12. 02. 2017
Poduzetnički menadžment (1): Menadžment – što je to?
Za poslovni uspjeh poduzeća nije najvažnija struktura vlasništva, odnosno je li poduzeće privatno ili državno, kao što se kod nas obično misli. Najvažniji je dobar menadžment. Postoje dobra državna poduzeća, iako rijetka, jer imaju dobar menadžment. A postoje i loša, neuspješna privatna poduzeća, većinom ona privatizirana, kojima se loše upravlja.
Razmišljanje jednog menadžera.
Karikatura Milana Lekića
(Izvor slike: arhiva autora)
U svim poduzećima, i dobrim i lošima, menadžeri su svoje znanje o rukovođenju stekli ili kroz iskustvo i praksu ili oni rijetki u poslovnim školama. Ili nemaju nikakvo znanje, jer su došli političkom odlukom pa im „znanje niti ne treba“.
Poduzetnici su u tome svemu u jednoj specifičnoj situaciji. Osnovali su svoje poduzeće, u većini slučajeva nisu imali ni znanja ni iskustva, ni o poslovanju niti o rukovođenju. Njihovo znanje o rukovođenju raslo je spontano kao što im je raslo i poduzeće. I stalno su nailazili na neke probleme koje su uglavnom spontano, kroz improvizacije rješavali, više ili manje uspješno, kako su s vremenom postajali više ili manje dobri menadžeri.
Problem poduzetničkog menadžmenta
Često su mi se poduzetnici žalili da ih muči jedan veliki problem, naravno pored svih ostalih velikih problema. Jedan od njih mi je to detaljno opisao:
„Poduzeće mi malo po malo napreduje i sada već imam jedanaest zaposlenika. Sam sam ih izabrao i mislim da su dobri i savjesni radnici. Ali, kako mi poduzeće raste, ja imam sve više posla, sve više radim, zagušen sam, počeo sam «pucati» i bojim se da tako ne može dalje ići. S druge strane moji zaposlenici nisu dovoljno opterećeni. Oni sve naprave što im kažem. Ali dok ja jurim po tržištu, sjedim na sastancima s kupcima, borim se da ugovorim poslove, da «izganjam lovu», oni nakon što završe svoj posao sjede i čekaju da im ja kažem što trebaju raditi. Osjećam da tu nešto ne štima. Znam da se obično kaže da trebam delegirati i da to dobar menadžer radi. I ja sam se pokušao rasteretiti i «delegirati» svoje zadatke svojim suradnicima. To lijepo piše u knjigama o menadžmentu, ali u praksi ne ide kako sam si zamislio. Dok ja njima objasnim što trebaju napraviti i dok oni shvate što očekujem od njih, za to vrijeme ja to sam mogu napraviti. A kada to i naprave, nisam zadovoljan i još trebam gubiti vrijeme da ih kontroliram i popravljam ono što su zabrljali.
Je li to primjer razlike između teorije i prakse, jesam li izabrao krive ljude ili im ne znam dobro objasniti ili sam loš menadžer? Nije to samo moj problem. S takvim problemima se suočavaju i moji kolege poduzetnici. Ne može biti da smo svi nesposobni za delegiranje, da svi griješimo, da negdje drugdje postoje poduzetnici kojima to ide i o kojima pišu sve te menadžerske knjige.
U čemu je problem?“
Nešto slično, početkom 1990-tih, doživio je moj dragi prijatelj, mladi poduzetnik, nažalost pokojni, inženjer Darko Škrobot, koji je odlaskom iz KONČAR-a osnovao jedno informatičko poduzeće. Posjetio me je u Tehnološkom parku i dok smo sjedili u vrtu, pod orahom, ispričao mi je:
„U početnoj fazi još nismo bili pravo poduzeće i nisam si glavu razbijao niti s organizacijskim problemima niti s menedžmentom. Ja sam radio sve od obrade tržišta, traženja poslova, ugovaranja posla, nabavke opreme, instalacije opreme, izrade potrebnih programa i obuku korisnika. Posao se odvijao kroz spontani obiteljski, „horuk" anagažman u kojem su vladali familijarni odnosi, kao kada smo zajednički gradili vikendicu. Svi su mi pomagali i financijski i svaki drugi način. Podmetali smo leđa, kada je trebalo, zajednički strepili i svađali se na način kako je to uobičajeno u svakoj normalnoj obitelji. Radili smo s mnogo entuzijazma, kao velika klapa i moram reći da smo stvarno uživali. Naravno da smo svi mislili na zaradu, ali nam nije bila najvažnija. Stvorili smo takav timski rad kakav nisam nikada prije doživio. Radili smo bez radnog vremena, koliko je trebalo i nedjeljom. Sve probleme smo rješavali zajednički, pomagali jedni drugima, uz veoma plodne i kreativne diskusije, uz mnogo šale i galame. Svaki je imao i znao svoj posao, nismo postavljali nikakve šefove i svi osim mene kao vlasnika bili su ravnopravni. Tako smo nastupali i kada smo surađivali s korisnicima i na njih prenašali svoj entuzijazam. Kada je posao uspješno završen, kada je napetost popustila, napravili smo skupa s korisnicima tulum do zore .
Tog posla svi ćemo se sjećati kao jednog od najljepših poslova u životu. Šteta da se to više nikada nije ponovilo. Kada smo prošli prvo vatreno krštenje, naglo smo poslovno odrasli, postali ozbiljniji i zreliji i dobili veće poslovne ambicije.
Budući da je poduzeće počelo napredovati, morao sam neke dosadašnje suradnike zaposliti za stalno, a ne ovisiti o njihovom slobodnom vremenu i poslu preko vikenda. Koje da izaberem? Sa svima sam bio prijatelj, sve sam cijenio i volio i svi su očekivali da ćemo nastaviti na dosadašnji način. Sada trebam pokazati da neke više cijenim od drugih. Kako ću ih platiti? Znači li to da ću radi posla izgubiti prijatelje? Sada ima sve više posla i moram postaviti neke za svoje pomoćnike, kao rukovoditelje.
Kako ću im naređivati, kako će oni davati zadatke svojim prijateljima? Do koje veličine poduzeća mogu funkcionirati bez šefova?
S dosadašnjim stilom rada u kojem smo svi tako uživali moram prekinuti. Jesu li povećani posao i veći novci vrijedni toga. Sjećam se zanimljivog slučaja koji sam proživio u velikoj firmi u kojoj sam nekada radio. Kada je organiziran odjel, rukovoditelj je želio stvoriti dobar tim. Svi smo se dobro slagali, bili smo gotovo ista generacija. Još pamtimo zajedničke izlete i nogometne susrete na livadi. Međutim, kada se takav tim trebao organizirati po radnim grupama, kada su postavljeni vođe grupa, više se nije išlo niti na izlet, niti na nogomet, a neke kolege su uvrijeđeni otišli u drugo poduzeće. Trebalo je proći neko vrijeme dok se tim ponovo uhodao, u novom sastavu i s novim odnosima.
