Suvremeno poduzeće (2) - Organizacija poduzeća koje raste i razvija se

Oganizirati ne znači drugo nego misliti. Nered u procesima posljedica je nereda u mislima, a nered u mislima posljedica je nereda u glavi, a nered u glavi posljedica je nereda u čovjeku, a nered u čovjeku posljedica je nereda u sredini i u stanju te sredine.


O barbarima i Rimljanima, o zecu i kornjači

Priča o zecu i kornjači vrlo je slikovita i često se može primijeniti na rad u našim poduzećima i institucijama. Uporna, smirena, iako spora, kornjača će stići, idući polako u pravom smjeru, uvijek prije brzopletog zeca, koji najprije juri, zatim malo spava, pa skrene u polje, te se bavi svim i svačim i na cilj stigne sav zadihan, izmoren i zaprepašten - iza kornjače!

Tortoise-Hare

Kornjača i zec

(Izvor slike: http://el-languages.com/...)

Uz to se uvijek sjetim jedne stare priče o Rimljanima i barbarima koju sam nekada davno čuo. Jedan je barbarin jači od jednog Rimljanina, dva su barbara jača od dva Rimljana, tri su barbara jaka kao tri Rimljana, a četiri Rimljana jača su od deset barbara. Ta stara priča o Rimljanima i barbarima govori o velikoj važnosti i značenju dobre organizacije[1], koja omogućuje da se optimalno iskorištavaju svi ras­položivi resursi, da se procesi uspješno odvijaju, da se ljudi pri radu ne preklapaju, da vrijeme ne troše na nepotrebne poslove, da se razvija ispravna i stimulativna radna atmosfera, s poštenim sustavom vrednovanja i jasnim odnosom autoriteta i odgovornosti.

Zašto se baviti organizacijom

Zanimljivo je uočiti da se na organizaciju ne gleda na isti način u velikim i u malim poduzećima. U velikima se precjenjuje, a u malima se podcjenjuje. Često sam se uvjerio razgovarajući s ljudima iz velikih poduzeća da oni na organizaciju gledaju kao na „čarobni štapić“ koji će riješiti sve njihove probleme. Obično kažu: „Imamo problema, ali dobro organizacija bi to sve riješila“. Kod nas vlada opće uvjerenje da se svi problemi u funkcioniranju poduzeća mogu riješiti dobrom organizacijom. I onda je doista čudno da se to konačno i ne učini. Je li organizacija tako tajanstvena? Je li to, s jedne strane, čaroban štapić i lijek koji će riješiti sve probleme a, s druge strane, toliko težak i nedohvatljiv zadatak, izvan naših sposobnosti?

Kako na sve to gleda mali poduzetnik?

Mali poduzetnici ne bave se previše organizacijom, jer misle da im to i nije ključni problem u poslovnom životu. A pogotovo, za vrijeme krize misle da ima mnogo važnijih problema koje trebaju rješavati.  Mali poduzetnik organizaciju svog poduzeća kreira vrlo spontano, prema trenutnim potrebama, prema trenutnoj situaciju, prema trenutnim kadrovskim mogućnostima i prema svojoj trenutnoj inspiraciji. I obično misli da mu to i nije neki poseban problem, jer uvijek ima drugih „ozbiljnijih i važnijih“. Sva rješenja donosi „u hodu“, spontano, bez nekih veliki „mudrovanja“ i teoretiziranja. Nije sklon pročitati neke knjige o organizaciji, jer on najbolje zna što mu treba i vrlo često mijenja organizaciju prema trenutačnoj inspiraciji rješavajući neki uočen problem. (Naravno to ne vrijedi za sve, ali za većinu sigurno vrijedi).

Većina malih poduzetnika razmišlja na sljedeći način: „Moj glavni problem je kako ugovoriti što više poslova i kako dovući „što više love“ u poduzeće. Organizacija mi nije problem, jer se uvijek mogu nekako snaći, nešto smisliti i eventualno nastali problem lako riješiti. Ako smo ugovorili mnogo posla, zaposliti ćemo još ljudi da taj posao obavimo. Ako se trebamo više okrenuti prema tržištu, zaposliti ćemo još nekoga u prodaji. A za neke poslove ćemo unajmiti vanjske usluge. I to je to, bez neke velike filozofije. A velike filozofije ostavite velikim poduzećima ili profesorima. Velika poduzeća imaju što organizirati. A što ću ja organizirati, kada radim sam s još par radnika".

To zvuči logično, međutim poduzetnici se obično u jednom trenutku suočavaju s jednim vrlo čestim problemom, koji je sličan onom koji smo svi doživjeli nekada, kada smo noću putovali na maturalno putovanje vlakom. Uvijek nas se u kupe vlaka natrpalo dva puta više nego što normalno može stati. Svi smo ležali jedni preko drugih, s isprepletenim tijelima, rukama i nogama. Trebalo je dva sata da zaspimo. A tada je netko rekao: “Moram na zahod“. Svi smo se probudili i počeli vikati: «Idiote, što radiš?», «Ne pali svjetlo», «Budalo, stao si mi na ruku». Nismo mogli izvesti niti najjednostavniju «operaciju», a da ne napravimo još veću zbrku i svađu. 

Na isti spontani, mladenački način i mlado poduzeće dođe u situaciju u kojoj se s vremenom sve operacije isprepletu i zamrse. I sve se odvija uz mnogo napora, vike, stresa i uz mnogo zbrke. Da bi se kako tako uspostavila normalna mogućnost funkcioniranja poduzeća potrebno je raspetljati zamršene procese, a to znači uspostaviti nekakvu organizaciju i redoslijed aktivnosti. (O sličnoj situaciji piše i Ischak Adizes[2] kada objašnjava organizaciju malog poduzeća).

Pokuša li mali poduzetnik, za svoje probleme ipak naći savjet u nekoj knjizi koja govori o malim  poduzećima, vidjet će da se većina knjiga bavi "malim" poduzećima od 200 ljudi. A on ima poduzeće ili obrt s dva ili pet zaposlenika. Organizacijom takvoga malog poduzeća se nitko ne bavi. To područje nije zanimljivo, nitko ga ne proučava, o tome se ne pišu knjige, niti znanstveni radovi. Svi se bave atraktivnijim primjerima, Coca Colom, General Motorsom, Siemensom, Hondom, Toyotom. Na njima se mogu napisati lijepi znanstveni radovi, treba pročitati knjige koje su drugi napisali, te citirati i prepisati brojne podatke. Niti s našim velikim proizvodnim i poslovnim sustavima, i učinkovitošću u njima, se više nitko ne bavi, a tko će se još baviti tako neatraktivnim područjem kao što je organizacija malog poduzeća. Pa, mali se poduzetnici uvijek nekako snađu, uobičajeno je razmišljanje naših „stručnjaka“ za gospodarstvo.

Organizacija je veoma važna i složena djelatnost i obuhvaća sva područja ljudske djelatnosti. Organizacija u poslovnom smislu može se analizirati kroz:

  1. Organizaciju na razini poduzeća – poslovnu organizaciju i organizaciju poslovnih i proizvodnih procesa.
  2. Organizaciju na razini radnog mjesta.
  3. Organizaciju na osobnoj razini – organizaciju poslova menadžera (pojedinaca), menadžersku efikasnost i efikasnost

Ništa novog pod suncem

Obično, kada se govori o organizaciji i menadžmentu, stvara se utisak da je to vezano uz suvremeni način poslovanja, jer se o tome počelo ozbiljno pisati početkom 20. stoljeća. Međutim, ako samo malo proučimo povijest, možemo se iznenaditi kada utvrdimo da je organizacija veoma stara disciplina i da su se organizacijom počeli baviti ljudi pred nekoliko tisuća godina, ostvarujući vrhunske rezultate.

Zanimljive opise raznih mudrih organizacijski rješenja proizvodnje iz  jako davnih dana možemo  naći u knjizi „The History of Managmenent Thought“, koju je napisao Claude S. George, Jr, sa Sveučilišta North Carolina.

Vođenje projekta građenja Keopsove piramide

Uvijek me, kada gledam Keopsovu piramidu, impresionira kako su Egipćani prije 5.000 godina uspijevali organizirati vrlo složen rad 100.000 graditelja. U Starom Egiptu u razdoblju od 5000 do 525  godina prije Krista gradeći tadašnjom primitivnom tehnologijom nevjerojatne građevine u obliku piramida pokazivali su izvanredne organizacijske, a uz to i menadžerske sposobnosti. Keopsova piramida, sagrađena 2900 godina prije nove ere,  sadrži 2.300.000 kamenih blokova prosječne težine od 2.5 tona. Piramidu je gradilo preko 100.000 ljudi kroz dvadeset godina. Gradnja piramida, opisana suvremenim rječnikom,  bila je jedan od prvih velikih projekata u povijesti. Upravljati tim projektom bio je kolosalan menedžerski zadatak koji je obuhvaćao planiranje, organiziranje, kontrolu i upravljanje, a to su sve aktivnosti koje se smatraju dijelom suvremenog menedžmenta. Te ljude je trebalo koordinirati, hraniti, oblačiti, obučavati, kontrolirati, organizirati smještaj, sanitarije, organizirati transport blokova iz udaljenih kamenoloma, izrezanih na točne dimenzije, na vrijeme, na pravo mjesto, i još mnogo toga. Za vrijeme kralja Ramzesa IV jedna ekspedicija koja je transportirala kamene blokove iz kamenoloma udaljenog tri dana puta Nilom imala je 8.368 sudionika s Amonom, velikim svećenikom na čelu. U vodstvu ekspediciji je bilo 110 časnika, 50 civilnih činovnika, 130 kamenorezaca i 2 slikara. Transport su izvodili 5000 običnih vojnika, 200  kraljevih dvorjana, 800 barbara i 2000 sluga iz hrama. To sve organizirati bio je impresivan pothvat. To je primjer vrhunske organizacije.

pyramid_building

Gradnja Keopsove piramide prije 5.000 godina

(Izvor slike: http://www.ask-aladdin.com/...)

