Poduzetnički menadžment (3): Poduzetničke faze razvoja poduzeća

Poduzeća nisu statična. Unutar poduzeća se stalno odvijaju procesi rasta i razvoja i poduzeća prelaze iz jedne faze u drugu. U svakoj fazi potrebne su drugačije metode upravljanja, drugačiji način rada i drugačija organizacija.


Od komandosa do profesionalne postrojbe

U životu nikada ništa nije crno ili bijelo, pa niti u poduzeću ne dominira samo jedan ili samo drugi utjecaj, odnosno tip ponašanja menadžmenta i vlasnika. Život je uvijek između dviju krajnosti i rast i razvoj poduzeća odvija se pod (P)-poduzetničkim utjecajem i načinom ponašanja (dinamičan, poduzetnički proces stvaranja novog) i pod (R)-utjecajem  i načinom ponašanja (smirujući proces stvaranja reda)

Poduzeće tijekom rasta i razvoja prolazi određene faze i u svakoj fazi možemo uočiti utjecaj i P i R, ali se odnos i snaga  tih utjecaja mijenja. Ichak Adizes[1] u svojim knjigama opisuju faze rasta  i naziva ih životnim ciklusima (Life Cycles). Nisam siguran da je ciklus najbolji izraz, jer ciklusi predmijevaju kretanje u krugu i vraćanje na početne položaje, ali u životu poduzeća ne vidim kretanje u ciklusima, vraćanje na početna stanje, već  kretanje iz faze u fazu ili samo stagniranje. Ali od svih pisaca menadžmenta Adizes mi je najbliži i najbolje opisuje dinamičan proces rasta, razvoja i umiranja poduzeća.

ADIZES_1

prof.dr.sc.Ichak Adizes

(Izvor slike: http://www.skolkovo.ru/...)

Poduzeće može po svojoj veličini padati, nakon što naraste na veliki broj zaposlenika, može doživjeti krah, otpustiti radnike, smanjiti veličinu poduzeća, čak i propasti, ali ne vjerujem da se poduzetnik  nakon što je u svom razvoju dosegao određenu fazu zrelosti, nakon krize  vrati na početnički način poslovanja. Valjda iskustvo (čak i gorko) nešto znači u  životu i ne možemo očekivati da će sve to zaboraviti. Poduzetnik, nakon propasti, pa čak i stečaja poduzeća, može ponovno krenuti poslovno od nule, ali ne vjerujem da će se ponašati kao poduzetnik početnik.

Nažalost, menadžment se na mnogim našim školama i fakultetima predaje kao  jednu statičnu djelatnost, kroz nekakav tipičan menadžment, ponašanje nekog tipičnog menadžera, u nekom tipičnom poduzeću, što sve jednostavno ne postoji. I studenti dobivaju pogrešnu sliku o menadžmentu.

Poslovni razvoj poduzeća prolazi, malo pojednostavljeno gledajući,  kroz sljedeće faze:

  1. FAZA-DJETINJSTVO – Početnička, poduzetnička faza, dinamička faza improvizacije, stvaranja i stalnih promjena. O izgradnji sustava, stvaranju reda i organizaciji se niti ne razmišlja. Osnovni je zadatak preživjeti. Statistika pokazuje da je 90,7% naših poduzeća u toj fazi. Malobrojni će napredovati i preći u sljedeću fazu. U toj fazi dominira utjecaj (P).
  2. FAZA - ODRASTANJE - Utoj fazi još je jak poduzetnički, spontani, imprivizatorski stil upravljanja, ali se već počinje pomalo stvarati čvršća organizacijska struktura poduzeća i počinju se definirati i propisivati procesi i način rada. Poduzeće se polako oblikuje u smjeru organiziranog sustava. Možemo reći da djeluju utjecaji (P + r)
  3. FAZA - SAZRIJEVANJE – U toj fazi poduzeće je već organizirano, oblikovano kao poslovni sustav, nastoji se taj sustav „učvrstiti“ propisanim procedurama i propisima, ali se još uvijek sukobljavaju s poduzetničkim procesima improvizacije i stalnim pokušajima promjene sustava. Možemo reći da su utjecaji (R+p).
  4. FAZA - VRHUNAC RAZVOJA, TOČKA RAVNOTEŽE I STABILNOSTI – U poduzeću je postignuta ravnoteža između stabilnosti i odvijanja nužnih promjena. Sustav je stabilan i u njemi vlada red, ali se stalno potiče kreativnost i inovativnost koja poboljšava i unapređuje način rada i poslovanja.To stanje predstavlja vrhunac razvoja i djeluju, više-manje, ravnomjerno oba utjecaja (R+P).
  5. FAZA - STARENJE, BLOKADA RAZVOJA I NEGATIVNE PROMJENE – Sustav je „zacementiran“, blokiran, sprećavaju se bio kakve promjene, „ne talasaj“ je uobičajeni odgovor na sve inicijative, entropija sustava raste, nered počinje rasti sam od sebe, poduzeće stari i polako „umire“, a da nitko toga nije svijestan. U poduzeću vlada dominantan utjecaj (R).

 RAZVOJ PODUZEĆA-108032017

Faze razvoja poduzeća

To su procesi koji traju godinama, a negdje i desetljećima. U većini slučajeva poduzeća ostaju u pojedinoj fazi razvoja. A tek najbolji dosegnu onu vrhunsku fazu.

Faze rasta i razvoja poduzeća

Poduzeća nisu statičke jedince. Svako poduzeće je u neprestanom gibanju unutar procesa i faza rasta i razvoja, prelazeći iz jedne faze u drugu.

U svakoj fazi potrebne su drugačije metode upravljanja, drugačija organizacija, ali i drugačije aktivnosti poticanja razvoja, drugačije financijske potpore i drugačija poduzetnička infrastruktura.

Na primjer - u jednoj fazi poduzetnik može biti u inkubatoru, u drugoj u tehnološkom parku, a u trećoj u poduzetničkoj zoni.

 STRATEG.-2-402112016_1

 

Primjer faza razvoja poduzeća u razdoblju nakon 1990. -  privatna mala poduzeća koja rastu i razvijaju se. Prerano je za fazu starenja, ali su mnoga od njih doživjela neuspjeh, „poduzetničku smrt“ i nestala s tržišta.

Kod „starih poduzeća“ faze razvoja  se nešto drugačije, jer su ta poduzeća nastala i počela se razvijati u komunizmu, a svoj pad ili smrt doživljavaju u novoj gospodarskoj okolini. U komunizmu poduzeća nisu nastajala privatnim, poduzetničkim inicijativama već odlukama partijskih komiteta na različitim razinama i u skladu s petogodišnjim planovima. Zato su se odmah gradile velike hale za veliki broj radnika i rast nije bio postepen kroz poduzetničke faze rasta i razvoja. Većina poduzeća su poslovala na domaćem tržištu, a izabrana poduzeća su imala monopol na tržištu. Poduzeća koja su izvozila dobivala su veliki „poguranac“ od države i političku podršku na „prijateljskim tržištima“, u nesvrstanim državama i državama sovjetskog bloka.