U jednom trenutku, u mom poduzeću su se pojavili sve veći problemi na koje u fazi kreativne poslovne euforije nisam mislio. Hoću li imati sposobnosti, snage i znanja da ih riješim?“
Darko Škrobot, dipl.inž., 1986., iz vremena kada je prvi je u Končarevoj Tvornici srednjih električnih strojeva počeo konstruirati na računalu
(Izvor slike: članak „Tehnološka dokumentacija“)
Naši menadžer koji rukovode velikim poduzećima nemaju takva iskustva i ne nailaze na takve probleme. Da bi neko poduzeće naraslo i postalo veliko treba proći dosta vremena. Menadžeri koji danas rukovode tim poduzećima nisu prošli taj rast i razvoj i uglavnom su došli „na gotovo“. Naravno, i oni imaju priliku, a i dužnost da vode poduzeću u daljnjem rastu i razvoju, ali nisu rasli i razvijali se od početka zajedno s poduzećem i nisu upoznali sve te faze početnog razvoja. Nisu to prošli niti doživjeli i njihova se menadžerska znanja stiču na drugi način.
Trebaju li poduzetnici učiti o menadžmentu?
Darko je opisao ono što se događa kod mnogih poduzetnika koji u jednom trenutku razvoja svog poduzeća više nisu samo „prvi čovjek u timu“, već moraju postati menadžeri, moraju rukovoditi ljudima, davati zadatke, kontrolirati ih i donositi odluke koje se tiču sve većeg broja ljudi i preuzimati sve veću odgovornost. To je prijelomni trenutak u kojem se mnogi ne snađu, izabiru različite načine ponašanja od prevelike demokratičnosti koja može dovesti do kaosa i nesposobnosti da se donose odluke ili, u većem broju slučajeva, do autokratskog ponašanja, po modelu „ja sam gazda i morate me slušati“ što može zakočiti razvoj poduzeća.
Neki poduzetnici sposobnost dobrog i efikasnog rukovođenja imaju, a neki nemaju, neki te svoje sposobnosti usavršavaju, nadograđuju, stiču nova znanja, a neki ne.
To je jedan od razloga da neka poduzeća napreduju, a neka ne.
I prema sposobnosti rukovođenja kao i prema poduzetničkim sposobnostima mnogi poduzetnici imaju sličan stav. Smatraju da je to nešto s čime se rodiš, to imaš ili nemaš i tu ti nikakva škola neće pomoći. Takvi smatraju da se znanja o menadžmentu ne mogu dobiti u školi i iz knjiga, već samo kroz praksu i da je za uspjeh u poslu najvažniji „feeling za business“ koji ti niti jedna škola ne može stvoriti. Oslanjaju se na svoje sposobnosti, urođeni talent i rad „od jutra do sutra“ i misle da je to dovoljno.
Naravno, to je pogrešno. Jedan je od glavnih razloga što većina malih poduzeća (oko 70%) ne raste i ne napreduje je u slabim znanjima i sposobnostima za rukovođenje. Gospodarstvo je postalo tako složeno, s veoma jakom konkurencijom, nevjerojatno turbulentnim promjenama da osnovne, elementarne sposobnosti koje netko dobije rođenjem uz nešto iskustva iz prakse nisu dovoljne.
To lijepo i „školski“ zvuči, ali kako možemo poduzetniku koji je osnovao poduzeće, stvorio ga i organizirao, bori se na tržištu, poduzeće mu pomalo raste i razvija se najednom reći: „Morate promijeniti način rada, firma vam se počela organizacijski gušiti, sve manje ste efikasni, imati ćete sve više problema u budućnosti.“
Svako poduzeće je prava slika i prilika njezinog vlasnika, u dobrom i lošem smislu. Ako je vlasnik smušen i konfuzan, možemo biti sigurni da će mu i poduzeće biti neorganizirano i neefikasno. Zato svaki prijedlog da se nešto promijeni u poduzeću, vlasnik često osjeća kao direktan napad na njega kao osobu.
Ima mnogo čimbenika koji utječu na sposobnost rasta i razvoja poduzeća, ali najvažniji je u samom poduzetniku - u njegovoj glavi. Onaj koji razmišlja kao mali poduzetnik, uvijek će ostati mali. Takav poduzetnik smatra da mu dodatno obrazovanje ne treba. Onaj koji razmišlja kao poduzetnik koji želi postati velik, ima šanse i da jednom postane veliki poduzetnik. Takav poduzetnik stalno uči i usavršava se.
Za uspjeh na globalnom tržištu na kojem vlada jako konkurencija
- proizvodi - moraju biti sve konkurentniji,
- poslovanje poduzeća - sve efikasnije,
- menadžeri – moraju biti sve bolje obrazovani, osposobljeni za donošenje strateških odluka, za rješavanje sve složenijih poslovnih i razvojnih problema, za rukovođenje ljudima, za izbor i vođenje svog tima i još mnogo toga.
Zbog velike konkurencije vrlo je teško uspješno poslovati i u “normalnim“ vremenima, a u vrijeme krize je još mnogo teže. Zato za poslovni uspjeh ili neuspjeh poduzeća veliku ulogu ima menadžment koji je sposoban ili nesposoban koji ili ima ili nema znanja.
i jako je važno da poduzećima upravljaju ljudi koji imaju menadžerska znanja i menadžerske sposobnosti. I da te sposobnosti stalno usavršavaju i znanja stalno unapređuju i povećavaju
Kako proučavati menadžment
U današnje vrijeme ima već puno knjiga o menadžmentu. Ima mnogo prijevoda strane literature, ali i knjiga domaćih autora koje su pune citata iz stranih knjiga ili se bave istraživanjem menadžmenta anketama preko telefona ili preko Interneta ili „istraživači“ dođu na par dana u neko poduzeće, porazgovaraju s menadžerima, možda malo i s radnicima i postaju stručnjaci za menadžment.
Uobičajeno je da se menadžment u školama i fakultetima proučava na statičan način. To znači, bave se jednim „tipičnim“ poduzećem (obično ima oko 500 zaposlenika), kroz tipične aktivnosti, poslove i zadatke, uz nekog idealnog, univerzalnog menadžera. A taj tipski menadžer koristi znanja koja “vrijede u svakom poduzeću”.
Uvijek se može postaviti pitanje koliko su ta znanja i taj tip „tipičnog“ , „univerzalnog“ menadžera prisutni i primjenjivi u realnim poduzećima? Takav „univerzalni“ menadžer može bez problema rukovoditi Končarom i Siemensom, brodogradilištem, Hrvatskim željeznicama i sa Zagrebačkom operom u HNK, bilo kojim gradskim poglavarstvom i bilo kojim malim poduzećem.
Ovakav način razmišljanja svoj vrhunac postiže u jednom krajnje izopačenom i glupom (ali opće prihvaćenom) stavu koji kaže: „Menadžer ne treba biti stručnjak, jer ima stručnjake oko sebe“.