Kontrola proizvodnje u predionici u Babilonu

Zanimljiva  su iskustva iz još jedne stare civilizacije,  Babilona u Mezopotamiji, na donjem toku rijeka Eufrat i Tigris, otprilike između današnjeg iračkog grada BagdadaPerzijskog zaljeva. Kada je Nabokodonozor II. najveći vladar Novobabilonskog carstva postao kralj 604. godine prije Krista, započela je još jedna blistava epoha u razvoju civilizacije.

babylon-6_copy

Nabukodonosor II., babilonski kralj od 604. do 562. pr. Kr. pr.Kr.

http://www.skole.hr/...

Kod opisa predionica iz toga razdoblja pronalazimo primjere kontrole proizvodnje i motivacijske sustave plaćanja. Koristili su  boju za kontrolu prediva  koje je ulazilo u predionicu svaki tjedan. Na primjer predivo za jedan tjedan bilo je označeno crvenom oznakom, a za sljedeći tjedan plavom oznakom. Na taj se način moglo kontrolirati kako dugo materijal stoji u predionici. Na taj se način kontroliralo i žito u ambarima. Kada je žito požnjeveno, stavljano je u velike zemljane ćupove.  I obojana trstika je stavljena u zapečaćeni poklopac svakog vrča. Tako je svako vrč bio druge boje i odmah se moglo prekontrolirati kako dugo je neko zrno iz određenog vrča bilo u skladištu.

Zanimljiv  je i način plaćanja žena koje su radile u operaciji predenja i tkanja. Plaćali su ih hranom čija je količina ovisila o proizvodnosti svake radnice.

Standardizacija i podjela rada kod starih Grka

Iako iz povijesti stare Grčke više znamo o umjetnicima, filozofima i ratnicima, ipak i kod njih možemo već jako rano uočiti početke znanstvenih metoda u organizaciji rada i rukovođenju. Grci su vrlo  rano ( 350 godina prije Krista ) došli do spoznaje da se maksimalno output ( izlazni rezultat) može dobiti ako koristimo standardizirane  metode rada uz dogovoreni tempo rada. To je posebno došlo do izražaja kod teških, monotonih poslova koji se stalno ponavljaju. Vrste poslova i faze rada određivali su  glazbom. Određenom melodijom na fruli praćeni su pokreti za svaki posao  i svaku operaciju. Uveli su ritam, standardne pokrete i radni tempo tako da su radnici radili u suglaju sa glazbom. Kada se tome dodaju i pozitivni psihološki efekti glazbe, možemo razumjeti zašto su se postigli bolji izlazni rezultati uz smanjenje škarta i drugih gubitaka.

Grci su ovodili posebnu specijalizaciju i podjelu rada i išli su tako daleko da  kamenoresci nisu sami oštrili svoj alat. Zato su neke radnike zadužili da ne proizvode ništa osim oštrih kamenih dlijeta. Koncept podjele rada opisao je već Platon (428. pr. Kr. do 347. pr. Kr.) u svojem djelu Država (Politeia): 

             “Više se može učiniti i bolje i mnogo lakše, kada čovjek radi jednu stvar prema svojim mogućnostima i u pravo vrijeme. Ne može nas iznenaditi, ako otkrijemo da su proizvodi bolje urađeni u velikim nego u malim gradovima.  U malom mjestu isti radnik izrađuje krevet, vrata, plug, a često  gradi i kuću. ... Nemoguće je da radnik koji radi toliko različitih stvari bude jednako dobar u svemu. U velikom gradu čovjek može živjeti da radi samo jednu stvar. Čovjek, čiji je posao ograničen na tako ograničen zadatak, kao što je šivanje cipela, mora se obvezno isticati u njemu.”

 PLATON-2

Platon, Atena, (428. pr. Kr. do 347. pr. Kr.)

(Izvor slike:http://wol.jw.org/...)

On je čak pisao da čovjek ne može u isto vrijeme raditi i u drvu i u željezu zbog nesposobnosti da se usavršava.

Mnogo zanimljivih  primjera može se naći u povijesti stare Kine, u Izraelu, Indiji, Rimu.

Arsenal u Veneciji - najstarija montažna traka na svijetu

Obično se misli da je i suvremena organizacija proizvodnje, kakvu sada poznamo, nastala u XX. stoljeću, da je montažnu traku izmislio Henry Ford[3], da su upravljanje zalihama, standardizacija, vrijednosna analiza, računovodstveno praćenje troškova, sustav plaćanja sa stimulacijama, tekovine modernog menedžmenta, ali nismo upravu. Već u 15. stoljeću nalazimo primjere takve organizacije proizvodnje koja izaziva divljenje.  „Stari" majstori, upravitelji i "“menadžeri" u radionicama pred 500 godina razmišljali su kako da efikasno organiziraju proizvodnju, smanje troškove i skrate rokove, smanje zalihe i olakšaju popravke i održavaju.  Mnogi suvremeni menadžeri mogli bi mnogo od njih naučiti.

Fascinirao me opis organizacije i načina rada Arsenala, venecijskog brodogradilišta iz XV. stoljeća.  Arsenal je bio venecijansko brodogradilište, osnovano 1104. godine, a prošireno 1320., kada je izgrađen mnogo veći Novi Arsenal. Tu  su se gradile galije, na čemu je počivala moć Venecije kroz niz stoljeća. Također se proizvodilo sve što je galijama potrebno, među ostalim i oružje. Smatra se da je to u to vrijeme bila najveća tvornica u svijetu, organizirana kao prava montažna traka, mnogo prije Industrijske revolucije u Europi, 500 godina prije nego što je takvu proizvodnu liniju Henry Ford organizirao za serijsku i masovnu proizvodnju svojih automobila u Detroitu, u SAD-u, 1900-tih. Arsenal je zapošljavao 16.000 radnika na 600 hektara površine i zemlje i vode, organiziran tako da je mogao  proizvoditi jednu galiju dnevno. Čak je 1593. Galileo[4] postao savjetnik u brodogradilištu za rješavanje složenih problema brodogradnje, izrade instrumenata i vojne opreme. Postoji zapis španjolskog putopisca Pera Tafura iz 1436. o tome kako je bila organizirana gradnja galija:

„Kada dođete na glavna vrata Arsenala, opažate ulicu na obje strane, a u sredini more. Na jednoj strani se otvaraju prozori kuća Arsenala, a isto tako na drugoj strani, a van izlazi galija koju tegli brodić. S prozora se dodaju na galiju, s jednog uže, s drugog kruh, s trećeg oružje, s jednog mužare, s drugog kugle. I tako sa svih strana što je bilo potrebno. I kada je galija dosegla kraj vodene ulice, već je i posada bila na brodu, zajedno sa svim veslima i bila je potpuno opskrbljena."

Taj zapis daje sliku prave montažne linije, vjerojatno prve montažne trake na svijetu.

Impresionira kako su pedantno  vodili zalihe, u početku za 6 galija, a kasnija za 50 galija. U 16. stoljeću imaju zalihu za 100 galija, to je bilo 5.000 klupa za galije, 100 kormila, 100 jarbola, 5.000 - 15.000 vesala,  smole, užad, tanad, topovi itd. Važno je naglasiti da su dijelovi bili uskladišteni svaki u svom prostoru i da su vodili evidenciju o zalihama. Dijelovi za galije su bili standardizirani  da se svaki komad može ugraditi na bilo koju galiju koja bi došla na remont.

ARSENAL-interi4

Brodogradilište Arsenal u Veneciji sada

(Izvor slike: http://www.campiello-venise.com/...)

Važniji materijal se mogao izdavati samo uz odobrenje jednog  od važnih ljudi Arsenala. Zanimljiv  je primjer odnosa prema drvenoj građi. Najprije je do 1564. drvena građa bila nabacana na hrpe bez posebne pozornosti. Tako su radnici tražili prikladno drvo za jarbol ili sl. Tada je glavni knjigovođa izračunao da ih traženje prikladnog drvena za neki proizvod košta godišnje 500 dukata. Osim toga, kada je galija gotova i treba ju dovesti do vode, potrebno je sve okolo razbacano drvo  maknuti s puta, da bi galija  mogla proći, a to košta 1.200 dukata godišnje. Nakon toga je određen poseban prostor za drvenu građu u kojem  se drvo slagalo po kvaliteti i dimenzijama. Upravo impresionira kako su nekadašnji računovođe pedantni izračunavali svoje troškove.

Sustav plaćanja je bio isto tako veoma zanimljiv. Izrada vesala plaćala se po komadu, svi vrlo precizni radovi plaćali su se po danu, u ožujku i rujnu svake godine sastajao se poseban odbor koji je razmatrao zasluge, zaslužuje  li netko unapređenje ili povišicu plaće.

Takva vrhunska organizacija imala je za posljedicu nevjerojatnu produktivnost. Dok su u ostatku Europe za izgradnju jednog broda bili potrebni mjeseci, u Arsenalu je svaki dan bila završena jedna galija. Kada se 28. siječnja 1570. doznalo da Turci namjeravaju napasti Cipar, Senat je naručio sto galija. Arsenal je ispunio narudžbu već početkom travnja. 

Taj primjer upravo impresionira i mislim da bi mnoga današnja poduzeća mogla o organizaciji proizvodnje učiti od tog brodogradilišta iz XV. stoljeća.

Primjeri iz povijesti pokazuju da temelj dobre organizacije i dobrog menadžmenta nije u tehnologiji i novoj opremi, već samo u ljudskom duhu i ljudskom umu.

Tijekom stoljeća organizacija se razvijala, a u XX. stoljeću, uz veliki razvoj znanosti i tehnike,  organizacija poduzeća je procvala i dobila svoj znanstveni oblik.

Nema „organizacijskog kamena mudraca“

Svjesni važnosti organizacije koja se razvijala kroz stoljeća vrlo često je prisutno uvjerenje da postoji nekakva idealna, savršena organizacija koja savršeno funkcionira i ostvaruje savršene rezultate. Treba samo pronaći neko odlično poduzeće, naravno američko, njemačko ili japansko, prekopirati mu organizaciju i primijeniti kod nas i riješiti će se svi problemi naših poduzeća. Često se čuje: „Što treba stalno filozofirati. Treba otići van i prekopirati najbolje organizacije i to primijeniti kod nas.“ Kao da negdje „vani“ postoji nekakav tajnoviti, mističan kamen mudraca koji će nama riješiti sve organizacijske probleme. Bilo bi divno da je to nešto takvo postoji. Mnogi putuju po svijetu, posjećuju mnogobrojne organizacije i  onda je pravo čudi da se takva rješenja ne kopiraju i ne primjene kod nas. I onda kada se to i učini, rezultati ne samo da nisu odlični, već su često katastrofalni.