Promjena menadžerskog načina rada i upravljanja

Svaku fazu razvoja poduzeća karakterizira poseban način načina rada u poduzeću, a menadžere  poseban stil rukovođenja.

 sliika4

Menadžerske faze razvoja poduzeća

Autor slike Milan Lekić

(Izvir slike: arhiva autora)

 1.FAZA – DJETINJSTVO

To je poduzetnička faza stvaranja poduzeća u kojoj se poduzetnik-osnivač poistovjećuje s poduzećem. „Poduzeće, to sam ja“, tako poduzetnik razmišlja i tako se ponaša, a u početku tako i jest. U početku, poduzeće je imalo jednog zaposlenika, samog osnivača, pa je normalno da se on poistovjetio s poduzećem Problem nastaje, kada se nakon što poduzeće naraste, kada zapošljava sve više radnika, osnivač  i dalje ponaša kao da je „on poduzeće“.  On i dalje misli, a tako se ponaša: „Poduzeće to sam ja, ja sam vlasnik, ja sam poduzeće i radim što želim“. Poduzetnik je s jedne strane sanjar, zaljubljen u svoju ideju, pun strasne ljubavi prema poslu i svom poduzeću, pun uzbuđenja, entuzijazma, kreativan je vođa spreman na rizik, odnosi se prema svom poslu s puno emocija. S druge strane, on je „usamljeni jahač“, kauboj i komandos  u stalnoj borbi za opstanak, radi „dan i noć“ i to očekuje od drugih, jako je razočaran kada vidi da se drugi na isti način kao on ne odnose prema poduzeću. Ponaša se autokratski, jedini ima sve informacije za donošenje odluka, ništa ne delegira i sve želi držati pod kontrolom, stalno upada u krize i stalno ih rješava, izgleda kao vatrogasac koji neprekidno gasi požare od kojh je mnoge i sam zapalio. Nema vremena za dugoročna planiranja i za detaljnija razmišljanja, on „najprije puca, a onda pita“.

Zbog takvog načina rada, koji je normalan u toj fazi života poduzeća, ne postoji organizirani sustav, već je sve stalna improvizacija, sve se radi spontano, ništa se ne planira, ne postoji organizacija i raspodjela dužnosti, već svi rade sve, ništa se ne zapisuje, svi rade napamet, nema dokumentacije. Sve je stalna borba za opstanak, za preživljavanje, ne znaju se troškovi, ne misli se na profit, nego kako će se preživjeti, stalni su problemi s tijekom novca, s isplatom plaća i plaćanjem svih troškova.  Svaki problem prerasta u krizu.

Takvo je ponašanje normalno u toj početnoj fazi, ali postaje patološko i nenormalno, ako se nastavlja i dalje tijekom rasta poduzeća. Može sigurno upropastiti poduzeće, jer se na taj način ne može uspješno upravljati imalo većim poduzećem. A vrlo često poduzetnik zadrži ovakav način ponašanja i upravljanja i onda kada mu poduzeće naraste. 

 2. FAZA – ODRASTANJE

Poduzeće je preživjelo prvu godinu ili dvije, zaposlio je više radnika, poduzetnik je ponosan zbog toga, a posebno zbog prvih uspjeha, dobrih ugovora i dobre perpektive koja se ukazuje. Nakon što prevlada nekoliko kriza  postaje uvjeren u svoju genijalnost i teško ga je uvjeriti u suprotno. Postaje zbog toga samouvjeren, ali i prepotentan, što prelazi često i u aroganciju. Djeluje intuitivno i dalje, ne sluša savjete ni kritike, jer on sve nabolje zna, smatra da je nezamjenjiv, pokazao je da je u pravu (kada su svi sumnjali u njega) i ne pada mu na pamet da nešto dodatno nauči i da nešto promijeni u radu i ponašanju. Još uvijek se ponaša kao komandos i dalje je pun ideja, ali se ne može usredotočiti na jednu, već skače sa zadatka na zadatak,  s jedne ideje koju ne stigne završiti, na drugu koja mu je tog trenutka pala namet. Ima sve više ljudi i razmišlja o delegiranju zadataka, ali i očekuje da svi donose one odluke koje bi i sam donio. Ne želi učiti, jer sve zna i dokazao se u poslu: „Što meni koji sam stalno tržištu mogu ispričati na nekakvim seminarima profesori koji nikada nisu bili na tržištu“, uobičajeno je razmišljanje takvih poduzetnika.

U poduzeću su svi zaposlenici okrenuti prema „gazdi“ i njegovim naredbama, imaju u njega veliko povjerenje, jer vide da poduzeće napreduje i isplaćuje plaće. Sveukupna djelatnost poduzeća okrenuta je prema prodaji svojih proizvoda i usluga, razmišlja se samo da se što više proda, pod svaku cijenu, jer znaju da ih to drži u životu. Kod toga slabo paze na troškove, a niti ne znaju točno odrediti troškove poslovanja. Čak je profit u drugom planu. Profit njihovi računovođe mogu odrediti na kraju godine, pa o tome poduzetnik niti ne  razmišlja, a  niti ne povlači dobit, već sve ulaže u poduzeće.  Budući da i dalje ima mnogo improvizacije i malo prave dokumentacije, proizvodi su im često nedovršeni i moraju ih često i popravljati.

Ipak, počinje se polako stvarati organizacija, ljudi se specijaliziraju, počinje se definirati pravila rada i određena dokumentacija,  uvodi se red u procese, smanjuje improvizacija i malo po malo počinje se poduzeće oblikovati kao poslovni sustav, iako je sve još daleko od toga.

3.FAZA - SAZRIJEVANJE

U toj fazi sve više dolazi do izražaja potreba da se mijenja način upravljanja poduzećem. Poduzeće je naraslo i na dosadašnji „kaubojski“ način više se ne može uspješno rukovoditi. Uočava se potreba za promjenama i organizacije i načina rada i načina rukovođenja. Zapisujuju se procesi, izrađuje se poslovna i proizvodna dokumentacija i pazi se na kvalitetu proizvoda. Brinu se o troškovima, efikasnosti i profitabilnosti. Sama količina prodaje pod svaku cijenu im više nije u prvom planu.

Poduzeće želi uvesti sustav kvalitete i standarde poslovanja prema ISO 9001 i dobiti certifikat koji će pokazati da su zrelo, organizirano i pouzdano poduzeće koje radi na kvalitetan način.

