objavljena je upravo onoga tjedna kad je stopa nezaposlenosti u SAD-u dosegnula najvišu razinu nakon 1930-ih pa je našla zahvalnu publiku: naciju zabrinutu zbog smanjenja konkurentnosti, ali kojoj je bilo na vrh glave priča o „japanskom čudu“….

'U potrazi za vrsnoćom' prodala se u pet milijuna primjeraka, a Peters  je od autorskih honorara kupio farmu u Vermontu površine 1300 jutara, zajedno sa stokom i ljamama……

TOM PETERS-KNJIGA

Naslovnica knjige Toma Petersa

         Godine 1987., pet godina  nakon što je Tom Peters pokrenuo maniju megahitova o menadžmentu svojom knjigom 'U potrazi za vrsnoćom', većina tvrtki koje je on proglasio „vrsnim“ strmoglavo je propadala. Na naslovnoj stranici časopisa Business Week , koji je prvi uočio njegovu izvanrednu nesposobnost uočavanja pobjednika, pisala je samo jedna riječ „Ups“.

Još i gore; analiza koju su proveli u Financial Analyst Journal pokazala je da su dionice u dvije trećine Petersovih uzornih kompanija donosile ispodprosječan prirast prema indeksu 500 najjačih industrijskih korporacija Standard & Poor, dok su u tom istom petogodišnjem razdoblju dionice 39 tvrtki, koje su prema  Petersovih „šest mjerila vrsnoće“ bile jad i bijeda, zapravo donosile iznadprosječni prirast.

          Je li se Peters postidio? Dakako da nije: kad prilika pokuca na vrata taj je poduzetnik uvijek kod kuće.! Zadivljujuće nezbunjiv, on je zapravo profitirao od svojih gafova tako što je napisao još jedan bestseler kojim je zastupao sasvim suprotna rješenja za probleme američkog biznisa. „Vrsnoća nije rješenje“, objavio je on u prvim rečenicama 'Procvata usred kaosa' (Thriving in chaos),1987. 'Ne postoje izvrsne tvrtke'. Zahvaljujući uobičajenom besprijekornom osjećaju za odabir pravog trenutka, knjiga je objavljena na „crni ponedjeljak“, kad se indeks Dow Jones strmoglavio za 20 posto i time se izgleda potvrdilo Petersovo novo otkriće da je svijet izvan kontrole i da „nijedna kompanija nije sigurna“.

Bez obzira na moj kritičan stav prema takvim bombastičnim uspješnicama koje često promašuju u svojim predviđanjima i u konačnici se pokazuju da loše analiziraju i poduzeća i ponašanja na tržištu, veliki broj prodanih primjeraka tih knjiga govori da se u razvijenim gospodarstvima knjige čitaju. Ako imamo dovoljnu dozu kritičnosti i sposobnosti analize u svakoj knjizi možemo naći nešto pametno i nešto korisno.

Samo knjige treba čitati.

O konkurentskim prednostima

I kada se govori o strategiji razvoja poduzeća svaki ozbiljan poduzetnik i menadžer bi pored ostalih knjiga trebao pročitati i klasike na tom području, kao što su knjige Michaela E. Portera „Konkurentna strategija-Tehnike analiza industrija i konkurenata“ (Competitive Strategy-Techniques for Analyzing Industries and Competitors) iz 1980. koja je proglašena za devetu najutjecajniju knjigu o menadžmentu u 20, stoljeću i njegovu knjigu „Konkurentska prednost: postizanje i održavanje vrhunskog poslovanja“ (The Competitive Advantage: Creating and Sustaining Superior Performance.), iz 1985. godine.

Poduzetnik u tim knjigama neće naći konkretne upute i rješenja za njegove razvojne probleme, ali će mu pomoći kod razvijanja svog  strateškog razmišljanja.