Kako je to moguće? Struktura i oblik organizacije, sama po sebi ne garantira kvalitetu organizacije i kvalitetu poslovnog rezultata. Svaka organizacijska struktura može biti dobra i ostvarivati dobre rezultate. I svaka organizacijska struktura može biti loša i ostvarivati loše rezultate. Rezultat koji određena organizacija s određenom organizacijskom strukturom postiže ovisi u prvom redu o ljudima, njihovom obrazovanju, odnosima među njima i o menadžmentu. Naravno, uz to su važni i tehnologije koje se koriste, tijek i kvaliteta informacija i još mnogo toga, ali ljudi su najvažniji.

Nažalost, nema „organizacijskog kamena mudraca", idealnog organizacijskog rješenja koje treba pronaći i primijeniti. Zanimljivo je vidjeti da su razna, poslovno vrlo uspješna poduzeća organizirana na različite načine. A ista organizacijska rješenja često ostvaruju jako različite rezultate.

Istraživanja organizacije

U zadnje vrijeme sam nekoliko puta imao priliku poslušati predavanja o organizaciji na nekoliko naših fakulteta. Bio sam neugodno iznenađen kada sam vidio na kako kompliciran način se govori o organizaciji, ubacuju nekakve komplicirane i nerazumljive jednadžbe i formule i žalio sam studente koji tako neće nikada razumjeti niti što je to organizacija niti kao se projektira i kako funkcionira.

Nasuprot tom kompliciranom, zamršenom i „znanstvenom“ tretiranju organizacije u praksi imamo primjere da se organizacija tretira na jedan krajnje nestručan način. Najbolji primjer je jedan od najsloženijih organizacijskih projekata u novoj državi, osnivanje i organiziranje Zagrebačkog holdinga, poduzeća od oko 12.000 zaposlenika, koji su vodili ljudi bez obrazovanja i iskustva, koji u životu nisu vidjeli „iznutra“ niti jedno veliko poduzeće.

Često sam i sam tijekom rada u velikim proizvodnim poduzećima bio sklon kritiziranju i načina rada i same organizacije, ali se danas uvijek s ponosom sjećam jednog velikog projekta u kojem sam sudjelovao 1985. godine u KONČAR-u[5], zajedno s timovima najboljih stručnjaka. Projekt se zvao „Ocjena stanja opće organiziranosti proizvodnje i opreme u OOUR-ima SOUR-a „Rade Končar“. Objavljen je kao interna studija u listopadu 1985.

Ta studija je bila dio jednog velikog istraživačkog projekta koji još obuhvatio i studiju „Ocjena stanja na području kadrovskih resursa u proizvodnim OOUR-ima SOUR-a „Rade Končar“. Uz to je napisana i uvodna studija „Ciljevi i metodologija ocjenjivanja stanja na području kadrovskih resursa OOUR-a prema zajedničkim kriterijima i normativima“. Sve studije su bile objavljene u listopadu 1985. godine.

koncar-zgrade

Tvornice KONČAR-a na Trešnjevci u Zagrebu

(izvor slike: http://www.koncar-mes.hr/...)

Nažalost, mnogi kolege koji su radili na istraživanju, odnosno vodili pojedine timove više nisu živi, a pred mjesec dana je tragično završio voditelj cijelog projekta Đorđe Burić.

Šteta što sve te studije nisu javno objavljene, već su služile samo za internu upotrebu u KONČAR-u. Siguran sam da se iz njih moglo izraditi nekoliko doktorskih disertacija, jer su bile na visokoj stručnoj i znanstvenoj razini. A posebno je šteta je da se to istraživanje nije obrađivalo na katedrama za organizaciju na našim fakultetima, jer su mnoge generacije mladih inženjera mogle mnogo naučiti iz njih.

NAPOMENA – današnjim mladim ljudima ništa ne znače skraćenice koje su se u ono vrijeme rabile (i meni danas zvuče bedasto)  pa je potrebno malo objašnjenje: OOUR[6]-Osnovna organizacija udruženog rada (nešto kao tvornica, odnosno poduzeće), RO-Radna organizacija- Skup tvornica s istog proizvodnog područja). SOUR- Složena organizacija udruženog rada – Objedinjuje mnogobrojne tvornice u nešto kao današnji koncern ili holding.)

Studija „Ocjena stanja opće organiziranosti proizvodnje i opreme….“  bila je druga faza projekta „Istraživanje faktora utjecaja na opću produktivnost proizvodnje u SOUR-u  Rade Končar“, obuhvaćala je ocjenu stanja opće organiziranosti proizvodnje, ukupne opreme i radova u proizvodnom procesu. A u prvoj knjizi (iz 1985.) pod nazivom „Ocjena zatečenog stanja tehnološke razine opreme…“  obuhvaćena je samo oprema (strojevi) koja direktno sudjeluje u tehnološkom procesu, dok su sve vrste ručnih radova, alati i ostala oprema obuhvaćeni u drugoj knjizi zajedno s ocjenom stanja opće organiziranosti proizvodnje.

Snimka i ocjena stanja je napravljena s ciljem da bude „temelj kritičnog osvrta u svim sredinama“ i postane podloga za izradu Srednjoročnog plana razvoja 1986-1990. sa željom da se osim ocjene zatečenog stanja dobiju i poruke što treba učiniti da se stanje poboljša, odnosno da se unaprijedi rad pojedinih djelatnosti.

STARI SES-7-JERE-TE SISAK

Iz Ispitne stanice Tvornice srednjih električnih strojeva KONČAR-a

(Izvor slike: arhiva autora)

Za istraživanje stanja razvijena je originalna, prilično složena  metodologija ocjene stanja ili načina obavljanja pojedinih djelatnosti uz istovremeno određivanje željenog stanja ili načina koji postoji u svijetu ili kod nas.

Ocjene stanja dane su kratkim opisom ili brojčano u četiri stupnja s time da prvi stupanj kome je pridružena ocjena 1 pokazuje minimalno tolerantno stanje, a četvrti stupanj je dan opisom ili podatkom o vrhunskoj razini za koju težimo da ju ostvarimo i ima pridruženu ocjenu 4. Ocjene 2 i 3 pokazuju međustanja.

Ocjena je dana prema određenim područjima s time da je svako područje sastavljeno od nekoliko grupa koje definiraju pojedine segmente tih područja, a grupe su se ocjenjivale po nekoliko kriterija. Stanje grupa i područja dobilo se ponderiranjem vrijednosti pojedinih grupa i područja. Ocjena stanja po pojedinom kriteriju dobila  se iz kvocijenta zatečenog i željenog stanja i pretvarala se u postotak željenog stanja, što se množilo s faktorom utjecajnosti u grupi.

Iz toga se dobila ocjena zaostajanja u pojedinom području od željenog stanja.

Za ocjenjivanje stanja u proizvodnji uzeta su ona područja djelatnosti, grupa opreme i radova koja su se uglavnom nalazila ili obavljaju u proizvodnim OOUR-ima i direktno utječu na produktivnost proizvodnje, a to su:

  1. Oprema i radovi
  2. Tehnološka oprema (snimljeno u I. fazi)
  3. Ručni radovi
  4. Energetska i transportna oprema
  5. Alati

 Područja koja definiraju opću organiziranost proizvodnje

  1. Projektirani tehnološki procesi i prostor
  2. Postavljeni tehnološki procesi
  3. Planiranje i priprema proizvodnje
  4. Održavanje strojeva i uređaja
  5. Kontrola kvalitete

Da bi se provelo takvo složeno i detaljno ocjenjivanje na mnogo područja bile su potrebne velike skupine vrsnih i iskusnih stručnjak koje je onda KONČAR imao.

Tih istraživanja i snimanja stanja se uvijek rada sjećam, jer sam uživao u radu s vrhunskim stručnjacima i dragim kolegama, ali i iz još jednog posebnog razloga. Naime, na području „Postavljeni tehnološki procesi“ Odjel tehnologije iz Tvornice srednjih električnih strojeva (SES, šifra 334) koji sam ja vodio ocijenjen je kao daleko najbolji od svih (ukupno 43) odjela tehnologija u cijelom KONČAR-u. Ocijenjen je s ocjenom 81-85%, dok su prvi do nas bili ocijenjeni sa 66-70%. A najveći broj ostalih odjela ocijenjen je u području od 46 do 55%.

Ocjena stanja postavljanja tehnoloških procesa (odjela tehnologije)

SNIMANJE STANJA-1 – kopija_LI

SNIMANJE STANJA-2

(Izvor slike: studija Ocjena stanja opće organiziranosti proizvodnje i opreme u OOUR-ima SOUR-a „Rade Končar")

Poduzeća (OOUR-i) su označavana šiframa. Tvornica SES imala je šifru 334.

Zbog dobre organiziranosti tehničke dokumentacije i uvedenih načela grupne tehnologije Tvornica SES bila je izabrana da se u njoj počne uvoditi COPICS, IBM-ov, informatički sustav za upravljanje proizvodnjom na računalu IBM-4381. Zato je tim informatičara, na čelu s dr. Ivom Karabaićem,  na početku projekta u travnju 1986. godine izradio  studiju „Snimak i analiza organiziranosti na području proizvodnje OOUR-a Srednji električni strojevi“.

Informatizacija je nakon mnogo muke, mnogo problema i nakon mnogo godina u nekom obliku provedena. Promijenjen je softver (uveden MAPICS umjesto COPICS-a, možda sada i još nešto drugo), promijenjena su velika, središnja računala, a sada se umjesto na  jednom velikom računalu i mnogo terminala radi na PC-ima, došlo je do velikih organizacijskih promjena poduzeća, ali mislim da je jedan oblik informatizacije uveden. Nije to ono što smo u početku zamislili, ali se u cijeloj tehničkoj funkciji, sada, trideset godina nakon početka projekta,  koriste računala.

Nažalost, rezultati onog velikog projekta snimanja i ocjene organizacije iz 1986. nisu se mogli implementirati u poduzećima. Znalo se što je, u tehnološkom i organizacijskom smislu,  trebalo učiniti, ali se na horizontu već moglo vidjeti da se spremaju velike promjene, gospodarstvo se raspadalo, došlo je u veliku krizu, cijeli jedan komunistički društveni i gospodarski sustav se počeo raspadati i 1990. je nestao u cijeloj Istočnoj Europi.