Zato poduzetnici sebe “ne vide” u takvom pristupu menadžmentu i kažu: „To se sve nekakva teorija, život je nešto drugo. Sada nemam vremena baviti se učenjem takvog menadžmenta”
Stoga je potreban drugačiji pristup i menadžment treba proučavati na dinamičan način kao aktivnost koja se mijenja vezano uz promjene poduzeća tijekom rasta i razvoja
Taj drugi i drugačiji pristup zastupa sljedeće stavove:
- ne postoji idealan menadžer, niti univerzalno menadžersko znanje, niti tipično poduzeće.
- poduzeće je više ili manje, dobro ili loše organiziran sustav koji se stalno mijenja, raste i razvija.
- svaka faza razvoja ima svoje značajke – i u načinu rada, organizaciji i u rukovođenju.
- ono što je u jednoj fazi razvoja normalno, u drugoj fazi može biti problem.
- tijekom tih faza menadžer se mora mijenjati i dobivati svaki puta dodatna znanja.
Dobra knjiga o menadžmentu ne bavi se uputama s trikovima i tehnikama kako brzo postati dobar menadžer. To nije priručnik, „handbook“, „kuharica“ ili “šalabahter uradi sam” s uputama kako se ponašati i kako da snalaziti u pojedinim situacijama, što učiniti, kako donositi odluke i koje odluke donositi.
Menadžera treba promatrati kao cjelovitu ličnost koja se razvija zajedno s poduzećem.
Nema tipskog menadžera za sve prilike i za sve organizacije. Neki menadžeri su dobri u jednoj fazi razvoja, a mogu biti kočnica razvoju u nekoj drugoj fazi. Zato je ključni zadatak menadžera mijenjati se kako poduzeće raste i razvija se odnosno, poticati promjene u poduzeću i mijenjati sebe.
Dobar menadžer mora razumjeti svijet u kojem živimo i poslujemo, svijet brzih i nepredvidivih promjena u kojem dominiraju turbulencije, stresovi, krize i neizvjesnost, sve veća i okrutnija konkurencija koju čine - bogate kompanije sa zapada i jeftina radna snaga i robe s istoka.
Menadžer mora razumjeti procese u poduzeću, ali i širu sliku svijeta i društva koje se razvija tijekom povijesti.
Menadžment kroz povijest?
Menadžment, rukovođenje, upravljanje, stalno su prisutni i o njima se u današnje vrijeme toliko govori da je to postao pojam o kojem, po mišljenju većine, ne treba neka posebna objašnjenja. Pa svi znamo što je to menadžment. Menadžment se smatra tekovinom 20. stoljeća, nečim što je nastalo tek razvojem industrije, a što je sada, poslije II. svjetskog rata dostiglo najvišu, čak znanstvenu razinu.
Međutim, to je krivo.
Ljudska civilizacija postoji već desetke tisuća godina i ljudi su tijekom svoje povijesti živjeli, proizvodili, organizirali, planirali i vodili i rješavali mnoge probleme na način kojem smo mi sada dali ime, znanstveno objašnjenje i sve to pretvorili u stručnu disciplinu.
Otkad su ljudi počeli stvarati skupine da bi postigli ciljeve koje ne mogu postići kao pojedinci menadžment je bio neophodan da osigura koordinaciju radova pojedinaca. Kako se društvo počelo pojačano oslanjati na skupni rad, mnoge su organizirane skupine postajale sve veće, zadatak vođe, poglavice, rukovoditelja postajao je sve važniji. Korisno je upoznati se s nekim zanimljivim primjerima iz povijesti koji pokazuju da su se ljudi već jako davno suočavali sa sličnim problemima kao i mi danas i nalazili im rješenja, slično kao i mi.
Kroz povijest ljudi su provodili menadžerske aktivnosti i kao seljaci, kao graditelji, kao vojskovođe, kao kraljevi, kao svećenici, kao ravnatelji škola, kao predsjednici velikih korporacija i kao ljudi na različitim funkcijama.
Zato, iako obično mislimo da znanstveno proučavanje menadžmenta započinje početkom XX. stoljeća, već u spisima iz davnih dana možemo naći primjere menadžerskih razmišljanja sličnih uputama koje možemo naći u suvremenoj menadžerskoj literaturi.
Primjeri menadžmenta i delegiranja u Bibliji
Već u Bibliji nalazimo dobre primjere osnova menedžmenta i prve pouke o prijenosu odgovornosti i organizaciji. U Knjizi Izlaska u Starom Zavjetu u poglavlju Postavljanje sudaca (18,13) piše :
„Sutradan Mojsije[1] sjede da kroji pravdu narodu. Narod je oko njega stajao od jutra do mraka. Vidjevši, Mojsijev tast (Jitro, midjanski svećenik) sav trud što ga on za narod čini, rekne mu: „Što to imaš toliko s narodom? I zašto ti sam sjediš, a sav narod stoji oko tebe od jutra do mraka?"
„Narod dolazi k meni“, odgovori Mojsije, „da se s Bogom posavjetuje. Kada zađu u prepirku, dođu k meni. Ja onda rasudim između jednoga i drugoga; izložim im Božje zakone i odredbe.“
„Nije dobro kako radiš“, odgovori Mojsiju tast. „I ti i tvoj narod s tobom ćete se iscrpsti. Taj posao je za tebe pretežak; sam ga ne možeš obavljati. Poslušaj me. Savjetovat ću te i Bog će biti s tobom! Ti zastupaj narod pred Bogom; podastiri Bogu njihove razmirice. Poučavaj ih o zakonima i odredbama; svraćaj ih na put kojim moraju ići; upućuj ih na djela koja moraju vršiti. Onda, proberi između svega puka ljude sposobne, bogobojazne i pouzdane, koji mrze mito, te ih postavi za glavare puku, tisućnike, stotnike, pedesetnike i desetnike. Neka sude narodu u svako doba. Sve veće slučajeve neka preda te iznose, a u manjima neka sami rasuđuju. Olakšaj sebi breme, neka ga oni s tobom nose. Ako tako uradiš i Bog ti to odobri, moći ćeš izdržati i sav ovaj narod odlazit će kući u miru."
Mojsije posluša savjet svoga tasta i učini sve kako mu savjetova. Probere Mojsije sposobnih ljudi od svih Izraelaca pa ih postavi za glavare narodu: tisućnike, stotnike, pedesetnike i desetnike. Oni su sudili narodu u svako doba. Teže slučajeve iznosili bi Mojsiju, a sve manje samo rješavali.
Zatim Mojsije otpusti svoga tasta i on ode u svoju zemlju."
Zanimljivo, važna je napomena bila „proberi između svega puka ljude sposobne, bogobojazne i pouzdane, koji mrze mito, te ih postavi za glavare puku“. To znači da su se u ona davna vremena iz Starog zavjeta ljudi borili s mitom i korupcijom, kao i mi danas.
Čovjek se tijekom tisuća godina nije promijenio.
Rješavanje svakodnevnih problema onemogućilo je Mojsija da se usredotoči na važne probleme koji su zahtijevali dugoročno planiranje, kako da veliki broj ljudi prevede preko pustinje. Zato je uključio svoje suradnike i sudce koje je izabrao da preuzmu rješavanje svakodnevnih problema, a on je rješavao samo one slučajeve koje oni nisu mogli. To je donijelo veće zadovoljstvo i vođama i ljudima, a rezultat je bio sustav koji je dobro funkcionirao i pomogao svima. Naravno, to nije bila posljedica nekih razrađenih teorija. To je bila reakcija na problem. Ali, to je bilo nešto što se u suvremeno menadžmentu naziva – delegiranje.