Kod ozbiljnih poduzeća vidi se stvaranje poslovne i proizvodne dokumentacije, pišu se radni nalozi, izrađuju sastavnice i tehnička dokumentacija. Međutim,  uočio sam jedan ozbiljan problem. Na školama i fakultetima u Hrvatskoj, mladi ljudi nigdje ne mogu naučiniti kako se izrađuje kvalitetna poslovna i proizvodna dokumentacija koja ima sve informacije potrebne za izradu proizvoda, planiranje, naručivanje materijala, ne mogu naučiti što je „tijek informacija“ kroz poduzeće, što je složeni informacijski sustav. Zato poduzetnici sami izmišljaju razna svoja osobna rješenja, izmišljaju „toplu vodu“, a onda tvrdoglavo brane ta svoja redovito nekvalitetna rješenja, jer to shvaćaju kao „pitanje ponosa“ da pokažu da su u pravu.

Kada sam neke od njih upozorio da im je poduzeće u „informacijskom kaosu“, da dokumentacija koju su izmislili nije dobra, da se može naprviti bolje, uvjeravali su me da će sve biti ubrzo riješeno, jer će angažirati softversku tvrtku da im riješi problem kroz informatizaciju sustava. Nakon 6 mjeseci uvide da je kaos još veći, posvađaju se s informatičarima i traže nove informatičare.

Posebni su problem informatičke tvrtke što ih vode stručnjaci koji su završili fakultete informatike. Ti ljudi su jako samouvjereni (uglavno s pravom), ali o sustavima i poslovnim i proizvodnim procesima na faksu nisu ništa učili i o tome ne znaju ništa. A o tome kako organizirati poduzeće i napraviti dokumentaciju znaju jako malo i sve to rade improvizirajući rješenja prema trenutnoj inspiraciji i rješavajući probleme od slučaja do slučaja.

Jednom sam pozvao sve informatičke tvrtke iz Tehnološkog parka da im objasnim kako izgleda poduzeće kao poslovni sustav, kakvi se procesi odvijaju u tom sustavu i kakva je uloga informatike u tome. Bili su pristojni, poslušali su što sam im govorio, ali nisu niti pokušali to razumjeti. Oni na svijet i na poduzeće gledaju kroz monitor računala i sve gledaju kroz računalne programe. Teško žele prihvatiti da je svijet mnogo složeniji i nepredvidljiviji nego što su računalni programi. 

U ovoj fazi razvoja nastoji se promijeniti i organizacijska kultura poduzeća, zato sve više dolazi do sukoba između onih koji su naučeni na stari način rada i onih koji ga žele pomijeniti i uvesti novi, između starosjeditelja, veterana koji su nosili poduzeće na leđima u najtežim trenucima i onih koji su „došli na gotovo“.

Energija se počinje trošiti na sukobe unutar poduzeća umjesto na borbu na tržištu..

Traži se profesionalni menadžer, koji će zamijeniti poduzetnika-osnivača poduzeća. Ne znaju ga naći, ali i poduzetniku niti jedan nije dobar. Nije dobar niti onaj koji želi nešto promijeniti, niti onaj koji ne želi ništa promijeniti.

Poduzeće može ući u kritično razdoblje.

4. FAZA - VRHUNAC RAZVOJA, TOČKA RAVNOTEŽE I STABILNOSTI

Poduzeće koje je dostiglo ovu, optimalnu točku razvoja je odlično, zrelo  poduzeće u kojem su sve funkcije dostigle svoj optimum, a suprostavljeni utjecaji što inače stvaraju sukobe u poduzeću su u ravnoteži. U takvom poduzeće postavljena je čvrsta organizacijska struktura, odvijaju se procesi koji su propisani i dokumentirani, dokumentacija sadrži sve potrebne informacije i može se reći da je poduzeće dobro organizirano. Ali, što je jako važno, u poduzeću se potiče kreativnost, potiču se unapređenja i inovacije, potiču se procesi stalnih unapređenja. Ostvaruje se tzv. Paradoks organizacije: „Organizacija mora biti stabilna da bi se u njoj mogli odvijati stabilni i efikasni poslovni i proizvodni procesi i da bi mogla uspješno poslovati. A istovremeno  se mora moći stalno i brzo mijenjati da se prilagodi promijenjenim i promjenjivim uvjetima u okolini“.

Naravno, to sve izgleda pomalo idealistički. U stvarnom životu nema idealnih situacija niti idealnih poduzeća. Međutim, iako ih nema mnogo, najbolja poduzeća se približavaju takvom stanju, jednom posebnom načinu rada i upravljanja i to se osjeti u svim „porama“ poduzeća, osjeti se već u razgovoru s njihovim zaoslenicima, kada se pogleda njihova dokumentacija, poslovna pisma, izgled njihovih ureda i radionica, a najviše se to osjeti u njihovom poslovnom rezultatu.

Nakon što upoznate takvo poduzeće, obično je komentar: „U tom poduzeću bih htio raditi“. Kada dosegne tu točku razvoja (a to uspije samo rijetkima) postignuta je ravnoteža između sposobnosti organizacije da drži svoje procese pod kontrolom i njezine fleksibilnosti i sposobnosti za inovacije, unapređenja i promjene.  Poduzeće ima čvrstu organizacijsku formu, definirana „pravila igre“, ponašanja i djelovanja, zna se što tko radi i treba raditi. Ali poduzeće nije „zacementirano“ i unutar sustava se i dalje odvijaju procesi rasta i razvoja.  Proces upravljanja je institucionaliziran, zaposlenici znaju kako se i gdje se  donose odluke, a znaju da mogu svojim prijedlozima sudjelovati u kreiranju odluka, znaju šta mogu i što ne mogu raditi pa se izbjegavaju nesporazumi i nepotrebne frustracije i nesigurnost u odnosima. Kreativnost i inovativnost zaposlenika  se potiče i nagrađuju se prijedlozi koji dovode do unapređenja poslovanja i smanjenja troškova.

Menadžment potiče obrazovanje zaposlenika, delegiraju ovlasti i stvaraju klimu u kojoj se inovativnost i kreativni i doprinos zaposlenika nagrađuje.

Stalno se radi na povećanju prodaje, ali i na povećanju efikasnosti, smanjenju troškova,  što povećava prihode, ali i dobit.

Takvo idealističko stanje se rijetko može naći, ja sam upoznao najviše dvije tvrtke koje u najvećoj mjeri odgovaraju navedenom opisu. Ostale, one najbolje se pomalo približavaju tom stanju.

Ali to stabilno stanje je vrlo krhko i ta ravnoteža je vrlo krhka. Lako se može poremetiti. Sve ovisi o tome kako se prema stanju u poduzeću odnosi menadžment i ima li menadžment tvrtke dovoljno upornosti i energije da stalno djeluje u poduzeću i unosi pozitivnu energiju. Vrlo često, kada je visoka razina dostignuta, a poduzeće „radi kao švicarski sat“, menadžment se ulijeni i počinje uživati „u lovorikama“. Zaključuju da je sve super, da poduzeće može funkcionirati i bez menadžmenta, jer „svi znaju što trebaju raditi“ i najednom, a da to nitko ne primjeti, poduzeće samo od sebe počinje raditi sve lošije, „zamašnjak“ koji pokreće aktivnosti sve sporije radi i najednom se počinje buditi „sindrom starosti“.