Nakon 1990-te u državna poduzeća i KONČAR došli su drugi ljudi koji su se pokušali snaći u novim, turbulentnim vremenima. Kada se  KONČAR s 24.000 radnika smanjio na 4.000 radnika, a mnoga druga poduzeća su nestala, nisu se više bavili studijama i elaboratima.

Tako je mnogo znanja i iskustva bilo izgubljeno, a ja ovdje s kratkim osvrtom želim podsjetiti na vremena kada se organizacija proučavala na jedan stručan i ozbiljan način.

Nekoliko poduzetničkih priča

Sada se možemo vratiti u današnje stanje i proučavati stvaranje novog, kapitalističkog, tržno orijentiranog gospodarstva u kome poduzetništvo treba imati dominantnu ulogu.

Jednom mi je jedan poduzetnik ispričao svoj slučaj: „Imam osjećaj da mi je poduzeće došlo u fazu u kojoj se moram više posvetiti organizaciji, a ne znam što trebam napraviti. Osim toga nisam siguran je li to stvarno veliki problem ili se nepotrebno zabrinjavam. Moje se poduzeće do sada razvijalo i raslo i dosta smo dobro funkcionirali.  Međutim, sada kada nas već ima tridesetak, osjećam da nastaju problemi tamo gdje ih nisam očekivao. Stalno dolazi do grešaka u komunikaciji, ono što je dogovoreno ne napravi se, a napravi se nešto drugo. Pojavljuju se «uska grla», neki ljudi viču da su preopterećeni, a drugi da nemaju posla. Zaboravi se na vrijeme naručiti materijal ili se naruči pogrešno.  Nešto se počne raditi, onda se prekida i počne nešto drugo, jer je hitnije. Neki u lancu ne dobiju pravu informaciju pa rade krivo. Slab nam je sustav kontrole, ne kontroliraju se poslovi niti kvaliteta dokumentacije. Imamo problema i s kooperantima. Naša nabava  uvijek traži najjeftinije, a onda imamo problema i s kvalitetom i s kašnjenjima isporuke. Ne volim sastančiti, ali sada vidim da ljudima fale informacije. Katkada mi izgleda da smo se jako zapetljali. Osjećam da smo jako loše organizirani“.

Slična je priča i jednog drugog poduzetnika: „Kako nam poduzeće raste ja imam sve više posla, a vidim da mnogi moji suradnici nisu dovoljno opterećeni. Kada pokušavam neke svoje poslove prebaciti na njih, nisam zadovoljan niti brzinom niti kvalitetom obavljenih poslova. Dok im objasnim što želim da naprave, za to sam vrijeme to mogao i sam obaviti. I onda zaključim da je najbolje da to ja sam napravim. Ali za to mi treba dan od 48 sati i neću stići sve obaviti, a oni nisu dovoljno zaposleni. 

Moram puno izbivati iz poduzeća da nađem nove poslove, da lobiram kod raznih političara, a kada se vratim vidim da mi je poduzeće u neredu.

Osjećam da smo jako loše organizirani.“

Loša i dobra organizacija

Što je loša organizacija

Ove dvije poduzetničke priče daju dobru sliku stanja poduzeća u prvim fazama razvoja, ali su specifične po zaključku u kome poduzetnici priznaju da su loše organizirani. To se rijetko događa da netko prizna da je loše organiziran. Obično poduzetnici tvrde da je organizacija takva, jer to njima najbolje odgovara, a ako nastaje zbrka to je zato jer ljudi loše rade i ne slušaju njihove upute.

Poduzetnici ne vole priznati da su loše organizirani ili da im je poduzeće loše organizirano, jer takve kritike shvaćaju jako osobno. Najčešće je objašnjenje: „To nama najbolje odgovara. Mi smo specifični i to je za nas najbolje rješenje“. Kada sam jednog poduzetnika iskritizirao da mu je stol pun papira i u strašnom neredu, a da je sličan nered i na radnoj ploči njegovog računala koja je puna ogromnog broja ikona (sličica) za „milion“ fileova , odgovorio mi je uvrijeđeno: „Ja se u tome najbolje snalazim, za mene je to najbolje, uvijek nađem sve što mi treba“. (Naravno, ključno je pitanje – je li smisao organizacije da se samo jedan čovjek u svemu tome snalazi. Naravno da nije.)

Drugi poduzetnik mi je, nakon što sam mu rekao da mu je tvrtka u informacijskom kaosu, da im je dokumentacija po kojoj se radi loša i da to sve postaje opasno, rekao da je to zato jer su radnici  neodgovorni i da će to riješiti tako da će im svima iskopirati organizacijske propise i upute za rad, (kojih je stvarno dosta napisao), natjerati ih da to doma prouče preko vikenda i da će ih nakon toga ispitati da provjeri jesu li se dobro zapamtili. Nisam ga mogao uvjeriti da se tako ne radi i da još nikada nisam čuo da su radnici naučili raditi čitajući upute i propise.

Organizaciju svatko od nas treba najprije započeti od sebe, svog radnog mjesta, svog stola, računala i svog vremena. Mnogi ljudi imaju na stolu hrpe papira ili je njihov ekran računala prepun „fileova“ razbacanih bez ikakvog reda. I u svemu se „samo oni mogu snaći“. Svi smo mi dnevno opterećeni s „milijun“ raznih zadataka, dužnosti, obveza,  telefonskih poziva, sastanaka, poslova koji nas bombardiraju sa svih strana i najčešće bez reda, stvarajući veliku zbrku. I na kraju dana se pitamo što smo danas napravili, a nismo digli glavu od posla i s telefonske slušalice. I često dolazimo do uvjerenja da nam je stvarni učinak takvog angažmana mali i nismo zadovoljni s rezultatom. Imamo osjećaj da smo zagušeni nepotrebnim aktivnostima i da imamo dosta „praznog hoda“.

Iz toga možemo zaključiti da je loša organizacija ona, koju inače često vidimo svaki dan oko sebe,  u kojoj se procesi odvijaju s puno zapinjanja, čekanja, „uskih grla“ u proizvodnji, s puno grešaka, ponavljanja, popravljanja, na nekim mjestima je velika gužva, a na drugim mjestima u poduzeću ljudi nemaju posla. Sve što se radi dugo traje, kasni se i stvaraju se veliki troškovi.

Lošu organizaciju prati loše rukovođenje (ili je obratno) što se najprije uoči i najviše iritira zaposlenika. Nadležnosti pojedinih rukovoditelja, odnosno odnosi u hijerarhiji rukovođenja nisu precizni definirane, a još manje ovlasti za donošenje važnih odluka. To ima za posljedicu preklapanje u donošenju ili nedonošenje odluka, jer se ne zna tko ih može, a tko ih mora donijeti. Uz to najčešće nisu definirani sustavi kontrole procesa i dokumenata pa ih najčešće nitko ne kontrolira.

Loša organizacija i nedostatak znanja često se pokušavaju zamijeniti pretjeranom žurbom, nervozom, „presingom“, forsiranjem, pretjeranim, kon­fuznim i neučinkovitim radom, uz mnogo galame, a često i svađe. To sve ljude umara i opterećuje, a daje male učinke na duži rok.

Jednom smo proveli snimanje tijekova procesa i dokumentacije u jednom prilično dobro organiziranom poduzeću i kada smo to stavili na papir bili smo šokirani vidjevši neopisivu zbrku linija pred sobom. Kada su procesi konfuzno i neprecizno definirani dolazi do zbrke, preklapanja zadataka i odgovornosti, svađa, napetosti, frustracija i sve lošijeg rada.

SLIKA-ORGANIZ.-2

A krajnji rezultat loše oganizacije je poduzeće koje neučinkovito koristi resurse kojima raspolaže, ima velike troškove i u konačnici loše posluje.

Iako se loša organizacija ne smije nikada opravdavati, možemo razumjeri kada nam poduzetnici kažu: „Za postavljanje dobre organizacije trebaš malo mira za razmišljanje. A kako mogu u miru, koncentrirano analizirati procese i organizaciju, razmišljati o optimalnim rješenjima, kada sam pod stalnim stresom, jer mi nitko ne plaća, a oko mene je poslovni i financijski kaos. I sada se od mene očekuju smirena, analitička i pametna rješenja“.

Što je dobra organizacija

Ako smo opisali lošu organizaciju, tada za dobru organizaciju možemo reći da djeluje na suprotan način od loše. Naravno, to je pojednostavljeno reći i bilo bi jako naivno i idealsitički očekivati da je moguća 100% dobra organizacija. Savršenstvo ne postoji. Ipak, za dobru organizaciju možemo reći da je ona koja se približava što je moguće više ovom opisu:

  • Sve teče glatko i svi zaposlenici su uglavnom ravnomjerno opterećeni.
  • Stotine i tisuće informacija i procesa u poduzeću su pod kontrolom.
  • Zna se tko što radi, tko je za što nadležan, tko što kontrolira i tko donosi kakve odluke.
  • Postižu se rokovi i ostvaruje kvaliteta uz optimalne troškove, a kupci su zadovoljni.
  • Svi resursi poduzeća optimalno se koriste.

Za uspostavljanje i održavanje dobre organizacije najodgovorniji je dobar menadžment.

Krleža i nered u mislima i procesima

Možemo zaključiti:

Dobra organizacija – to je red u procesima i odnosima

Loša organizacija   – to je nered u  procesima i odnosima.

Da bismo još plastičnije objasnili kako djeluje organizacija korisititi ćemo nekolko briljantnih rečenica Miroslava Krleže[7] iz njegove knjige  „Moj obračun s njima“.  Krleža piše: „Pisati ne znači drugo nego misliti. Nered u rečenicama posljedica je nereda u mislima, a  nered u mislima posljedica je nereda u glavi, a nered u glavi posljedica je nereda u čovjeku, a nered u čovjeku spoljedica je nereda u sredini i u stanju te sredine“.

krleza2

Miroslav Krleža

(Izvor slike: http://www.tacno.net/...)