Mnogo toga što vidimo u menedžmentu je jednostavno reagiranje na probleme i njihovo rješavanje. Učimo kako upravljati situacijom da ljudi mogu obaviti poslove i ostvariti ciljeve. Načela menedžmenta nastala su tako da su pisci i istraživači proučavali i gledali što se događa, a ne na osnovu nekih unaprijed postavljenih teorija. Stoga, ono što se može učiti iz knjiga i u poslovnim školama kreirano je tako da se proučavalo ono što se dogodilo u povijesti uz dodatak saznanja o sadašnjosti i odnosima između raznih fenomena i zakonitosti koje su razni istraživači otkrili.
Kada se danas čitaju razne suvremene “proročke knjige“ o budućem razvoju menedžmenta, gospodarstva i cijelog društva, vidi se da su ta predviđanja uglavnom promašena. Zato se sve svodi ipak na analiziranje onoga što se dogodilo, izvlačenje i oblikovanje određenih zakonitosti, te pokušaj uočavanja određenih trendova.
Projektni menadžment kod gradnje Keopsove piramide
U Starom Egiptu u razdoblju od 5000. do 525. godine prije Krista gradeći tadašnjom primitivnom tehnologijom nevjerojatne građevine u obliku piramida ljudi su pokazivali izvanredne organizacijske i menadžerske sposobnosti. Keopsova piramida izgrađena je oko 2560. p. n. e. po nalogu faraona Keopsa. Sadrži 2.300.000 kamenih blokova prosječne težine od 2.5 tona. Piramidu je gradilo preko 100.000 ljudi kroz dvadeset godina. Gradnja piramida, opisana suvremenim rječnikom, bila je jedan od prvih megaprojekata u povijesti. Trebalo je sto tisuća ljudi hraniti, oblačiti, osigurati im mjesto za život, za spavanje za obavljanje higijenskih potreba, organizirati ih, davati im zadatke što da rade u određenim vremenskom razmacima, aktivnosti je trebalo planirati, trebalo je kamenje dovoziti iz velikih udaljenosti točno na vrijeme, trebalo je koristiti ondašnju primitivnu tehnologiju za podizanje tih blokova, sve to nadzirati i sve dobro izračunati. Upravljati tim projektom bio je kolosalan menedžerski zadatak koji je obuhvaćao planiranje, organiziranje, kontrolu i upravljanje, a to su sve aktivnosti koje se smatraju dijelom suvremenog menedžmenta.
Gradnja Keopsove piramide prije 5.000 godina
(Izvor slike: http://www.ask-aladdin.com/...)
U knjizi „The History of Management Thought“ (Povijest menadžerske misli), Claude S. George, jr. piše o primjerima menadžerskih razmišljanja, oblikovanih kao upute oca Ptah-hotepa svom sinu, što je našao u knjizi vezira egipatskog kralja Issia 2700. godine prije Krista.
Zanimljive su te upute iz davnih dana koje je Ptah-hotep uputio svom sinu :
- Ako želiš biti vođa koji će voditi mnoštvo, dobro se brini za njih, što ti može koristiti da bolje radiš.
- Ako si ti onaj kome je podnesak (peticija) upućen, smireno poslušaj što ti molitelj želi reći. Nemoj ga odbiti prije nego ti kaže zašto je došao. Nje neophodno da se sve o čemu se netko žali mora biti uslišano, ali ako ga dobro slušaš pogađaš ga u srce i ublažavaš njegov problem.
Sljedeći savjet iz davnih vremena isti je kakav se može naći u suvremenim knjigama o upravljanju ljudskim resursima :
- Slušanje je korisno za obje strane. Kakvu god korist povrijeđeni radnik dobije iz razgovora, uvijek će mu biti lakše ako „skine problem sa srca“ pred simpatičnim i pametnim slušateljem.
U tim starim egipatskim menadžerskim uputama možemo naći :
- Vođa stalno treba imati na umu dane koji dolaze. (Potreba za planiranjem).
- Velik je onaj koji ima velike savjetnike. (Vrijednost dobre ekipe za menadžera).
- Pitaj one koji više znaju od tebe. Ne prestaj tražiti savjete i nemoj ih zanemarivati. (Kako menadžeri koriste svoj tim).
Menadžersko računovodstvo u Drevnom Egiptu
Da ne biste mislili da su računovodstvo i praćenje financija u poduzeću rezultat zahtjeva modernog doba i modernog poslovanja, upoznat ćemo se s iskustvima starim nekoliko tisuća godina. Vidjet ćemo da je potreba za dobrim preciznim praćenjem poslovanja stara kao što je stara i civilizacija. Smatra se da su neki oblici računovodstva stari i nekoliko tisuća godina; najraniji oblici računovodstvenog evidentiranja koji su pronađeni datiraju iz drevnog Babilona[1] iz vremena prije 7.000 godina. Ljudi tog vremena su koristili primitivne metode računovodstva za bilježenje rasta žitarica i stoke. Potom slijede zapisi iz starog Egipta i antičke Grčke.
Primjer zapisa iz Drevnog Egipta (4.000 god. pr.K.):
„Seluk je bio čuvar faraonovih koza. Njegov je položaj bio od velike časti i velike odgovornosti. Seluk je bio zadužen da faraona opskrbi kozjim mlijekom za njegov kraljevski stol i kupke njegovih mnogobrojnih žena. Isto tako je faraon od Seluka tražio da isporučuje kozju vunu, kožu za odjeću i sandale te osigura kozje meso da nahrani vojsku. Modernim riječima rečeno Seluk je bio menedžer u drevnom poduzeću Faraonove koze d.d.
Seluk se brinuo za 2.000 koza. Svakog punog mjeseca on se sastajao s Elbisom, Velikim Svećenikom. Elbisu je davao izvješće o tome koliko ima jaraca, koza i jarića u odnosu na prošlomjesečni broj. Isto je tako trebao izvijestiti o količini mlijeka koju je isporučio u tom razdoblju u palaču, koliko mesa u vojsku, koliko vune u predionicu i koliko kože u kraljevsku radionicu za obradu koža. Sve je to Elbis stavio na papirus postavljajući pitanja Seluku: «Seluče, kako to da ti je stado veće, a količina mlijeka manja? Seluče, na početku mjeseca, broj koza je bio 1991, a na kraju mjeseca 2013. Rodilo se 240 jarića, a 98 koza je isporučeno vojsci. Zar nije trebalo na kraju biti 2133 koze, a ne 2013, kao što si mi rekao? Seluče, izvijestio si me da si vojsci isporučio 98 koza, ali iz izvješća vojske vidi se da su u stvari primili 87. Objasni mi gdje je 11 koza koje nedostaju.»