Sve to ovisi o osobi menadžera na vrhu poduzeća i rezultat je njegove vizije, sposobnosti i odnosa prema poduzeću.

Kada se iz nekog razloga menadžer promijeni (možda ode u mirovinu), najčešće nova ekipa nema energiju, strast i viziju starog menadžera i, najprije neprimjetno, mijenja se način rada i poduzeće počne zaostajati.

5.FAZA – STARENJE

Tijekom dvadesetak godina stvaranja novog gospodarstva poduzeća koja su stvorili poduzetnici nisu imala vremena proći sve faze razvoja od osnivanja poduzeća do vrhunca da bismo mogli pratiti njihovu fazu starenja. Poduzeća, nastala prije toga u socijalizmu najčešće se nisu snašla u novim uvjetima pa su doživjela turbulentne, većinom patološke promjene. Zato danas na njima ne možemo uočiti i pratiti ponašanje poduzeća koje nakon vrhunca počinje stariti.

Ali, imao sam prilike u „ono vrijeme“ detaljnije upoznati jedno tadašnje dobro poduzeće koje je počelo „stariti“. Poduzeće je imalo veliku ugled u bivšoj državi, a velike strojeve je isporučivalo po cijelom svijetu. Plaće su bile veće nego u ostalim Končarevim tvornicama i svi smo im na tome zavidjeli. Zanimljivo je da je jedino dugogodišnji direktor te tvornice uviđao da stanje nije dobro i da treba mnogo toga promijeniti i počeo je pozivati stručnjake iz drugih tvornica da dođu k njima i da unesu promjene. Tako sam i ja došao tamo i počeo pripremati projekt modernizacije poduzeća sa željom da provodimo promjene. I tada sam uočio jedni zanimljivu situaciju, koju nisam više nigdje poslije uočio. „Stari“ direktor je poticao promjene, jer je uvidio da „tako dalje neće ići“, a njegovi suradnici, mladi menadžeri, moja generacija bili su protiv promjena i tvrdili su da je „sve dobro i da ne treba ništa promijeniti“. Nažalost, nismo ništa stigli napraviti, jer je došla 1990. i sve se počelo rušiti, nije bilo plaće, ljudi su dobivali otkaze, poduzeće je gotovo otišlo u stečaj. Tada su se „na silu“ provodile promjene, ali su najbolji ljudi otišli iz poduzeća i oni koji su ostali i novi menadžment nisu više bili dorasli novoj situaciji. I sada je situacija u mnogočemu gora nego prije. Mislim da je šteta da poduzeće nije otišlo u stečaj i prošlo pravo „pročišćenje“.

Uobičajeno je kod poduzeća, nakon što dostignu jednu visoku razinu koja pokazuje dobre rezultate, svi to žele zadržati i sačuvati. I bore se protiv bilo kakvih promjena koje bi takvo stanje ugrozile. Starenje poduzeća započinje u situaciji, kada je doseglo visoki stupanj dokumentiranosti i birokratizacije. Postojeći način rada je detaljno opisan i propisan kroz jasne upute i organizacijske propise. Sve je definirano i propisano, propisi i pravila deiniraju organizacijsko ponašanje.  Najvažnije je držati se pravila, nije bitno što se radi, već kako se radi. Bilo kakve promjene nisu niti poželjnje niti dozvoljene, maksimalno se izbjegava bilo kakav rizik. „Do sada je bilo dobro, znači ne treba ništa mijenjati“, to postaje glavni način razmišljanja i uprave i zaposlenika. Uprava je jako zadovoljna sobom i štiti „status quo“, ne želi ništa riskirati i izbjegava bilo kakve riskantnije odluke. Zato se smanjuju ciljevi i ne traže se niti nova tržišta, niti se uvode novi proizvodi, ne razmišlja se o povećanju prodaje, već samo povećanje profita iz postojećeg.

Odlučivanje je jako centralizirano i vođeno inercijom prijašnjih odluka. Svi se bore da zadrže postojeće pozicije ili napreduju u postojećoj hijearhiji ne mijenjajući ništa, jer misle da će dobro stanje potrajati zauvijek. Više energije se troši u potrazi za mogućim i potencijalnim „vješticama“ koje mogu ugroziti tvrtku, ogovaranjima i spletkarenjima, nego da se bave potragom za novim proizvodima i tržištima.

Ako se mijenja uprava, tada se traže oni koji neće ništa mijenjati.

I u takvoj situaciji, kada se svi trude da se ništa ne mijenja, poduzeće se počinje mijenjati samo od sebe, entropija sustava raste i sve se odvija prema sve lošijem stanju.

Kako se urušavanje jednog dobro postavljenog sustava može uočiti na malim detaljima ispričao mi je u jednom razgovoru, u srpnju 1996. godine naš veliki znanstvenik, akademik, prof.dr.sci. Vojislav Bego[2]. On mi je ispričao[3] kako je nakon fakulteta, poslije 1946. godine došao raditi u poduzeće Rade Končar u Zagrebu, koje je nastalo od poduzeća Siemens. Došao je u vrijeme kada je utjecaj Siemensovog načina rada bio još vrlo jak. Opisao je svoj prvi dan na poslu u tadašnjem Končaru i što se poslije dogodilo:

     „Buchberger (šef) mi je rekao: 'To je tvoj stol, tu ćeš sjediti, s lijeve strane telefon, kada zoveš predstaviš se. Tu ti je kutija za ulaz, a s druge strane izlaz dopisa. Ovdje ti je ladica, tu imaš skladišnu listu, tu su svi materijali i cijene. Izabereš cijenu, izračunaš i ne smiješ probiti dozvoljeni fond'.

         I stvarno sve je to štimalo. Jedna curica je dolazila, uzimala i donosila poštu i ažurirala dokumente u ladicama.

       Nije prošlo godinu dana, nema više curice, malo pomalo nestalo skladišne liste, nakon toga otiđem na skladište i tražim sam.

Tu sam vidio kako su se neke stvari, koje su kod Siemensa štimale kao sustav, pokvarile i nestale.

Promjene u svemu

Tijekom rasta i razvoja poduzeća mijenja se pored ostalog i odnos menadžmenta prema pojedinim funkcijama u poduzeću, od planiranja do financija  i prema pojedinim zadacima koje mora ili može obavljati. Ništa nije statično i u svemu se može uočiti sposobnost ili nesposobnost menadžmenta da se bavi sve složenijim zadacima, ali i stanje u poduzeću koje omogućuje menadžmentu da se takvim zadacima bavi.