Poslovna filozofija u akciji

Kraj svih tih pomodnih i „mumbo-jumbo“ trendova o kojima pišu i koje uglavnom izmišljaju razni američki profesori, neke kompanije su stvarno postale poznate što su posebnu filozofiju upravljanja ugradile u svoj poslovni život. I to je temelj njihovog uspjeha. Najpoznatija takva kompanija je Toyota[9], veliki japanski proizvođač automobila. Toyota je svoju proizvodnu filozofiju, vrijednosti i proizvodne ideale oblikova 2001. godine i nazvala ih  "The Toyota Way 2001".

Taj Toyota Way se sastoji od načela u dva glavna područja – neprestana poboljšanja i  uvažavanje ljudi. Zato su taj svoj pristup nazvali „sustav oblikovan da osigura alate za ljude kojima će neprestano poboljšavati svoj rad“. Temeljen je na 14 načela organizirana u 4 područja kao Model 4P, suvremeni model upravljanja poduzećem.

Model 4 P ima ,naravno, 4 komponente. To su:

  1. Filozofija (Philoosphy) – dugoročna filozofija poslovanja - menadžerske odluke temeljiti na dugoročnoj filozofiji poslovanja, čak ako je to na račun kratkoročnih financijskih ciljeva. Filozofija poslovanja definira način na koji se gleda na svrhu poslovanja, na procese i ljude.
  2. Proces (Process) – pravi, ispravan proces donijeti će prave rezultate.
  3. Ljudi / partneri (People/Partners) - stvaranje dodane vrijednosti organizacije kroz razvoj svojih ljudi i svojih partnera
  4. Rješavanje problema (Problem Solving) - neprekidno rješavanje problema u korijenu pokreće učenje organizacije. Sporo donošenje odluka konsenzusom., temeljito proučavanje svih opcija, a onda brza primjena odluka.

Taj Model 4P opisan je u mnogobrojnim knjigama, proučavan u mnogobrojnim znanstvenim studijama i  poslovnim školama.

Uzimajući u obzir činjenicu da je Toyota velika multinacionalna kompanija, a ja najviše pišem o malim poduzetnicima, ipak u Modelu 4 P su definirana načela koja mogu biti korisna i primjenjiva i kod malog i kod velikog poduzetnika.

Svaki čovjek odnos prema društvu, drugim ljudima i pojavama definira kroz svoju filozofiju života. Poduzetnik tu filozofiju života unosi u svoju filozofiju poslovanja čime definira svoje poslovne ciljeve, odnos prema profitu, prema svojim radnicima, načinu rukovođenja i sustavu vrijednosti.

Za poslovni proces možemo reći da je „poslovna filozofija u akciji“. Procese kreiraju ljudi i sudjeluju u njima. U procesima nastaju problemi koje ljudi trebaju rješavati.

Vidi se da je sve povezano vrlo finim nitima i vezama i svemu sobni pečat daje sam poduzetnik.

 

 LITERATURA

 

  1. Liker, Jeffrey i Meier, David (2004.), The Toyota Way: 14 Management Principles from the World's Greatest Manufacturer, McGraw Hill Education (India) Private Limited
  2. Ožanić, Marijan (1994.), Menedžerski  izazov – poslije rata i socijalizma“,   Trend i Croman, Zagreb
  3. Ožanić, Marijan (2006.), Gdje smo i kamo idemo – i još 90 kolumni iz Škole poduzetništva o poduzetništvu, menadžmentu, razvoju i konkurentnosti i društvu“, Tehnološki park Zagreb, Zagreb.
  4. Peters, Thomas J. i Waterman, Robert H. (1982.), In search of excellence: lessons from America's best-run companies, Harper & Row, New York,
  5. Peters, Thomas J. i Waterman, Robert H. (2008.), U potrazi za izvrsnošću: lekcije najbolje vođenih kompanija Amerike, Profil International, Zagreb
  6. Peters Tom (1989.), Thriving on Chaos, Tata McGraw-Hill Publishing Company limited, New Delhi
  7. Porter,  Michael E. (1985.), Competetive Strategy- Techniques for Analyzing Industries and Competitors, , New York, Free Press, 1980.
  8. Porter, Michael. E. (1985.),  The Competitive Advantage: Creating and Sustaining Superior Performance. NY: Free Press
  9. Porter, Michael. E. (2008.), Konkurentska prednost : postizanje i održavanje vrhunskog poslovanja,  Masmedia, Zagreb
  10. Wheen, Francis (2008.): Kako su prodavači magle zavladali svijetom-Kratka povijest modernih sljeparija, Algoritam, Zagreb,