A ja ću parafrazirati te rečenice i napisati: „Oganizirati ne znači drugo nego misliti. Nered u procesima posljedica je nereda u mislima, a nered u mislima posljedica je nereda u glavi, a nered u glavi posljedica je nereda u čovjeku, a nered u čovjeku posljedica je nereda u sredini i u stanju te sredine“

Dobru je oranizaciju, kao i svaku idealnu situaciju, vrlo teško ostvariti, potrebno je mnogo truda, znanja, iskustva i vremena, ali ju je vrlo lako uništiti. Uništavanje dobre organizacije i pretvaranje u lošu organizacij ide samo od sebe, ako se neko vrijeme ne brinemo za nju. To možemo usprediti s uređenjem i održavanjem lijepog cvijetnjaka. Jako je mnogo znanja i truda potebno uložiti da se izabere i posadi mnogo lijepog cvijeća, urede cvjetne plohe različitog oblika, naprave stazice i sve to stalno održava. 

4482740-flower-garden-wallpapers

Lijepi cvjetnjak uređen s mnogo truda

(Izvor slike. http://7-themes.com/...)

Međutim, ako se prestanemo brinuti o njemu i zapustimo ga, vrlo brzo će lijepi red nestati i prevladati će trava i korov. Tako je i s organizacijom i procesima. Ako se prestanemo brinuti o njima, održavati ih, kontrolirati i  poboljšavati,  ubrzo će entropija, odnosno nered sustava porasti i ubrzo će sve biti u kaosu. I imati ćemo lošu organizaciju.

ugly-lawn-300x200

Zapušten, neuređen vrt

(Izvor slike:http://tomlinsonbomberger.com/...)

Organizacijom se trebamo baviti, jer loša organizacija je skupa, stvara velike troškove, ne ostvaruje ugovorene rokove, potiče nezadovoljstvo i sukobe među zaposlenicima. I dovodi do nekonkurentnosti proizvoda na tržIštu. Dobrom i efikasnom  organizacijom  poslovnih procesa i poduzeća smanjujemo troškove poslovanja i borimo se protiv konkurencije.

Na globalnom tržištu poduzeća moraju biti dobro organizirana, konkurentna u svim elementima poslovanja, stalno unositi unapređenja i inovacije i bolja od konkurencije koja nadire sa svih strana. Ako mi ne povećavamo efikasnost i ne uvodimo dobru organizaciju, naša konkurencija od Kine, Amerike, Njemačke do Bugarske to sigurno radi.

Mehanička i organska paradigma[8] organizacije

Organizacija se sastoji od mnogo segmenata i procesa koji moraju usklađeno djelovati. Organizaciju je lako uništiti i učiniti neefikasnom, ali ju je teško sastaviti i učiniti efikasnom. Neki organizaciju shvaćaju na mehanički način - za njih je organizacija kao stroj. Ako otkrijete problem, zamijenite dijelove (ljude, tehnologiju, softver) koji ne rade dobro, ugradite ispravan dio, uključite ga i sve će funkcionirati i opet dobro raditi. Tako razmišljaju mnogi koji rješenje problema loše organizacije, loše dokumentacije i loše komunikacije u poduzeću žele riješiti tako da angažiraju neku softversku kuću koja će im instalirati ERP, softver za upravljanje poslovanje. Kada nakon utrošenih 6 mjeseci rada, potrošenih novaca za novu opremu i nove softvere i dalje ništa ne „štima“, problem rješavaju na taj način da daju otkaz softverašima i angažiraju druge. Mehaničku paradigmu zastupaju oni koji vjeruju da računala i nova oprema mogu riješiti svaki problem u poduzeću, samo treba imati novaca.

Međutim na organizaciju se može gledati i na drugi način -  organizacija je kao vrt koji se sastoji od živih dijelova. Pokvareni dio se ne može samo izvaditi i zamijeniti novim. Treba ga posaditi, uzgajati, brinuti se oko njega da se razvije i postane dio koji će dobro funkcionirati. Važno je da se stvore uvjeti za razvoj tog novog dijela. Za to treba imati znanja i iskustva i uložiti mnogo truda i vremena,

Trenje među kotačićima

Za postizanje efikasnosti jako su važni oblik i struktura organizacije, ali su još važniji odnosi među ljudima unutar organizacije. S ljudima koji su dobro obrazovani za posao koji obavljaju i koji dobro surađuju uspješno funkcionira svaki oblik organizacije. (Ako baš i nije najbolji, potruditi će se da ga poboljšaju). Ako su međuljudski odnosi loši, neće dobro i efikasno funkcionirati niti jedan oblik organizacije. Za dobru organizaciju preduvjet je dobar menadžment  koji stvara dobru radnu atmosferu i dobre odnose među ljudima

Organizacija (poduzeće, ustanova  ili bilo koja druga) je kao sat s mnogo kotačića, koji svaki ima svoju ulogu i zadaću, ali svi zajedno djeluju da sat pokazuje točno vrijeme. Svaki kotačić u svakom stroju je jako važan, ali je najvažnije da se svi vrte i djeluju bez zapinjanja, glatko, „kao podmazani“. Ako je među kotačićima veliko trenje, mnogo energije trošiti će se na svladavanje tog trenja i smanjivati će se izlazna snaga stroja (organizacije).

Pocketwatch_cutaway_drawing

Mehanički sat

(Izvor slike:https://hr.wikipedia.org/...)

Tako je i među ljudima u organizaciji, koji djeluju kao kotačići u organizaciji. Ako su među ljudima loši međuljudski odnosi (veliko „trenje“ u odnosima), mnogo energije treba uložiti da se smanjuju ti unutarnji konflikti, potrebni su popravci, odbacivanje i zamjena dijelova, uz veliko gubljenje energije. Kao što destruktivni stroj uništava svoje dijelove, tako i loše poduzeće odbacuje svoje ljude. Takva organizacija ne može biti efikasna.

Što je efikasnost, a što je djelotvornost

Dobru i lošu organizaciju možemo opisati s mnogo detalja i kada se nađemo u nekoj organizaciji nakon određenog vremena možemo steći svoj dojam i reći je li loša ili dobra. Ali se često postavlja pitanje možemo li organizaciju malo preciznije ocijeniti. Takvo smo si pitanje postavili sredinom 1980-tih godina u poduzeću KONČAR, što je rezultiralo jednim vrlo složenim razvojnim projektom snimanja stanja organiziranosti proizvodnje u svim mnogobrojnim poduzećima (tada OOUR-ima) tog velikog poslovnog sustava, o čemu je u ovom tekstu već bilo riječi.

Ipak, najbolje se kvaliteta i stanje organizacije može ocijeniti kroz efikasnost i djelotvornost u poslovanju. Zanimljivo je da baš nije uvijek potpuno jasno što ti pojmovi znače, jer se još uz to isprepliću i učinkovitost, efektivnost i efektnost.

Efikasnost možemo početi proučavati tako da najprije upoznamo primjere neefikasnosti kojima smo stalno okruženi.

Menadžment  jedne velike  hrvatske kompanije u jesen 1993. odlučio je   provesti opsežne diskusije među svojim  vodećim ljudima o stanju u kompaniji. Namjere su im bile vrlo ozbiljne, svi su otišli u jedan hotel u  Istri  i tri dana su diskutirali o raznim problemima, zapravo o svemu što im je palo na pamet. Nakon toga su zatražili  od  tajnice  da napiše zaključke iz tih diskusija. Bez obzira što je 30 sati diskusije bilo snimljeno i mogle su se diskusije ponovno  preslušati, nije bilo moguće napisati o čemu se diskutiralo, što se stvarno željelo postići, što je zaključeno i što bi  zapravo nakon toga trebalo napraviti.

Nažalost, taj primjer krajnje neefikasnosti djelovanja nije izuzetak, već je to bolest  često  pravilo  u našoj poslovnoj  praksi. Neefikasna su poduzeća u cjelini pa ne mogu biti poslovno uspješna, neefikasna je proizvodnja, što ima za posljedicu nerentabilnost i dugačke rokove, neefikasno se upravlja novcem i stvaraju veliki troškovi, neefikasan je razvoj  i kod velike koncentracije istraživačkih resursa nema pravih  rješenja, neefikasno se nastupa na tržištu, pa se i tamo, gdje se ulažu veliki novci, ne ostvaruju rezultati, neefikasni smo na sastancima, koji dugo traju, neefikasni smo u komuniciranju, pisanju, djelovanju, u svemu. Neefikasnost je jedna od najizraženijih karakteristika i najupornijih ostataka socijalističkog gospodarstva. To je sada problem o kojem ovisi egzistencija cijelog našeg gospodarstva.

Neefikasna poduzeća jednostavno neće preživjeti i neće se moći održati na tržištu.

„Poštovani kolege, jedan od naših najvažnijih i najosnovnijih zadataka je efikasno korištenje kapitala koji nam je povjeren na upravljanje", govorio je 1992. u Stubičkim toplicama, glavni direktor jednog našeg koncerna okupljenim direktorima To znači da moramo biti svjesni da naš vlasnik, sadašnji i budući, od nas očekuje da na uloženi kapital ostvarimo profit. Ako je vrijednost naših poduzeća nekoliko stotina milijuna maraka, to znači da na kraju godine trebamo ostvariti profit kojeg će vlasnik  usporediti s  iznosom kamata koje bi  dobio da te novce uloži u banku. Koliko ćemo u tome biti efikasni, tako će nas i cijeniti i vrednovati ".

To je bilo jako novo u odnosu na dotadašnji samoupravni način razmišljanja. Svi nisu  shvatili u potpunosti o čemu se radi.

Svoje neefikasnosti u radu su posebno svjesni mali poduzetnici. „Naravno, da znam da sam neefikasan“, požalio mi se jedan mali poduzetnik. „Strašno puno radim, a ništa ne stignem, rezultati su mi mali. Stalno jurim i zujim na sve strane, moram sjediti na raznim sastancima i poslovnim ručkovima, a važni poslovi mi stoje, za „ništa nemam vremena“, a radim dan i noć, puno nudim i pregovaram, a malo poslova ugovaram. Imam osjećaj da jako puno ulažem sebe, svog vremena, svoje energije u posao, a jedva preživljavam“.      

Kod velikih poduzeća težište je na efikasnosti sustava, a kod malih poduzeća težište je na postizanju osobne efikasnosti.