Promjene u načinu planiranja

Promjene načina razmišljanja poduzetnika tijekom rasta i razvoja odlično se vide na području planiranja, jer planiranje znači gledanje u budućnost. Dok se poduzetnik muči kako preživjeti, živi od danas do sutra, nema vremena za pogled prema naprijed. Planiranje pretpostavlja određenu stabilnost i predvidivost, a to se događa u zrelijim fazama razvoja poduzeća.

Menadžer koji stalno rješava krizna stanja, koji stalno kao vatrogasac trči od požara do požara nema vremena baviti se dugoročnim planiranjima ili dotjerivanjem organizacije. Za uspješno planiranje u poduzeću treba vladati red.

Uočio sam kod nastavnih programa na pojedinim fakultetima i školama da se na kolegijima o poduzetništvu nastava redovito temelji na poslovnim planovima. Studenti detaljno  uče kako se to radi, s uvjerenjem da je najvažnije za poduzetnika da već na početku zna napraviti dobar, stručan i profesionalan poslovni plan. Mnogi poduzetnički inkubatori i tehnološki pakovi traže od kandidata za ulazak u inkubator da donesu detaljan poslovni plan. Mi to nikada u Tehnološkom parku Zagreb nismo tražili. U razgovoru s poduzetnikom tražili smo da nam, samo ugrubo, objasni  na koje prihode računa i procijeni troškove, a onda smo ocjenjivali ozbiljnost te njegove procjene. U uvjetima, kada je pred poduzetnikom početnikom sve jako nepredvidivo i neizvjesno, s mnogo rizika, tražiti da se rade dugoročne procjene i proračuni s mnogo izmišljenih brojaka, to nam je izgledalo jako neozbiljno.

pplan

Poslovno planiranje

Autor slike: Milan Lekić

(Izvor slike: arhiva autora)

Pravi ozbiljan poslovni plan može se raditi  tek kada je poduzeće prošlo početne faze razvoja i počelo stabilnije poslovati.

Zato se odnos prema planiranju mijenja tijekom rasta i razvoja poduzeća.

I. FAZA – Uopće se ne razmišlja o planiranju – Poduzetnik nastoji preživjeti, bori se iz dana u dan da ugovori poslove, nešto proda i naplati. Ne zna što mu donosi sutrašnji dan, nada se da će biti bolje, ali ništa ne može niti ne pokuša planirati.

II. FAZA – Ništa se ozbiljno ne planira – Planiranje se spominje tek, ako poduzetnik treba kredit i tada naruči izradu poslovnog plana. Netko mu napravi poslovni plan, dobije kredit, a nakon toga poslovni plan više niti ne pogleda.

III. FAZA - Počinje ozbiljnije planirati – Poduzeće već ima organizacijsku formu, u njemu se odvijaju propisani i dokumentirani procesi, menadžment ima sustav pod kontrolom i može razmišljati o budućnosti, planirati rast i razvoj, mogu se ozbiljnije planirati prihodi i troškovi. Za buduće projekte mogu se izraditi ozbiljni, realni  i profesionalni poslovni planovi. U poduzeću se rade planske kalkulacije kojima se stvara temelj za upravljanje troškovima.

IV. FAZA – Provodi se ozbiljno planiranje i kreira strategija razvoja poduzeća – Poduzeće je dostiglo svoj vrhunac u razvoju, poslovanje je stabilno i dokumentirano mnogobrojnim poslovnim dokumentima i stručnim analizama kojima se prati poslovanje. Na temelju toga i uz korištenje stručne metodologije provodi se kvalitetno planiranje i za pojedine projekte i za godišnje planove poslovanja. Planove mogu oblikovati u jasnu dugoročnu strategiju razvoja poduzeća. Planovi nisu samo dokument koji nitko ne čita, već se pomoću njih prati i ocjenjuje odvijanje poslovanja. Kvalitetno planiranje traži dobre podloge, a posebno su važna kvalitetna financijska izvješća koja se rade tek u zreloj fazi razvoja poduzeća.

V. FAZA – Planovi služe za održavanje postojećeg stanja – Poduzeće je preorganizirano, koristi propisanu metodologiju za sve aktivnosti, uključujući i planiranje. Rade se planovi, pišu strategije, ali je temelj svega izbjegavanje bilo kakvog rizika, izbjegava se neizvjesnost i nepredvidljivost. Ne planira se razvoj već se planira održavanje postojećeg stanja (koje je dobro i žele ga zadržati). Planovi se uglavnom prepisuju iz godine u godinu.

Promjene odnosa prema financijama

Zrelost poduzetnika jako dobro se može ocijeniti kroz njegov odnos prema praćenju financija poduzeća i kroz njegovo znanje o financijama. Ne treba isticati kako poslovni život poduzeća ovisi o stanju financija i sve što se u poduzeću radi na kraju se ocjenjuje kroz prihode i rashode i dobit koja ostaje ili ne ostaje na kraju. Tek kroz financijske pokazatelje vidimo efikasnost cijelog proizvodnog i poslovnog sustava, ocjenjujemo uspješnost poslovanja tvrtke, vidimo poslujemo li s gubitkom ili s profitom. Zato može stvarno čuditi kako se poduzetnici odnose prema nužnom znanju o financijskim tijekovima u poduzeću i prema pravilima koja ih reguliraju. Često na to gledaju  kao na dosadan zbir suhoparnih brojaka, a ne kao na izvor informacija nužnih za donošenje odluka, za planiranje i nadziranje svog posla.

sl3

Bavljenje financijama

Autor slike: Milan Lekić

(Izvor slike: arhiva autora)

Računovodstveni sustav može biti koristan poduzetniku samo ako on razumije informacije iz računovodstva i koristi ih kao vodič za planiranje, nadzor i upravljanje poduzećem. Poslovodstvo opskrbljeno odgovarajućom i pravovremenom informacijom bit će u stanju tražiti alternative i rješenja koja će omogućiti poboljšanje rezultata poduzeća.

Rijetki su poduzetnici koji razumiju računovodstvo i osnove financijskog poslovanja. U početku ne razumiju ništa, a onda s vremenom, kako im poduzeće raste, kod većine poduzetnika raste i poznavanje financija. Ali uglavnom ne previše. U svom poslovnom odrastanju poduzetnici prolaze razne faze, a neke faze su karakteristične po odnosu prema računovodstvu i upravljanju financijama:

I. FAZA - Poduzetnik ne zna što je računovodstvo niti za što mu treba

- angažira najjeftinije računovodstvo, neko malo poduzeće koje se bavi računovodstvom – samo da mu radi «papire» za poreznu upravu i FINA-u i ne košta previše. Računovodstvo su, po njegovom mišljenju,  „one babe koje pišu nekakve dosadne papire“ koji njemu ne trebaju, već služe samo za Poreznu upravu, da mu odrape porez. Ta faza je najopasnija i može vrlo brzo dovesti do katastrofe, ako se previše produži. Poduzetnik zna da mora plaćati PDV i nekakve poreze i ništa više. Vrlo je opasno i ponašanje raznih inženjera i informatičara koji misle da mogu sve sami naučiti, ne trebaju računovodstvo, čak gube vrijeme da si sami izrade nekakve programe koji će im pomoći u praćenju financija. U želji da ne povećava troškove, poduzetnik angažira najjeftinije (i najnestručnije) računovodstvo (to smo nekada zvali – „ono za 50 maraka“) koje je mogao naći. «Samo da mi napišu papire koje traži država, da ne završim u zatvoru», to je njegovo razmišljanje. Ne zna što radi računovodstvo niti ga to zanima.