Menadžersko financijsko izvješće u Drevnom Egiptu
Autor karikature: Milan Lekić
(Izvor slike: arhiva autora)
Selukova izvješća Elbisu bila su mjesečna financijska menadžerska izvješća, a Elbis je svojim pitanjima provodio audit. Seluk je bio odgovoran faraonu za koze, njihov prirast i prinose i morao je računovodstveno izvješće svaki mjesec dati faraonu. Sada nas ne zanima kako je Seluk objasnio nastali manjak i kako se (ako se) izvukao iz škripca, no ova priča, stara nekoliko tisuća godina, pokazuje odgovornost koju su menadžeri imali za resurse kojima su upravljali, ali i da je računovodstvo uvijek imalo veoma značajnu ulogu u organizaciji.
I da su osnovna načela rada bila ista kao što su i sada.
Zašto spominjem te primjere iz davnih vremena?
Zato da istaknem da osnova menadžmenta nije u tehnologiji, računalima, mobitelima, Internetu ili nekoj suvremenoj opremi, već u ljudskom umu i u ljudskom duhu. A te sposobnosti su kod nekoga razvijene bolje kod drugoga slabije. Da bi bile najbolje iskorištene treba ih stalno usavršavati, nadograđivati, treba stalno učiti, koristiti znanje prethodnih generacija, ali i koristiti najsuvremenije alate, metode i knjige koji nam kod toga mogu mnogo pomoći.
Menadžment - što je to?
Je li menedžment zanat, vještina, umijeće ili znanost? Menadžment je u prvom redu umijeće. To znači, činiti stvari u danoj situaciji i biti suočen s realnostima koje u tom trenutku postoje. Ipak, menadžeri mogu raditi i djelovati u praksi bolje, ako koriste organizirano i osmišljeno znanje o menadžmentu. Organizirano znanje na kojem se zasniva ta praksa možemo nazvati znanošću. Na taj se način praksa i znanost nadopunjuju. Teorija o menedžmentu stvarala se, ne na temelju nekih teoretskih razmatranja i razmišljanja, već kroz proučavanja zbivanja u praksi.
Razvitak teorije o menadžmentu uključuje razvitak pojmova, načela i tehnika od samih početaka kod F.W.Taylora[2], oca znanstvenog menedžmenta-tejlorizma[3] iz 1911., Franka i Lillian Gibreth[4] koji su proučavali vrijeme i pokrete kod rada, te ljudske aspekte rada (1916.), Henrya Fayola[5], “oca moderne teorije operacijskog menedžmenta” (1917.), do suvremenih pisaca kao što su Peter F. Drucker[6] i Thomas Peters[7],
Frederick Wislow Taylor, (1856-1915)- otac znanstvenog menedžmenta
(Izvor slikr: https://en.wikipedia.org/...)
Početak analize menadžmenta mora poći od osnovne definicije. Međutim, ako želimo odgovoriti na pitanje, što je menadžment, trebamo reći da za taj pojam u hrvatskom jeziku ne postoji pravi, jednoznačan izraz. Najbliži izrazi za menadžment su upravljanje i rukovođenje.
Danas niti u najrazvijenijim društvima današnjice ne postoji nikakva univerzalna teorija menadžmenta koja bi bila prihvaćena kao opći skup istina, pravila i ideja. Ono što postoji u praksi to je niz relativno zaokruženih koncepcija koje na menedžment gledaju s različitih motrišta.
Tako razlikujemo znanstveni pristup koji na menadžment primjenjuje egzaktne metode matematike, statistike, strojarstva i simulacije. Postoji i bihevioristički pristup koji menadžerima dodjeljuje ulogu komunikatora i upravljača ljudskim ponašanjem u organizaciji. Razvijen je i sustavski pristup koji se bavi cjelovitom kontrolom, komunikacijom i modeliranjem svih vrsta procesa unutar organizacije. U novije vrijeme afirmirao se i situacijski pristup koji polazi od istraživanja specifičnosti svakog konkretnog poduzeća i tome prilagođava metode menedžmenta.
Postoje i mnogobrojne druge teorije koje se bave, na primjer, organizacijama koje uče, informacijskim organizacijama ili pak menedžerima u potrazi za izvrsnošću. Za definiciju menedžmenta možemo koristiti nekoliko rječnika.
U Poslovnom rječniku Masmedie imamo sljedeću definiciju :
MENADŽMENT, ( engl. Management, njem. Verwaltung, Betriebsführung ) - višeznačan pojam. Njime se označava 1. proces koordinacije i djelotvornog korištenja ljudskih i materijalnih resursa da bi se postigli određeni ciljevi. Preciznije, to je proces planiranja, organiziranja, koordiniranja i kontroliranja aktivnosti i resursa organizacije sa svrhom postizanja ciljeva poduzeća; 2. nositelje i realizatore menadžerske funkcije u organizaciji, odnosno grupu ljudi koja u poduzećima usmjerava i koordinira aktivnosti i resurse; 3. specifična disciplina, odnosno ukupno znanje i praksa na području upravljanja i rukovođenja. Pojam menadžmenta uključuje u sebi upravljanje i rukovođenje.
MENADŽERI - osobe koje upotrebljavaju svoje sposobnosti, stručne vještine i znanja u donošenju odluka sa svrhom da komuniciraju, utječu i vode druge prema postizanju organizacijskih ciljeva. Oni planiraju, organiziraju, koordiniraju, usmjeravaju i kontroliraju ukupne resurse organizacije i snose odgovornost za postignute rezultate, ostvarivanje ciljeva i uspješnu upotrebu resursa.
U današnje vrijeme ima bezbroj raznih knjiga o menadžmentu i svaki autor želi biti originalan i dodati nešto svoje. Kod toga su posebno maštoviti razni profesori poznatih poslovnih škola, iako nisam uvjeren da su našli nešto mnogo bolje ili originalnije od definicije koje su napisali pioniri znanstvenog menadžmenta iz početka dvadesetog stoljeća. Na pr. Heinz Weihrich, profesor međunarodnog menedžmenta u University of San Francisco i Harold Koontz, profesor menedžmenta u University of California, Los Angles, u svojoj jako debeloj knjizi „Menedžment“, menadžment definiraju kao – proces oblikovanja okruženja u kojem pojedinci, radeći zajedno u skupinama, efikasno ostvaruju odabrane ciljeve.
Da takva definicija ne bi djelovala previše uopćeno oni ju nadopunjuju pa pišu:
- Kao menedžeri, ljudi izvršavaju 5 osnovnih menadžerskih funkcija – planiranje, organiziranje, upravljanje ljudskim resursima (izbor kadrova), vođenje i kontroliranje.
- Menadžment se može primijeniti u bilo kojoj vrsti organizacije.
- Odnosi se na menedžere na svim organizacijskim razinama.
- Cilj svih menadžera je isti – ostvariti višak.
- Upravljanje se bavi proizvodnošću; to pretpostavlja efikasnost.
Naravno, poduzetnik se ne razbija glavu takvim definicijama koje su važne samo za studente raznih poslovnih škola da bi mogli položiti ispit iz menadžmenta kod profesora koji o tome pišu knjige.