Često se miješaju pojmovi efikasan i djelotvoran. Možemo ih objasniti kroz jednu malu prispodobu. Zamislimo si da na zidu sobe ugledamo jednu muhu. Muha nas, kao što je to uobičajeno, smeta i želimo ju odstraniti. Znači postavimo si za cilj eliminaciju muhe iz sobe. To možemo učiniti na dva načina. Jedan je da dovučemo top i ubijemo muhu. Bili smo djelotvorni, jer smo ostvarili cilj koji smo si postavili i izvršili zadatak. Kod toga ne računamo da smo napravili ogromnu štetu, odnosno uložili ogromnu količinu resursa da uništimo muhu.

Drugi je način da to učinimo na efikasan način tako da otvorimo prozor i istjeramo muhu ili kupimo muholovku.

Znači, ako želimo uništiti muhu, to možete djelotvorno učiniti gađajući ju topom. Efikasnije će biti, ako to učinimo  muholovkom.

Djelotvornost pokazuje jesmo li postavljeni cilj ostvarili i u kojem iznosu. Djelotvorna proizvodnja znači da proizvodimo proizvod u roku i kvaliteti, ali ne pazimo na troškove.

Efikasnost pokazuje koristan rezultat kroz ukupne napore i troškove koje smo uložili. Efikasna proizvodnja znači da proizvodimo proizvod u roku i kvaliteti, ali uz minimalne  troškove

Efikasnost (učinkovitost) označava odnos izvjesne mjerljive koristi  u odnosu na troškove koji su nastali postizavanjem te koristi. Efikasnost znači u kratkom vremenu, uz minimalni utrošak postići traženi rezultat. To je odnos Input[9] /Output[10] , što se najčešće svodi na financijske pokazatelje, ali obuhvaća i sve ostale segmente djelovanja poduzeća, od efikasnosti proizvodnje u radionicama, marketinga, prodaje i kadrova do iskorištenja radne snage, korištenja kapitala, iskorištavanja marketinških i distributivnih resursa, iskorištenja istraživačkih spoznaja  i  nematerijalnih resursa do efikasnosti rukovođenja.

Za ekonomiste područje efikasnosti može biti  dobit, za tehničara proizvedena količina ili postignuta  kvaliteta, za prodaju količina ugovorene robe. Kao mjera, odnosno standard efikasnosti,  može se koristiti dobit po proizvodu ili dijelu tržišta, porast prodaje u kunama, broj proizvedenih komada, tona, na sat, profit na uloženi kapital i slično. Sustav je efikasan, ako izvodi svoje procese uz minimalno utrošenu energiju. Da bi poduzeće bilo efikasno treba ga organizirati i sistematizirati i svi procesi moraju biti jasno propisani.

Efikasnost se postiže tako da se striktno slijedi ono što je propisano u detalje „gdje, kada, kako i sa čim će se nešto izvesti“. Kod toga nema mjesta za greške ili neke improvizacije na koje se nepotrebno gubi vrijeme. Nemate o čemu razmišljati, nema mjesta za inovacije, treba brzo i jeftino napraviti ono što se traži..

Efikasnost poduzeća znači postizavanje rezultata sa što manjim  utroškom vremena, materijala, energije i ljudskog rada, ali gledajući cijelo poduzeće, a ne pojedine segmente.

Obično se smatra da za postizanje visoke efikasnosti poslovanja samo treba kupiti novu tehnologiju i to će garantirati očekivani rezultat. Nažalost, to nije tako jednostavno. Znam mnogo primjera poduzeća koja su imala najnoviju tehnologiju, ali su stalno bila u gubicima, to znači da nisu poslovala efikasno.

Temelj efikasnosti poslovnog i proizvodnog sustava su:

  • Ljudi – efikasnost svakog pojedinca, a posebno efikasnost menadžera
  • Organizacija – efikasnost procesa i djelovanja sustava
  • Tehnologija – kao alat za postizavanje efikasnosti pojedinih procesa

Efikasnost nije samo organizacijska, tehnička ili ekonomska kategorija. Za postizavanje efikasnosti ljudi važna je i psihološka kategorija – motivacija. Trebamo znati:

  • Nije moguće postići efikasnost s nezadovoljnim ljudima.
  • Nije moguće postići zadovoljstvo zaposlenih u neefikasnom sustavu koji ne ostvaruje profit.

Biti djelotvoran znači proizvoditi ono za što je sustav projektiran. Kod toga možete stalno tražiti bolja rješenja, inovirati sustav, trošiti vrijeme i energiju, praviti greške i te greške ispravljati s ciljem da pronađete najbolje rješenje. Kupci stalno traže bolja rješenja i zato morate mijenjati i poboljšavati sustav. Tijekom promjene sustava, traženja boljih rješenja i uz greške koje se uz to rade sustav postaje manje efikasan. Međutim, kada se nađe najbolje rješenje i stabilizira sustav, tada se može postići bolja efikasnost.

Može li se mjeriti djelotvornost? Mnogi misle da je najbolji i najtočniji način mjerenja djelotvornosti kroz broj prodanih proizvoda. Adisez smatra da je najbolje mjerenje odgovor na pitanje: „Vraćaju li vam se kupci?“ Djelotvorna organizacija je ona koja zadovoljava zahtjeve kupaca pa makar i na neefikasan način.

Može li sustav biti djelotvoran, a da nije efikasan? Naravno, to je u slučaju kada organizacija ostvaruje ciljeve, ali uz korištenje previše resursa.

Može li sustav biti efikasan, a da nije djelotvoran? Naravno da može. To je na primjer, u slučaju kada brzo i efikasno napredujete u krivom smjeru. Zamislimo si poduzeće koje je odlično organizirano, svi procesi su propisani i dokumentirani, svi slijede u radu propisane procedure, svatko zna što, kako i kada  treba nešto raditi. Cijeli sustav je pod kontrolom i nema nikakvog nepotrebnog trošenja resursa i energije. Međutim, tržište se promijenilo, kupci traže drugačije proizvode. Poduzeće na krajnje efikasan način radi i proizvodi proizvode koje tržište više ne treba. I postalo je nedjelotvorno. To je stanje u kome se efikasna organizacija pretvorila u birokratiziranu organizaciju u kojoj je forma i poštivanje procedura važnije od ostvarivanja rezultata.

Uz to je vezana jedna slikovita priča. Dobro organizirana istraživačka ekspedicija se probija kroz afričku džunglu. Sve ide odlično, brzo, disciplinarno i efikasno, dok netko ne vikne: „Joj, pa mi napredujemo kroz krivu džunglu“.

article-1193878-05676728000005DC-421_468x348

(Izvor slike: http://www.dailymail.co.uk/...)

Kako se može dogoditi da organizacija postaje efikasna, a izgubi djelotvornost?

Da bi bilo djelotvorno, poduzeće u prvom redu treba zadovoljiti potrebe kupaca, jer je to glavni cilj uspješnog poslovanja. Potrebe kupaca, pogotovo kod proizvoda široke potrošnje, se mijenjaju vrlo često i mnogo brže nego što se poduzeće može promijeniti i reorganizirati da efikasno zadovolji te nove potrebe i zahtjeve. Što se brže mijenjaju to su manje šanse da će se efikasnost i djelotvornost poduzeća uskladiti. Potrebe kupaca mogu se zadovoljiti i u slučaju kada poduzeće posluje na neefikasan način, ali je pitanje hoće li se moći održati i uspješno poslovati na taj način kroz dulje vrijeme.

Ako poduzeće ne želi žrtvovati efikasnost poslovanja, možda će morati žrtvovati djelotvornost, odnosno izgubiti kupca.

Zašto je lakše žrtvovati djelotvornost nego efikasnost? Zato, jer organiziranje poduzeća da ostane djelotvorno u promjenjivoj okolini znači stalno provoditi organizacijske promjene. A to ljudi ne vole. Izgleda da je lakše žrtvovati zahtjeve kupaca nego upustiti se u unutarorganizacijske borbe među zaposlenicima i upravom.

Netko je rekao (nažalost, ne znam tko) – da bi bili efikasni trebamo poslove raditi  na pravi način, a da bi bili djelotvorni trebamo raditi prave poslove.

"Kako mogu postati efikasan?", pitao me jedan poduzetnik, za kojeg znam da je neučinkovit, konfuzan i da mu je poduzeće u lošem stanju. "Jako teško", rekao sam mu. Nisam ga htio utješiti lakim rješenjima: "Ne zato što se to ne može naučiti. Naprotiv, to se može i mora naučiti. Međutim, problem je u tebi. Efikasnost nije klasičan 'školski predmet'. To je samodisciplina i poslovna filozofija. To je način djelovanja u svim segmentima poslovanja i ponašanja, skup postupaka koji dovode do rezultata, ali i znanje o korištenju suvremenih pomagala koja povećavaju učinkovitost. Da bi se to uvelo, treba se početi mijenjati, treba početi uvoditi promjene u svemu i to od vrha do dna. A, to je najteže. Ti se prvi nećeš htjeti promijeniti. Najlakše je raditi po dosadašnjim navikama, ponašati se spontano, neorganizirano, kroz stalne improvizacije i ponavljanje pogrešaka, ne pazeći na trošenje vremena, energije i novca. Trebaš najprije napraviti bolni rez kod sebe, a nakon toga i u cijelom poduzeću."

Kako organizirati poduzeće

Dobro organizirati poduzeće, da uspješno i efikasno posluje je jedan vrlo zahtjevan i složen zadatak. Nema baš jako puno primjera koji pokazuju kako se to radi i na kojima bismo mogli nešto naučiti. Ima mnogo više primjera na kojima možemo naučiti kao se nešto ne bi trebalo raditi. Posve je razumljivo da su poduzeća u svojim početnim fazama razvoja organizirana na spontan način, na brzinu i prema zahtjevima trenutka i prema trenutnoj inspiraciji poduzetnika s mnogo improvizacija, ali i prema trenutnim kadrovskim resursima. Nažalost, niti kod većih i velikih poduzeća organizacija se ne stvara na mnogo stručniji način.

Kod malih poduzeća poduzetnik svoje suradnike zadužuje za pojedina stručna područja kod čega im odredi posebne zadatke. To se obično ne „stavlja na papir“ niti definira kao neko organizacijsko rješenje, jer se prvom prilikom sve može lako izmijeniti. Ako se rješenje ne pokaže dobro, tada ga poduzetnik odmah (često i uz ljutnju) mijenja. I tako se organizacija slaže malo po malo, kroz pokušaje, pogreške i ispravljanje pogrešaka.