II. FAZA – Poduzetnik angažira dobro računovodstvo, ništa ga ne pita, samo želi „mirno spavati“.

Ta faza nastupa često nakon što se poduzetnik jednom «opekao», morao platiti kazne ili je bez pravih informacija učinio neki loš poslovni potez. Kada ga to lupi po glavi, onda traži bolje, stručnije i skuplje vanjsko računovodstvo. Ali ni u toj fazi još ne postavlja nikakva pitanja niti od računovodstva traži bilo kakve podatke koji bi mu pomogli u poslovanju. Ništa ne pita, jer niti ne zna što bi pitao. Ne razumije financijske dokumente. Samo želi biti miran «da ga država ne ganja».

III. FAZA - Poduzetnik često komunicira s računovodstvom, ali traži samo ažurne informacije o likvidnosti, stanju na računu, prihodima i troškovima – razumije samo račun dobiti i gubitka.

To je već je već zrelija faza. Poduzetnik želi pratiti svoje financijsko poslovanje, razumije osnovne financijske dokumente i račun dobiti i gubitka, često komunicira s poduzećem koje mu vodi računovodstvo i postavlja pitanja. Želi imati u svakom trenutku ažurne i vjerodostojne informacije o likvidnosti, stanju na računu, prihodima i troškovima. To je stanje na razini izvješća FINA-e, UFA i IFA. (UFA su ulazne fakture, koje mora platiti i koje mu stvaraju troškove, a IFA su izlazne fakture, koje mu stvaraju prihode i koje mora naplatiti.) Ozbiljni poduzetnici teže toj fazi, ali je često ne uspijevaju dostići, jer obično, vanjsko  računovodstvo koje radi za poduzetnika u većini slučajeva ne može udovoljiti takvim zadacima. Najveći problem malih računovodstvenih servisa, koji moraju imati mnogo klijenata da bi preživjeli, je neažurnost. Oni uvijek kasne i poduzetnik nikada na vrijeme ne može dobiti podatke koji mu trebaju. To je faza sukoba poduzetnika s vanjskim računovodstvom i traženja kvalitetne i ažurne usluge. U toj fazi počne razmišljati nije li mu bolje da ima svoje računovodstvo u svom poduzeću.

IV. FAZA - Poduzetnik od svog računovodstva traži i dobiva analitične informacije koje mu trebaju u poslovanju – razumije bilancu stanja.

To je najzrelija faza u odnosu prema financijama. Poduzetnik dobro razumije financijsku stranu poslovanja i ima računovodstvo svom poduzeću. Često komunicira s računovodstvom i postavlja mnoga pitanja. Razumije bilancu i od računovodstva želi dobivati analitičke informacije koje su mu bitne za dugoročno planiranje poslovanja i dublju procjenu svog poslovanja. Svoje poslovne odluke donosi na temelju  financijskih   analiza i simulacija - provodi dugoročna planiranja. Za takvu fazu poduzetnik treba imati vrlo kvalitetno računovodstvo.

V. FAZA – Poduzeće pod formalno „punom“ financijskom kontrolom

Poduzeće ima stručne službe vrsnih stručnjaka koji se bave financijama, provode razne financijske analize, sastavljaju mnogobrojna izvješća i upravu opskrbljuju odličnim podlogama. Nažalost, od mnogobrojnih analiza i podataka, vrlo često od „drveća se ne vidi šuma“ i većina svih tih silnih analiza se niti ne koristi. Mnogobrojna, kvalitetna  financijska izvješća samo zadovoljavaju birokratsku formu i propisane procedure odlučivanja, ali se ne koriste za strateške odluke, jer je temelj svih odluka održavanje „statusa quo“.

Vrlo često se financijska izvješća tako cenzuriraju da uprava niti ne dobije pravu sliku stanja. Tek nova uprava što dolazi nakon što poduzeće koje „stari“ dođe u krizu  može na temelju tih analiza zaključiti da su se problemi u poduzeću mogli izbjeći da je netko detaljnije čitao financijska izvješća.

Jedno, dugo godina uspješno poduzeće, koje je najsloženije velike strojeve isporučivalo po cijelom svijetu, početkom 1990-tih ušlo je u financijske probleme, gotovo je završilo u stečaju. Imao sam priliku proučavati  financijska izvješća tog poduzeća iz vremena sredine 1980-tih i već se onda moglo uočiti da je poduzeće u ozbiljnim problemima. To se sve privremeno zataškavalo i prikrivalo novim narudžbama i isporukama strojeva kojima se stalno gomilao gubitak. Taj gubitak se prikrivao raznim financijskim „zahvatima“ i novim narudžbama,  dok najednom nije sve došlo na vidjelo, kada više nije bilo novaca za plaće i započeli štrajkovi.

slika tocka pokrica

Upravljanje financijama

Autor slike: Milan Lekić

(Izvor slike: arhiva autora)

Promjene organizacije

Promjene organizacije tijekom rasta i razvoja poduzeća opisane su u članku              „Suvremeno poduzeće (2) - Organizacija poduzeća koje raste i razvija se“  objavljenom na ovom portalu.

Rast i razvoj, očevi i djeca

U jednoj, obično zreloj fazi, jedan dio poduzetnika svoje poduzeće s vremenom  prepušta svojoj djeci, a oni sami postaju prokuristi ili se samo motaju po poduzeću ili (ali to je rijetko) napuste poduzeće i posvete se samo unucima, ribičiji ili svojim vinogradima. To bi trebala biti najlogičnija, najbolja i najsretnija varijanta (ukoliko se djeca u inat ne žele baviti nečim, što je jako različito od roditeljskog biznisa).  Ali niti to nije jednostavno.

Pametni poduzetnici znaju da je  prepuštanje poduzeća djeci jedan dugoročni projekt koji traje godinama i koji treba pametno voditi. Velika greška se može napraviti ako svoga sina ili kćer prebrzo, odmah poslije školovanja  postave na previsoke i preodgovorne pozicije u poduzeću. Ti mladi ljudi prerano osjete moć, prerano postaju „mladi gazde“ za koje okolina i ostali suradnici znaju da ih štiti „veliki gazda“. I nemaju vremena da dobro nauče „zanat“. To može biti jako opasno za poduzeće.