Menadžment u raznim zemljama
Često se postavlja pitanje je li menadžment jedna univerzalna disciplina koja djeluje na isti način, po istim pravilima u cijelom svijetu ili je ipak podložna utjecaju društva i okoline u kojoj djeluje? Profesor Daniel A. Wren[8] u knjizi «The Evolution of Management thought« već 1972. godine piše o važnosti kulture i karakteristikama okoline u čijem se okviru razvija menadžment.
«Kako su se naši koncepti upravljanja organizacijama razvijali tijekom povijesti? Da bismo razumjeli taj razvoj, taj dinamičan proces promjene i rasta trebamo odrediti kulturološki okvir za analizu razvoja menadžerske misli. Menadžment nije «zatvoreno-završena» djelatnost budući da menadžeri vode organizacije i donose odluke unutar postojećeg sklopa kulturoloških vrijednosti i institucija. Zbog toga menadžment ima karakteristike «otvorenog sustava» na koji djeluje okolina. Kultura je ukupno nasljeđe društva i uključuje ekonomske, društvene i političke oblike ponašanja. Govorimo o specifičnoj kulturi unutar određenih granica – kao što su USA, Meksiko ili Njemačka. Ljudsko ponašanje je proizvod prošlih i sadašnjih kulturoloških sila i menadžment je isto tako proizvod ekonomskih, društvenih i političkih sila prošlosti i sadašnjosti.»
Weihrich i Koontz ističu da, bez obzira što i među menadžerima istih zemalja postoje velike razlike u načinu rada i pristupu upravljanju, postoje ključne i velike razlike u praksi upravljanja po pojedinim zemljama. Globalizacija takve razlike pomalo briše, ali one još uvijek postoje i vjerojatno će uvijek i postojati.
Dok se temeljna znanja o upravljanju mogu primijeniti u različitim zemljama, praksa provođenja menadžerskih funkcija razlikuje se od zemlje do zemlje i svaka kultura daje jedan svoj „štih“ samom menadžmentu po kojem se razlikuju na primjer francuski, njemački i japanski menadžeri.
Francuska
U Francuskoj na razvoj gospodarstva veliki utjecaj ima državno planiranje na nacionalnoj razini koje pridonosi koordiniranju planova pojedinačnih gospodarskih grana i pojedinih kompanija. Katkada ti planovi imaju stratešku razinu kojima pomažu cijelim privrednim granama, npr. kao što je slučaj kada Francuska vlada želi u cijelosti integrirati elektronsku industriju. U provođenju te strategija Vlada podržava nekoliko nacionalnih razvojnih i istraživačkih projekata. Pored uske povezanosti Vlade i industrije na oblikovanje «francuskog menadžerskog načina razmišljanja» veliki utjecaj imaju i grandes ecoles, francuska elitna sveučilišta, koje isporučuju «Cadre», menadžersku elitu.
Njemačka
U prošlosti, a u manjoj mjeri i danas, njemačko kulturno okruženje favoriziralo je autoritativni stil upravljanja. Čak i danas, kada menadžeri pokazuju brigu za svoje podređene, oni i dalje očekuju poslušnost. U 1951. donesen je Zakon koji zahtijeva članstvo radnika u nadzornim i izvršnim odborima pojedinih velikih korporacija. Danas njemački menadžment karakterizira i autoritativnost, ali i suodlučivanje.
Japan
Japan, jedna od vodećih industrijskih zemalja svijeta usvojio je menadžerski stil i način upravljanja koji se jako razlikuje od prakse u ostalim ekonomski razvijenim zemljama. Možemo istaknuti dvije temeljne značajke – doživotno zaposlenje i donošenje odluka koncensusom. Tipično je da zaposlenik provede cijeli svoj vijek u jednom poduzeću koje mu za uzvrat pruža siguran posao i osjećaj pripadnosti. Uz to je povezan i sustav senioriteta koji osigurava privilegije starijim zaposlenicima. Menadžerska praksa je izgrađena na shvaćanju da promjene i nove ideje dolaze prvenstveno odozdo i zato postoji otvorena komunikacija između ljudi s različitih razina organizacije. Odluke se kod rješavanja svakodnevnih problema donose koncensusom. Japanci, za razliku od Amerikanaca, koji često donose odluku prije nego definiraju problem, odluku donose nakon duge rasprave o problemu.
Koreja
Iako među njima postoje velike sličnosti, korejski menadžment nije puko širenje japanskog stila upravljanja. U Japanu menadžeri naglašavaju skupnu harmoniju i koheziju, izraženu pojmom wa. Korejski pojam inhwa također se svodi na harmoniju, ali s manje naglaska na skupnim vrijednostima. U Koreji nemaju doživotno zaposlenje kao u Japanu. Korejske su organizacije dosta hijerarhijske, s članovima obitelji na ključnim položajima. Stil vodstva se najbolje može opisati kao «odozgo prema dolje» ili autokratsko-paternalistički.
Zbog velikog i naglog uspjeha japanskog gospodarstva koji je dostigao vrhunac sredino dvadesetog stoljeća, masovno su se i s mnogo strahopoštovanja proučavali uzroci i elementi japanskog gospodarskog čuda. Međutim, kada je japansko gospodarstvo pred kraj XX stoljeća upalo u veliku krizu koju niti jedan od velikih pisaca i gurua menadžmenta i zapadnih ekonomista nije predvidio, interes za japanske metode upravljanja poduzećima je naglo splasnuo.
Hrvatski menadžment ili menadžment u Hrvatskoj
Nakon kratke analize menadžmenta u raznim velikim zemljama možemo se pitati postoji li nešto što bi se moglo nazvati "hrvatski menadžment", znači menadžment koji u sebi nosi određene naše specifičnosti koje treba poznavati da bi se problemi u našim poduzećima mogli uspješno rješavati.
Mnogi ljudi kod nas smatraju da takav stav nema smisla, jer po njima - menadžment je menadžment, business je business, profit je profit i da mi kao mala zemlja i malo gospodarstvo ne trebamo izmišljati „toplu vodu“. Znači, po takvom razmišljanju, menadžment za nas treba biti nešto kao matematika koja je u načelu ista i u Hrvatskoj, Hong-Kongu i Australiji. Kao što nema hrvatske matematike, po tom razmišljanju nema ni hrvatskog menadžmenta. U tom slučaju imamo samo "menadžment u Hrvatskoj" i za obrazovanje je potrebno samo "presaditi" nekoliko stranih poznatih, renomiranih poslovnih škola, dovesti strane profesore i problem će biti riješen.
Ipak, sve možemo postaviti i malo drugačije. Menadžersko znanje nije samo sebi svrha, već je to alat kojim ćemo rješavati probleme. Menadžer svojim znanjem treba riješiti probleme koji stoje na putu ostvarivanja cilja poduzeća. Ako (uvjetno ) postavimo da je cilj svih poduzeća na svijetu isti (pozitivno poslovanje) , sigurno nisu isti problemi koji se postavljaju pred menadžere u Americi, Rusiji, Argentini, Mađarskoj, Koreji, Njemačkoj i Hrvatskoj. I nije isto znanje i sposobnost potrebno da se riješi problem u poduzećima u tim zemljama. Zato i imamo japanski menadžment, njemački menadžment, američki itd.