 

 

[1] Ante Mandić, (1955., Sasina, Sanski Mosti, BiH), poduzetnik,  vlasnik i predsjednik uprave tvrtke IN2 d.o.o., najveće hrvatske kompanije za poslovni softver, s više od pet stotina zaposlenih IT stručnjaka. Završio Tehnički vojnu akademiju u Zagrebu, stekao magisterij tehničkih znanosti, objavio 20-tak znanstvenih i stručnih radova s područja simulacije računalom i metoda operacijskih istraživanja. Od 1992. osnivač i direktor informatičkog poduzeća IN2. Grupacija IN2 se sastoji od deset tvrtki koje posluju od Kopra do Skopja, s tvrtkama u Puli, Zagrebu, Varaždinu, Osijeku, Sarajevu, Beogradu i Prištini. Sjedište je u Zagrebu

[2] Pobuna na brodu Bounty je vjerojatno najslavnija pobuna u pomorskoj povijesti. Na brodu britanske kraljevske mornarice HMS Bounty 28. travnja 1789. godine pobunu je predvodio prvi časnik Fletcher Christian protiv okrutnog zapovjednika, kapetana Williama Bligha. O pobuni je snimljeno nekoliko filmova.

[3] http://www.color.hr

[4] http://www.bernarda.hr

[5] John Godfrey  Saxe, (1816.–1887.) - američki pjesnik najviše poznat po tome što je prepričao kroz jednu pjesmu  indijsku prispodobu, alegoriju  “Slijepci i slon” i tako ju približio zapadnim čitateljima. Priča se javlja u mnogim oblicima te se čini da postoje i budističke, hinduističke i muslimanske i verzije

[6] PR (public relations) – odnosi s javnošću - proces strateške komunikacije koji gradi uzajamno  korisne odnose između organizacije i javnosti, društvene okoline. To je upravljanje širenja informacija između pojedinca, odnosno organizacije i okoline.  Disciplina su  komunikologije (komunikacijskih znanosti), a često su i potporna funkcija u marketingu. Početka PR aktivnosti je u ranim godinama XX. stoljeća. Odnosi s javnošću poboljšavaju cjelokupan imidž organizacije (kompanije, političke stranke, institucije) u javnosti i time doprinosi dugoročnoj učinkovitosti i profitabilnosti poslovanja. Odnosi s javnošću predstavljaju umijeće rada i govora koji će stvoriti povoljno mišljenje kod ljudi o nekoj organizaciji, instituciji ili pojedincu.

[7] Francis James Baird Wheen– (rođ. 1957.), engleski novinar, urednik, pisac i radio komentator i panelist u satiričkim emisijama na BBC-u. Objavio je nekoliko knjiga, hvaljenu biografiju Karla Marxa, te How Mumbo-Jumbo Conquered the World i druge.

[8] Thomas J. „Tom“  Peters , (rođ. 1942) američki pisac o praksi menadžmenta i čuveni poslovni savjetnik, poznat po knjizi In Search of Excellence  (U potrazi za izvrsnošću) iz1982. i Thriving on Chaos (Uspjeti u kaosu) iz 1987.

[9] Toyota – Toyota Motor Corporation, japanska automobilska multinacionalna korporacija. Osnovao ju je 1937. Kiichiro Toyoda.  U 2013. zapošljavala je oko 330.000 radnika. U 2012. Toyota je bila najveća automobilska kompanija na svijetu po broju proizvedenih automobila (proizvodi više od 10.000.000 automobile godišnje).

Povezani članci

Komentari

Komentiraj