Moj prijatelj Goran sina Ozrena zaposlio je u svom poduzeću odmah po završetku studija. Najprije se Ozren dosta godina kalio na najsloženijim stručnim projektima i prolazio sve stepenice od pripravnika, običnog inženjera do vrhunskog stručnjaka. S vremenom, kada je tata Goran bio zreo za mirovinu, sin Ozren je sazrio  da preuzme poduzeće. Sve je prošlo glatko i uspješno, a s vremenom je mlada ekipa stručnjaka oko Ozrena preuzela poduzeće, a stara ekipa, vršnjaci oca su polako odlazili u mirovinu. Ozren je, naravno, unio dosta pozitivnih promjena u vođenje poduzeća, ali je (nažalost), ukinuo jedan poseban, neponovljiv boemski stil rada, pa više nema dugotrajnih kreativnih druženja i diskusija uz roštilj i pivo, kakva su bila nekada na terasi „pod orehom“ u Tehnološkom parku. S time je povećao efikasnost poslovanja i profesionalizirao poduzeće, ali mi se svi ipak s tugom sjećamo „dobrih, starih vremena“. Tata Goran je i dalje u poduzeću, kao savjetnik koji „zlata vrijedi“, ima ogromno znanje i veliki ugled na tržištu, kod kupaca,  bavi se strategijom tvrtke i planiranjem budućnosti. Ali mu je najvažniji zadatak da vodi unuku u vrtić i iz vrtića, a možda će jednom, konačno imati vremena i za ribičiju, o kojoj mi govori već dvadeset godina.

Ovo je najbolji primjer koji ja znam bezbolnog, postepenog prijelaza s poduzetnika osnivača na novi menadžment, ali ima i mnogo primjera koji nisu tako dobri. Nakon jednog našeg seminara pristupio mi je mladi čovjek i zamolio me da posjetim njihovu obiteljsku tvrtku i pomognem mu u vođenju poduzeća. To je bilo dosta veliko (za poduzetničke pojmove) poduzeće, s oko četrdeset radnika, koje se bavilo montažerskim i elektroinstalaterskim radovima u graditeljstvu. Tvrtku je osnovao otac koji je nekada radio u jednom velikom socijalističkom poduzeću i početkom 1990-tih osnovao svoju tvtku. Polako se spremao u mirovinu i pripremao je svog sina i kćer da s vremenom preuzmu tvrtku. Kada sam došao, u poduzeću je vladala panika. Dobili su veliku kaznu od financijske policije, jer nisu dobro vodili poslovne knjige i nešto nisu platili na vrijeme, iako je tvrtka imala novaca. Kao što obično biva, poduzetniku je  financije vodila jedna, jeftina, računovodstvenu tvrtka. I kao što to obično biva u takvim slučajevima, ta tvrtka nije znala dobro voditi financije poduzeća koje je dosta naraslo i radilo na nekolko paralelnih projekata, odnosno gradilišta. I tada je, nakon što je platio veliku kaznu, da bude siguran, poduzetnik pretjerao, otišao je u drugu krajnost i angažirao najskuplju revizorsku tvrtku da mu sredi financijsko poslovanje kako mu se  sličan problem više ne bi dogodio. Takvo ponašanje moglo se uočiti i na svim ostalim područjima poslovanja. Otac je vodio tvtku na svoj način, s puno dogovaranja u birtijama, puno improvizacija i malo zapisivanja. Poduzetnikov sin Ivan bio je svijestan da tako ne može ići dalje i zamolio me da mu pomognem. Počeli smo korak po korak sređivati poduzeće. Krenuli smo od nacrta, sastavnica, naručivanja materijala, skladišta, radih naloga itd. Nakon uvodnog, prijateljskog razgovora (otac je po godinama moja generacija), stari gazda se više nije uključivao u naš posao.

Jedne nedjelje popodne nazvao me je poduzetnikov sin i rekao mi, sav ogorčen i uzrujan,  da je otac odlučio prekinuti našu  suradnju. Bilo mi je potpuno jasno da je otac, osnivač tvrtke koji je sve stvorio, naš posao shvatio kako mi želimo promijeniti njegov način rada, (što je bilo istina), dokazati da on loše radi (što nije bilo istina). I naredio sinu da prekine suradnju sa mnom. Jedva sam Ivana smirio da ne dođe u sukob s ocem, rekao sam mu da za promjenu načina poslovanja treba vremena i da se strpi i sve će doći na svoje mjesto. Rekao sam mu da mora poštivati oca, jer otac je otac, a s vremenom će se više baviti unucima, a manje poduzećem pa će biti vremena i za promjene, bez sukoba. Ne znam kako je sve to završilo, nisam bio više u kontaktu s njima, došla je kriza, posla je bilo sve manje i bojim se da je poduzeće imalo sve više problema u poslovanju.

Jedan „mladi gazda“, kojeg znam još iz vremena dok je bio u vrtiću, nakon razgovora o problemima koje ima tvrtka,  iskreno mi je rekao: „Ne znam što da napravim s tatom. Njegovo mi je znanje i iskustvo korisno, ali mi u firmi više smeta nego koristi. Ne može se nikako prilagoditi novom vremenu u kojem poslujemo. Kada idemo na poslovni razgovor u Karlovac, moji suradnici i ja  vratimo se prije podneva, a njemu za to treba cijeli dan, jer se nađe sa svojim prijateljima, posjećuje muzeje i gubi vrijeme. Tako nikada ne ćemo ništa napraviti. Molim te daj ga nagovori da s mamom otiđe na izlet u Pariz o čemu oduvijek sanjaju, samo da se malo makne iz firme“.

Nekada se uspješan prijelaz s osnivača na njegovu djecu dogodi prenaglo, na nepredviđen, šokantan način. U malom podravskom mjestu Pitomači poduzetnici Nikola i Jasna Nemčević osnovali su poduzeće Jan Spider d.o.o. koje je nakon teškog i napornog poduzetničkog puta, punog  odricanja, stresa, muke i truda, uz mnogo neprospavanih noći i osobnih žrtava postalo jedan od vodećih europskih prerađivača ljekovitog bilja. I tada je koncem 2013. godine, prenaglo, neočekivano osnivač tvrtke Nikola Nemčević, u naponu stvaralačke snage, puno premlad i mnogo prerano, umro. Poduzeće se gotovo „preko noći“ morali preuzeti njegova djeca, brat i sestra Denis Nemčević i Diana Bartolić. O tome mi je pričao mladi Predsjednik uprave poduzeća, Denis u mojoj radio emisiji na Hrvatskom katoličkom radiju početkom veljače 2015. godine:

         „Sve se desilo brzo, iznenada, na samu Staru godinu 2013. Sprovod je bio 7. siječnja i bilo mi je najteže doći prvi dan u firmu, sjesti za tatin stol u njegovom uredu.  Trebalo je tih dana naći snage i motivirati ljude za rad, reći im neke prve riječi, svi su me promatrali i odmjeravali. A mnogi ljudi, pogotovo oni izvan firme, bili su uvjereni da ja to neću moći, mislili su neće Spider nikada biti ono što je bio. Bilo je iznimno teško, ali uspio sam najviše zahvaljujući svojim dobrim i lojalnim suradnicima, koji su privrženi poduzeću, a imaju povjerenja u nas i našu obitelj. Oni znaju da smo odgajani i pripremani za vođenje poduzeća, pružali su nam veliku i bezuvjetnu podršku, iako, vjerojatno ni sami nisu bili sigurni, kao što ni ja sam nisam bio siguran, što će se desiti i kako će biti. Iskreno, ja sam se pripremao za tu funkciju, ali plan je bio da tek za 5 godina, kada ću imati 35 godina počnem zamjenjivati oca,  da to ide postepeno. On me je pripremao, ali sam je rekao zadnjih dana: 'Sine dobro se pripremaš, dobro si savladao prodaju, ali ima još par poglavlja, kao što su financije, gdje te još moram malo potkovati da bi bio spreman za samostalno vođenje firme'.