Od forme prema sadržaju

Kod većih poduzeća uobičajeno je da se organizacija radi na sljedeći način:

  1. Najprije se ucrtaju organizacijske „kućice“ – glavni direktor i direktori ili upravitelji pojedinih funkcija, pa na niže.
  2. U kućice se ubace imena – ako ne nađu osobu, kućica ostaje prazna.
  3. Napiše se opis poslova - što bi netko koji se nalazi u nekoj kućici trebao raditi.

Znači, najprije se definira forma organizacije, struktura, a nakon toga se razmišlja o tome što bi ljudi trebali raditi i kako bi ta struktura djelovala. Organizacija se gradi od „forme prema sadržaju“. Vrlo često se opis poslova ne definira, jer nakon što se definiraju „kućice“ i „fotelje“ u njima, nitko više nema volje i živaca baviti se detaljima. Osim toga, oni koji postavljaju organizaciju „odozgo“ ne poznaju detalje procesa, ne poznaju kako osnovne „ćelije“ organizacije funkcioniraju, ne bave se „detaljima i sitnicama“ i onda se detaljima i sitnicama nitko ne bavi. A u tim detaljima i sitnicama se odvija život poduzeća, postiže ili ne postiže efikasnost, postiže ili ne postiže kvaliteta procesa, ostvaruje ili ne ostvaruje uspješnost poslovanja. 

I zato naša poduzeća uglavnom loše funkcioniraju.

Od sadržaja prema formi

Bolji je način stvaranja organizacije poduzeća (a to vrijedi i za ostale oblike organizacija), ako se radi od „sadržaja prema formi“ u kojoj će se željeni sadržaj realizirati. Tada se radi na sljedeći način:

  1. Najprije se definira cilj poduzeća i proizvod (ili usluga) koji treba biti rezultat djelovanja poduzeća.
  2. Definiraju se svi mnogobrojni procesi koji su nužni za proizvodnju tog proizvoda.
  3. Uz procese se vežu traženo znanje i osobine ljudi koji bi te procese obavljali. Izabiru se ljudi koji zadovoljavaju te kriterije.
  4. Procesi se grupiraju po sličnosti i zajedničkim značajkama u funkcije.
  5. Uz funkcije se vežu traženo znanje i osobine ljudi koji bi te funkcije koordinirali i upravljali njima. Izabiru se ljudi koji zadovoljavaju te kriterije.
  6. Definiraju se veze i hijerarhija između procesa i funkcija,  u skladu sa slijedom gradnje proizvoda (ili usluge) od jednostavnih komponenata do konačnog proizvoda.
  7. Sve funkcije se povezuju u poslovni sustav.
  8. Definira se traženo znanje i osobine ljudi koji bi upravljali cijelim sustavom.
  9. Izabiru se ljudi koji zadovoljavaju te kriterije.
  10. Definira se sustav rukovođenja, odgovornosti, nadležnosti, nagrađivanja, izvještavanja i kontrole.

Možemo reći da organizirati poduzeće znači, na temelju postavljenih ciljeva koje treba ostvariti, odrediti:

  1. Što će se i kako će se raditi.
  2. Kada i kojim redoslijedom će se raditi.
  3. Tko će raditi i koliko njih će raditi.
  4. Tko će  naređivati i kontrolirati.
  5. Tko će kome odgovarati.

Za dobru organizaciju veoma je važan kvalitetan informacijski sustav, odnosno vrsta, kvaliteta i tijek informacija koje opisuju i prate procese i po kojima se  odvijaju procesi.

Za stvaranje organizacije, ali i za promjenu, odnosno unapređenja postojećih rješenja treba:

  1. Odvojiti dovoljno vremena za analizu problema i procesa.
  2. Napraviti snimku stanja procesa i problema koji se mogu uočiti.
  3. Analizirati stanje:
  • utvrditi trajanje pojedinih procesa,
  • uočiti prazne hodove i greške koje nastaju,
  • utvrditi zadovojstvo ili nezadovoljstvo kupca (posebno kod uslužnih organizacija),
  • utvrditi troškove,
  • pronaći uzroke neefikasnosti.

     4. Predložiti nekoliko rješenja, usporediti ih i ocijeniti.

     5. Izabrati najbolje rješenje.

Jednom sam analizirao organizaciju nekoliko različitih malih poduzeća – vulkanizera, proizvođača vrata, elektroničara i utvrdio sam veliki stupanj neorganiziranosti koji je trajao godinama i „gazde“ nisu namjeravali ništa učiniti, po sistemu „dok ide ide“.

Kod vulkanizera su dva razdoblja velikih navala kupaca, a to su dva tjedna početkom i dva tjedna na kraju zime, kada se mijenjaju gume. Tada ima premalo radnika, a u ostalom razdoblju, ukupno jedanaest mjeseci ima previše radnika. Za izmjenu guma koriste se stalni, stabilni i ponavljajući procesi, ali uz veliku neefikasnost koja se iskazuje kroz nezadovoljstvo kupaca zbog dugog čekanja i upadanja preko reda.

U jednoj radionici bilo je 5 mjesta na kojima se skidaju i montiraju kotači i 3 mjesta za izmjenu guma i balansiranje, a balansiranje traje dulje nego skidanje i montiranje. Balansiranje je bilo usko grlo i automobili su dugo čekali bez kotača.  Godinama se proces  nije niti malo promijenio, nisam promjetio neka unapređeja poslovanja, osim što su počeli koristiti računalo i neku moderniju opremu, a  neki radnici nisu više tako brzi kao što su bili pred dvadeset godina. Poslovanje se nije niti malo proširilo. Očito da je vlasnik zadovoljan kako se odvija posao i nema većih ambicija za napredovanje. Može ga pokrenuti i natjerati na promjene jedino „opasna“ konkurencija, neki moderan, novi vulkanizer u blizini, s mnogo efikasnijim načinom rada. A onda će vjerojatno biti kasno za promjene.  

Jedan kolega mi je ispričao slučaj koji mu se dogodio kada je naručio nova ulazna vrata za svoje poduzeće. „Iako su demenzije vrata vrlo jednostavne i predstavljaju samo mjere AxB, proizvođač je tri puta morao mijenjati vrata, jer niti jednom nisu odgovarala. Nisam mogao vjerojati da ne može odrediti tako jednostavnu izmjeru. Tada sam zaključio da je te izmjere on napisao na jedan papirić i stavio u zadnji džep hlača i taj papirić je vjerojatno zamijenio s nekim drugim papirićem na koji je zapiso izmjere nekih drugih vrata.“ Za divno čudo taj proizvođač je imao dobre reference, jer je izradio i ugradio vrata za nekolko vrlo ozbiljnih institucija.

Drago mi je vidjeti mlade obrtnike i poduzetnike koji dolaze s pravim instrumentima za mjerenje i laptopom na kojem sve mjere zapišu, odmah izračunaju cijenu i na licu mjesta napišu ponudu, naprave kvalitetan proizvod i sve naprave na vrijeme.

Jedan poduzetnik s vrlo kvalitetnim, inovativnim high-tech elektroničkim proizvodima koje je obično isporučivao u malom broju komada, dobio je jednu veliku narudžbu. Bio je uvjeren da u svom dosadašnjem prostoru neće moći proizvesti svu tu količinu, jer je zaključio da nije imao mjesta za dodatne radnike koje je trebao zaposliti. Kada se analizirao radni prostor koji je imao, tada se utvrdilo da mu je radni prostor bio nevjerojatno neracionalno iskorišten, jer je zapravo imao  čak 25 m2 po radniku, a ostalo je bilo zakrčeno s policamam starom opremom  i  materijalima koje su nakupili po „sistemu hrčka“, da se „nađu tu kada bude trebalo“.  Tek kada je napravio drastične promjene u organizaciji prostora, pobacao nepotrebne stvari, organizirao procese za serijsku proizvodnju i uveo voditelje pojedinih projekata i za pojedne faze procesa poduzetnik je bio spreman za realiziranje velike narudžbe.

Od malog prema velikom poduzeću

Kada se na školama uči o organizaciji, obično se ne uzima u obzir da nije ista organizacija, ali i pristup prema organizaciji u poduzeću koje ima jednog do dva zaposlenika i u poduzeću koje zapošljava 500 radnika. Razvoj organizacije treba pratiti  rast i razvoj poduzeća.

I FAZA – Poduzetnik radi sam ili ima par zaposlenika

Poduzetnik djeluje spontano, ne razmišlja o organizaciji poduzeća, već je  težište na potrebi da organizira sebe i svoje aktivnosti. Sve radi sam i najvažniji mu je zadatak organizirati svoje radno vrijeme, poslove, dužnosti i svoje obveze da stigne napraviti ono što je ugovorio. Ako zaposli još nekoga, svi oni rade sve bez ikakve specijalizacije.

Tijek procesa, kao i kod svakog drugog poduzeća kreće od istraživanja tržišta koje poduzetnik radi sam pa se sve svodi na njegova trenutna znanja, dosadašnje iskustvo i kontakte koje je do sada stekao. Nakon toga nudi proizvod (ili uslugu), ako uspije ugovori posao, nabavi materijale i dijelove, proizvede ugovoreni proizvod (ili ga kupi od drugog proizvođača), isporuči proizvod kupcu (proizvod ne ispituje i ne kontrolira previše), ispostavi račun, plati PDV  i bori se da posao naplati. Sve račune dostavi u vanjsko računovodstvo koje mu izrađuje sve financijske dokumente i izvješća koja mora dostavljati FINA-i, Poreznoj upravi i ostalim državnim institucijama.

Uz to koristi najjednostavniju, odnosno najprimitivniju  radnu i tehničku dokumentaciju.

Organizacija poduzeća se svodi na organizaciju poslova koje radi jedan čovjek (poduzetnik) unutar raspoloživog vremena od 8-12 (i više) sati na dan. Kod toga poduzetnik mora organizirati svoje radno mjesto, svoju dokumentaciju, materijale, informacije i svoje osobne aktivnosti. Sam sebi mora odrediti što će raditi, kako će raditi, gdje će što raditi, kojim redoslijedom, kada će započeti i kada će posve završiti.