Stoga trebamo imati i „hrvatski menadžment“.
Gusari na olujnom moru ili kapetani mirne plovidbe
Zapadna iskustva bazirana su na funkcioniranju gospodarstava koja imaju iza sebe kontinuirani razvoj industrije tijekom zadnjih 200 godina. A uvjeti u kojima djeluju naša poduzeća, mnogo su okrutniji i teži nego uvjeti u kojima djeluju na pr. njemačka poduzeća. Njemački poduzetnik posluje na velikom tržištu, u bogatoj zemlji, uz velike financijske mogućnosti, u uvjetima pravne sigurnosti, definiranih pravila poslovanja i definiranog vrijednosnog sustava. A hrvatski poduzetnik posluje na malom i siromašnom tržištu, u uvjetima još uvijek “nedefiniranih” pravnih i vrijednosnih sustava, u turbulentnom i mučnom prijelazu iz komunizma u kapitalizam, s jakim “podzemnim” gospodarstvom.
Naš menadžer mora djelovati u sustavu koje proizlazi iz jednog deformiranog sustava izgrađenog na drugačijim pravilima, odnosno djelovati u procesu stvaranja novog sustava, u nevjerojatno kompleksnim uvjetima stvorenim poslije socijalizma, rata, raspada država i raspada tržišta, poremećenih odnosa i sustava vrijednosti, a utjecaji tih deformacija još su uvijek veliki. To je dodatna dimenzija koju pored temeljnih znanja mora dati naša poslovna škola.
Njemačko gospodarstvo čina veliki, stabilni, prekooceanski „brodovi koji plove po mirnom moru“, a naši poduzetnici su „mali brodovi koji plove po olujnom moru“.
Da bi došli do istog cilja, to znači uspješnog poslovanja, mogu li kapetani i jednih i drugih brodova upravljati na isti način?
Veliki brod na mirnom moru
(Izvor slike:http://www.dubrovnik-turistinfo.com/...)
Naravno da su našim menadžerima neophodna temeljna menedžerska znanja koja vrijede u svim prilikama i potrebna su u svim slučajevima, kao što je znanje iz matematike neophodno da bi se čovjek uopće mogao baviti tehnikom. I za ta znanja su nam nužni i dragocjeni strani profesori i najbolje poslovne knjige, te iskustva najboljih stranih poslovnih škola.
Ali da bi se riješio neki određeni i specifičan tehnički problem, da bi npr. konstruirao generator, nije dovoljna samo matematika, potrebno je dodatno specifično znanje iz te oblasti. Isto tako i naši menadžeri trebaju dodatna specifična znanja vezana uz naše uvjete poslovanja, našu tradiciju i naša iskustva.
Ljudi koji dolaze iz inozemstva ne poznaju vrstu i dimenziju naših problema u poslovanju, ne znaju uvjete u kojima djelujemo, način razmišljanja i tradiciju na koju se oslanjamo. To ne znaju niti Amerikanci koji dolaze u Koreju, a još manje to znaju, kada dolaze k nama, gdje vladaju nevjerojatni, turbulentni uvjeti, načini djelovanja, gdje se mijenjaju svjetovi, događaju procesi koji nisu opisani u nikakvim knjigama.
Možemo reći, Zapadne poslovne škole i knjige školuju „kapetana prekooceanskog broda koji plovi po mirnom moru, a navečer pleše s lijepim damama", a naša poslovna škola i naše knjige trebaju pripremati „kapetana malog broda koji plovi po olujnom, uzburkanom moru, munje sijevaju, brod mu se raspada, posada je na rubu pobune, a putnici povraćaju preko ograde ".
Mali brod na olujnom moru
(Izvor slike: http://tomablizanac.blogspot.hr/...)
Ključna dvojba
Osnovna je dvojba kod obrazovanja naših menadžera - u kojoj mjeri ćemo saznanja, iskustva, trendove i uvjerenja suvremenih, zapadnih poslovnih škola 21. stoljeća primijeniti na naše stanje ranog, konfuznog, turbulentnog, okrutnog, tranzicijskog kapitalizma.
Odnosno, trebamo li mi „menadžera zapadnog tipa" koji je odgojen u smirenoj, pravno uređenoj okolini gospodarstva koje uspješno funkcionira ili „fajtera, pomalo gusara, koji zna gdje smo bili, gdje smo i kuda idemo, koji će provesti promjene, pola posade ostaviti na obali, a drugu polovicu odgojiti za zadatke 21. stoljeća. A istovremeno sačuvati svoj integritet, boriti se na globalnom tržištu s bogatom i tehnološki superiornijom konkurencijom.
Mali poduzetnik- "gusar s Kariba"
(izvor slike:http://www.rtvbn.com/...)
Ključne teze ove serije tekstova o menadžmentu
Cijeli ovaj tekst o menadžmentu kroz nekoliku nastavaka temelji se na nekoliku osnovnih teza:
- poduzeće u svom rastu i razvoju mora se stalno mijenjati,
- svaka faza razvoja poduzeća zahtijeva posebne karakteristike menadžera koji ga vodi,
- dobar menadžer treba se stalno mijenjati i usavršavati da sam ne postane kočnica razvoju poduzeća.
- menadžer mora dobro poznavati temeljna znanja o poslovanju, ali isto tako mora razumjeti okolinu i društvo u kojem posluje.
- poslovni moral i etičnost moraju biti duboko ukorijenjeni u poslovnu filozofiju menadžera i moraju biti temelj kod donošenja poslovnih odluka.
Ovaj tekst posvećen je poduzetnicima i menadžerima koji žele da im poduzeće raste i razvija se i sami su spremni mijenjati se u skladu s tim.
A svaki poduzetnik treba se odlučiti kakav menadžer želi biti.
Svaki poduzetnik treba se odlučiti kakav menadžer želi biti.
Crtež Milana Lekića-Lexa
(Izvor slike. arhiva autora)
Kraj I. dijela
LITERATURA
1. Adizes, Ichak Kalderon (2006.), Životni ciklusi tvrtke - podnaslov: kako nastaju, razvijaju se i zašto umiru dobre tvrtke. M.E.P., Zagreb
- Adizes, Ichak Kalderon, (2004.), Management/Mismanagement Styles - How to Identify a Style and What To Do About It, The Adizes Institute Publishing, Santa Barbara, USA
- Adizes, Ichak Kalderon, (2006), Stilovi lošeg i dobrog upravljanja, Graph Style, Novi Sad
- Biblija – Stari i novi Zavjet (1969.), Stvarnost, Zagreb.
- Drucker F., Peter (1961.), Praksa rukovođenja, Privreda, Zagreb.
- Fayol, Henri (1917), Administration industrielle et générale; prévoyance, organisation, commandement, coordination, controle (francuski), Paris, H. Dunod et E. Pinat,
- Fayol, Henry () Industrial and General Administration. (engl. prijevod), London: Sir Isaac Pitman & Sons.
- George, Claude S. jr. (1972.), The History of Management Thought, Prentice-Hall, Inc., Englewood Cliffs, New Jersey, USA 1972.