         Nažalost, drukčije se dogodilo, ali mislim da sam postao najspremniji onda kada sam to morao biti. Život se ne odvija po planiranim terminima i datumima, već kada te životne okolnosti natjeraju, postaneš preko noći spreman za nešto za što si pred par dana bio siguran da nisi sposoban. Ja sam najviše sam sebe preispitivao hoću li to moći, kako ću moći, kako će to sve biti, Iskreno, bio sam dosta uplašen, a prva tri mjeseca bila su najteža. Nakon par mjeseci kada se to sve  počelo normalizirati, postalo mi je lakše, Ali nisam ja bio sam, tu su moja mama i sestra, oko svake odluke smo se dogovarali. One poštuju moju odluku jer sam ja Predsjednik uprave, ali to je jedan dijalog, svi smo jedni drugima pomagali, i obitelj i suradnici.  Sada, nakon uspješne godine za Spider grupu, jer smo uspjeli ostvariti rast poslovanja, povećali smo izvoz, našli nova tržišta, mogu reći da se tek sada osjećam potpuno spreman i nemam više straha od vođenja kompanije. Ne bojim se novih izazova. I jedva čekam neke nove situacije  i probleme da ih rješavam, jer me to motivira i to su mi pravi izazovi. Tako me je od malena otac učio da se usredotočujem na najvažnije probleme.

    I kupci su me prihvatili, jer sam ja od malena putovao sa svojim roditeljima i kupci su me već poznavali.  Uvijek sam bio sklon komunikaciji s kupcima koji su me voljeli i prihvatili. Osjećao sam kod naših dugogodišnjih partnera da mi hoće pomoći i nisu nam okrenuli leđa. Veliki su me skeptično gledali i kod njih sam prvu godinu prodao sebe i stalno su me ispitivali i provjeravali. Razumijevanje sam osjetio kod onih manjih firmi iz inozemstva koje su kao i mi obiteljske i koje su možda prošle nešto slično. Oni su mi stvarno pomagali. Nakon svakog sastanka komentari su bili pozitivni, pokazali su da vjeruju u nas, a mi smo sve više  imali povjerenja u sebe. Dobivali smo sve više novih ugovora i kupci su pokazali da imaju puno povjerenje u Spider grupu i sve nas“.

IMG_1736

Diana Bartolić i Denis Nemčević, preuzeli su vođenje poduzeća Jan Spider d.o.o. nakon smrti svog oca (Iz emisije na HKR-u, 3.2.2015.)

(Izvor slike: arhiva autora)

 (Emisija se može poslušati u članku "Radio emisije o poduzetništvu na HKR-u" na ovom portalu)

 

 LITERATURA

  1. Adizes, Ichak Kalderon (2006.), Životni ciklusi tvrtke - podnaslov: kako nastaju, razvijaju se i zašto umiru dobre tvrtke. M.E.P., Zagreb
  2. Adizes, Ichak Kalderon, (2004.), Management/Mismanagement Styles - How to Identify a Style and What To Do About It, The Adizes Institute Publishing, Santa Barbara, USA
  3. Adizes, Ichak Kalderon, (2006), Stilovi lošeg i dobrog upravljanja, Graph Style, Novi Sad
  4. Ožanić, Marijan (1994.), Menedžerski  izazov – poslije rata i socijalizma“,   Trend i Croman, Zagreb
  5. Ožanić, Marijan (1996.) dr. Vojislav Bego – Otac ispitnih stanica, Končarevac, Godište XXXIII, broj 1246, kolovoz 1996.   
  6. Ožanić, Marijan (2004.), Mali brod na olujnom moru- od ideje do prvog ugovora, Tehnološki park Zagreb, Zagreb.  

 

[1] Ichak Kalderon Adizes,  (1937., Skopje), dr., pisac, predavač,  osnivač i direktor Adizes Institute, Santa Barbara, California, tvorac metode koji nosi njegovo ime i renomirani savjetnik menadžmenta  poduzeća i vlada širom svijeta. Poznat je po svom jedinstvenom pristupu upravljanju organizacijskim promjenama. Autor je velikog broja knjiga o menadžmentu.

 [2] Vojislav Bego , (Split, 3. kolovoza 1923. - Zagreb, 30. svibnja 1999.), hrvatski akademik, profesor emeritus i redovni profesor Fakulteta elektrotehnike u Zagrebu. Osnovnu školu i klasičnu gimnaziju polazio je u Splitu, diplomirao je na (tadašnjem) Tehničkom fakultetu u Zagrebu 1946. Potom se zaposlio u poduzeću Rade Končar. Doktorsku disertaciju "Problematika izmjeničnog kompenzatora s elektrostatskim voltmetrom" obranio je 1965., tri godine kasnije (1968.) postaje redoviti profesor na Elektrotehničkom fakultetu. Član suradnik JAZU (danas HAZU) postao je 1975., od 1986. je izvanredni član, 1991. godine postaje redovni član. Autor je 160 znanstvenih i 101 stručnog rada. Svjetski je ugled stekao svojim radom i napretkom ostvarenim na polju temeljnih električkih mjerenja, točnije ostvarenju jedinice napona Volt. Vrhunac tih uspjeha svakako je izrada i uspješna primjena Naponske vage za 10 kV i 2 g 1981. godine te Naponske vage za 10 kV i 10 g 1983. godine. Jedna od posljednjih njegovih ideja bila je da pomoću danas već  vrlo točnog Volta, točnije odrediti kilogram.

[3] Cijeli razgovor s našim velikim zanstvenikom objavio sam u listu Končarevac 1996., a onda 2012. godine i na nekoliko portala.  Marijan Ožanić (1996.) Prof.dr. Vojislav Bego – Otac ispitnih stanica, Končarevac, Godište XXXIII, broj 1246, kolovoz 1996.    http://www.croatianhistory.net/...

 

  

 



Povezani članci

Komentari

Komentiraj