- Gilbreth, Frank B., & Lillian M. Gilbreth. [1916] 1973. Fatigue Study: The Elimination of Humanity's Greatest Unnecessary Waste, a First Step in Motion Study. Hive management history series, no. 29. Hive Pub. Co.
- Lekić, Milan, http://www.lex-cro.com/
- Ožanić, Marijan (1985.) Tehnološka dokumentacija, Kvaliteta i pouzdanost, br. 48, 11-12, Zagreb
- Ožanić, Marijan (1994.), Menedžerski izazov – poslije rata i socijalizma“, Trend i Croman, Zagreb
- Ožanić, Marijan (2004.), Mali brod na olujnom moru- od ideje do prvog ugovora, Tehnološki park Zagreb, Zagreb.
- Peters, Tom (1989.), Thriving on Chaos, Tata McGraw-Hill Publishing Company limited, New Delhi, 1989.
- Škrobot, Darko (1985.), CAD/CAM u vezi COMPUTERVISION grafičkog sistema i BOEHRING tokarskog CNC stroja, Međunarodni simpozij „Projektiranje i proizvodnja podržani računalom, Zagreb
- Taylor, Frederick Winslow (1911), The Principles of Scientific Management, New York, NY, USA and London, UK: Harper & Brothers
- Weihrich, Heinz i Koontz, Harold (1994.), Menedžment, Mate, Zagreb
- Wren, Daniel A., Bedeian, Arthur G. (1972) The evolution of management thought, John Wiley & Sons ltd., Australija (6. izdanje 2009.)
- *** (1992.), Poslovni rječnik, Masmedia, Zagreb
[1] Mojsije - (hebrejski: מֹשֶׁה, Mōšæ; grčki: Μωυσῆς i Μωσῆς, Mō(y)sēs; arapski: مُوسَى, Mūsâ) je prema Bibliji bio veliki vođa izraelskog naroda, zakonoša i utemeljitelj njegove službene vjere. Bio je sin Amrama i Jokebed te brat Mirjam i Arona. U Izlasku se pripovijeda kako je Mojsije vodio Izraelce iz egipatskoga ropstva i kako je od Boga primio Deset zapovijedi. Među starozavjetnim likovima u kojima je Crkva gledala nagovještaj Krista Mojsije čak i od Davida ima veću ulogu, pa su nastale mnoge usporednice između njihovih života.
Izraelci su u Egiptu bili ugnjetavana nacija. Mojsije jednom ugleda kako neki Egipćanin tuče Izraelca; osvrnuvši se da tkogod ne gleda, ubije ugnjetača. Zakopa tijelo u pijesak, no za to se brzo pročulo, i faraon zaprijeti Mojsiju smrću. On uteče u midjansku zemlju. (Izl 2, 11-15). Mojsije je danima lutao pustinjom i žeđao, kada naiđe na studenac. Na studencu susrete sedam kćeri midjanskoga svećenika Jitra. Pastiri im ne dadoše da naliju vode u pojila da napoje očevo stado. Mojsije ih obrani i sam napoji ovce. Upoznavši se tako, bude primljen u dom oca njihova. Oženi se Siporom, jednom od sestara. Čuvajući tastove ovce, Mojsije dođe do brda Horeba, gdje mu se ukaza gorući grm koji ne mogaše dogorjeti. Bog mu progovori iz grma i reče da je njemu suđeno da Izraelce izbavi iz ruku tlačitelja, Egipćana, i da ih povede u Kanaan, "zemlju kojom teče med i mlijeko".
[2] Frederick Wislow Taylor, (1856-1915), američki strojarski inženjer koji je nastojao poboljšati efikasnost u industriji i bio je jedan od prvih poslovnih savjetnika. Čuven je po svojoj knjizi „The Principles of Scientific Management”. (Načela znanstvenog menadžmenta), objavljenoj 1911. Njegov pokret nazvan je tejlorizam.
[3] Tejlorizam - ili znanstveni menadžment predstavlja fazu u razvoju menadžmenta u kojoj su postavljene osnove moderne znanosti o menadžmentu. Razvoj znanstvenog menadžmenta se vezuje za američkog inženjera Fredericka Taylora, koji je prvi istakao nužnost korištenja znanstvenih metoda u proučavanju i primjeni menadžmenta. Suštinu tog pristupa čini pronalaženje tzv. „najboljeg načina“ obavljanja određenog posla. Pošto su kvalificirani radnici u to vrijeme bili rijedak resurs, rast produktivnosti se mogao ostvariti razvojem metoda selekcije, obuke i motivacije radnika. Simbol tejlorizma je „štoperica“ kojom je mjerio pokrete od rada.
[4] Frank (1868-1924) i Lillian Gilbreth (1878-1972), bračni par američkih inženjera, znanstvenika, bili su pioniri u studiju pokreta kod rada i ergonomiji. Utemeljitelji modernog industrijskog menadžmenta.
[5] Henri Fayol (1841.-1925.), francuski rudarski inženjer i direktor rudnika koji je razvio opću teoriju poslovnog upravljanja, koja se često naziva fajolizam. Utemeljitelj modernih menadžerskih metoda. On i njegovi kolege suvremenici su F.W.Taylora, ali su tu teoriju razvili potpuno neovisno od njega i njegovog znanstvenog menadžmenta. Definirao je osnovne funkcije menadžmenta – predviđanje i planiranje, organiziranje, naređivanje i koordiniranje.
[6] Peter Ferdinand Drucker, (1909., Beč – 2005.,USA), jedan od najčuvenijih “gurua”, profesora, savjetnika i pisaca s područja menadžmenta. Smatra se ocem modernog menadžmenta. Njegovih 39 knjiga prevedeno je na više od trideset jezika. Autor je mnogo menadžerskih koncepata ( kreiranih tijekom svoje karijere od 1940. godine) koje koriste mnoga poduzeća u svijetu i sada u 21. stoljeću. Jedan od njegovih menadžerskih modela je i „upravljanje uz pomoć ciljeva“ ( MBO, management by objectives). On je iskovao i termin „radnik znanja“ i predviđao je da će produktivnost radnika znanja biti sljedeća nova granica menadžmenta. U svojim knjigama je previdio glavne razvojne pravce kraja dvadesetog stoljeća - privatizaciju i decentralizaciju, važnost marketinga, gospodarski uspon Japana, važnost informatičkih tehnologija i potrebe cjeloživotnog učenja.
[7] Thomas J. „Tom“ Peters , (rođ. 1942) američki pisac o praksi menadžmenta i čuveni poslovni savjetnik, poznat po knjizi In Search of Excellence (U potrazi za izvrsnošću) iz1982. i Thriving on Chaos (Uspjeti u kaosu) iz 1987.
[8] Daniel A. Wren – (rođen 1932.), američki poslovni teoretičar i profesor emeritus na Sveučilištu Oklahoma, posebno poznat po knjizi koju je objavio 1972. u koautorstvu s Arthurom G. Bedeianom, pod nazivom "The evolution of management thought“. Godine 2009. knjiga je imala 6. izdanje.