Poduzetnik u ovakvoj situaciji mora biti i poduzetnik i menadžer i stručnjak. On je  kao poduzetnik  vizionar, sanjar, inovator, strateg, gleda u budućnost i svojom energijom pokreće poduzeće, kao menadžer treba biti organizator, planer, praktičar, omogućuje da poduzeće funkcionira. A kao stručnjak  je majstor koji  obavlja poslove što stvaraju proizvod koji prodaje na tržištu. U najvećem postotku svojih aktivnosti je stručnjak, jer je to posao koji zna, a za sve ostalo nema niti znanja niti iskustva. Svakodnevno je napadan s „milijun“ raznih zadataka što kod njega stvara veliku zbrku, neorganiziran je i neefikasan.

Vrlo je teško snaći se u svemu tome pa stalno osjeća da bi se trebao bolje organizirati. U idealnom slučaju to znači, malo „stati i razmisliti“, iako za to nikada nema vremena, i tada

  • napraviti red među mnogobrojnim zadacima,
  • poredati ih po važnosti,
  • uzeti u obzir klasičan „ABC“ kriteriji, odnosno „Pravilo 20/80“[11] koje kaže da se obično u 80% vremena ostvaruje 20% rezultata, jer su to manje važni zadaci na koje se troši mnogo vremena. A u 20% vremena ostvaruje se  80% rezultata.

Četiri vrste hitnih i važnih zadataka

Nažalost za važne zadatke obično nema vremena pa je to jedan od važnih uzroka neefikasnosti. Pored toga, treba razlučiti hitne od važnih zadataka. Hitni su oni zadaci kojima se „gasi ili sprečava požar“, kao što je plaćanje PDV-a, rješavanje reklamacija od kupaca ili zastoja u proizvodnji.  Važni su zadaci su bitni za budućnost poduzeća, kao što su razvoj novog proizvoda, plan osvajanja tržišta i slično. Uz ovakav pristup imamo 4 vrste zadataka.   

Imamo zadatke koji su hitni i važni, npr. krize i gašenje vatre, problemi koji stvaraju pritisak, važni projekti koji kasne. Takve zadatke treba  odmah riješiti, jer o njima ovisi egzistencija poduzeća. Vrlo često važni zadaci postaju hitni, jer ih nismo na vrijeme pripremili, isplanirali i predvidjeli.

Zatim imamo zadatke koji su važni, ali nisu hitni, kao što je promišljanja, planiranje budućnosti, izrada strategije razvoja, obrazovanje radnika, stvaranje međuljudskih odnosa. Oni  se ne rade na brzinu, mogu malo i čekati, jer za njih treba vremena. S tim zadacima se predviđaju i sprečavaju problemi koji mogu nastati u budućnosti. Kada se ti važni zadaci ne obave na vrijeme, postaju hitni i tada ih je teško rješavati.

U trećoj skupini su  zadaci koji su hitni, ali nisu važni. To su razne upadice, nevažni sastanci, telefonski pozivi, kojima se stvara buka, a ništa korisno ne radi, njima se često samo stvara iluzija važnosti. Takvi se zadaci  mogu se delegirati (ako ima kome).

U četvrtoj skupini su zadaci koji nisu niti hitni niti važni (rasipanje vremena i energije na trivijalnosti) i treba ih zanemariti i odstraniti.

Nažalost, ovo je jako idealistično razmatranje. Mali poduzetnici su često pod udarom mnogobrojnih zadataka konfuzni i neorganizirani u svom ponašanju. Na opisani način mogli bi se malo bolje organizirati na osobnoj razini. Međutim, za razne analize te vrste treba imati malo „svog vremena“, treba se malo izvući od stalnih, svakodnevnih zadataka i stalnog gašenja vatre, treba se malo posvetiti sebi i razmišljati o svojim zadacima, analizirati ih i organizirati. A to si mali poduzetnik ne može „priuštiti“, jer za to nema vremena ili misli da nema vremena.

I onda „stalno siječe tupom sjekirom, jer nikada nema vremena da stane i naoštri ju“.

Zbog toga ovaj način osobnog organiziranja koji bi bio u prvom redu potreban malom poduzetniku, ipak najviše koriste menadžeri velikih poduzeća, jer se oni (zapravo neki, najbolji od njih) bar malo mogu izdvojiti i posvetiti se svojoj, osobnoj efikasnosti i organiziranju sebe samog.

II FAZA – Započinje s jednostavnom organizacijom

Nakon nekog vremena (nekoliko godina), poduzetnik počinje grupirati slične aktivnosti i veže ih uz pojedine ljude. Organiziraju se zadaci u pojedinom složenijem poslu, ali je organizacija više vezana uz pojedini posao, a manje uz djelovanje cijelog poduzeća. Sve se radi na temelju usmenih uputa, ništa se ne zapisuje.

Za malo poduzeće je teško provediva, ali i potpuno neprimjerena, hijerarhijska organizacija i uska specijalizacija radnika na pojedinim radnim mjestima.

Poslovi nisu vezani uz pojedinog radnika i ljudi se prema potrebi fleksibilno prebacuju s jednog posla na drugi. Često poduzetnik u toj fazi razvoja poduzeća oko sebe zapošljava svoje prijatelje, odnosno ljude u koje ima najviše povjerenja i s kojima „dijeli i dobro i zlo“.  To je dobra podloga za timski rad u tim malim poduzećima i važno je održavati timski način rada. Međutim, uobičajena autoritativnost malih poduzetnika je najveća smetnja dobrom odvijanju timskog rada. I za timove je potrebna dobra organizacija da bi bili efikasni, ali se sve najčešće odvija jako spontano s puno improvizacija.

Organizacija poduzeća u toj fazi ne smije biti kruta, hijerarhijska[12], već je najbolje rješenje matrična[13] organizacija. Naravno, poduzetnici se ne opterećuju definicijama svoje organizacije i bilo bi nepotrebno da sada teoretski razrađujemo i crtamo sheme matrične organizacije. Teoretsko objašnjenje matrične organizacije je vrlo komplicirano pa je bolje da se time ne bavimo. Možemo ukratko reći da se takva organizacija uspostavlja prema pojedinim zadacima ili trenutačnim projektima. Od ljudi iz poduzeća organizira se tim prema pojedinom zadatku, projektu, proizvodu koji treba proizvesti s voditeljem tima i suradnicima. Kada se taj zadatak ili projekt završi, tim se raspušta i formira se za sljedeći zadatak. Često se u poduzeću radi na nekoliko projekata, odnosno složenih zadataka i pojedinci mogu raditi istovremeno u nekoliko timova i imati „nad sobom“ nekoliko nadređenih vođa tima, a iznad svega je i poduzetnik kao „glavi šef“.  To može biti vrlo komplicirano, ali najbolje iskorištava ograničene resurse poduzeća. Ako se sve to dobro ne koordinira, nastaje zbrka, jer svaki član tima ima „dva ili više šefova“, ali takav način rada, ako se dobro vodi, daje najbolje rezultate kod malih poduzeća.

Da bi takva organizacija s vrlo isprepletenim odnosima mogla funkcionirati važno je da ljudi budu vrlo stručni, da u timovima vlada odnos povjerenja i da ljudi međusobno mogu dobro surađivati. Nužan je kvalitetan timski rad, inicijativa pojedinaca, kreativnost, sposobnost mijenjanja uloga u timu i uspješno prilagođavanje novim ulogama. I jako dobro rukovođenje.

ORGANIZ.-1

U Razvojnoj agenciji Zagreb (Tehnološkom parku Zagreb) mi smo bili organizirani na matrični način. To znači da je za neke zadatke, npr. izrada Završnog poslovnog izvješća kolegica Tamara Didak bila je vođa tima, a mi svi, uključujući i mene, bili smo članovi tima i dobivali zadatke od nje. Kolega Saša Grozdanić je vodio tim za komercijalizaciju inovacija i  svi smo bili u njegovom timu, i tako dalje. Ja sam kao direktor bio odgovoran za rezultate svih timova, vodio neke timove, a sam sam bio član pojedinih timova kao i svaki drugi. To je sve odlično funkcioniralo, jer su u poduzeću bili odlični stručnjaci i dobri ljudi koji su mogli uspješno surađivati.

Jedna od značajki takvog načina rada je da pojedinci nemaju precizno opisana stalna radna mjesta. To mnoge iritira, jer vole imati točno propisano što im je dužnost i kakvo je njihovo radno mjesto. Taj njihov zahtjev izgleda potpuno opravdan i logičan. Ali ako imate precizno opisana radna mjesta pojedinaca tako da svatko zna što mu je posao u poduzeća, to u prijevodu znači da svatko „dobro zna što mu nije posao“. To dalje znači da se može pojaviti situacija u kojoj su neki radnici jako opterećeni, a drugi nemaju posla, jer taj posao nije u „opisu njihovog radnog mjesta“. I kada se precizno definiraju pojedina radna mjesta u poduzeću ima mnogo područja koja „nitko ne pokriva“.

Ako pak imate takvu organizaciju da poslovi radnika nisu precizno propisani, omogućujete preklapanja, svi znaju da sve može biti njihov posao (u okviru znanja koje posjeduju) i u poduzeću se mogu „pokriti“ sva područja djelovanja s  mnogo manje ljudi.

To je jedina moguća organizacija za mala poduzeća. Međutim, poduzetnik mora biti svjestan problema koji kod takve „matrične“  organizacije i takvog načina rada nastaju:

  1. Nužan je timski rad i obrazovani ljudi, a “gazda” je obično autokrat koji voli naređivati bez diskusije, a tako se ne radi timski.
  2. U ljudskoj je prirodi da ljudi obično vole imati jasan i precizan opis “svog radnog mjesta” i da znaju „što im je posao“ ne vole skakati s posla na posao i  ubacivati u područje nekog drugog, jer „to nije njihov posao“.
  3. Da bi se postigao optimalan rezultat, ljudi trebaju pokazivati inicijativu (takvih je malo), a “gazda” bi trebao poticati inicijativu (a takvih je još manje).

III FAZA – Stvara se organizacija poduzeća i zapisuju i propisuju procesi rada

Umjesto usmenih uputa za obavljanju posla, upute se zapisuju, izrađuju radni nalozi i proizvodni i poslovni proces se počinje zapisivati i arhivirati. Poslovi su čvršće  vezani uz pojedinog radnika, odnosno radno mjesto i ljudi se više ne prebacuju s jednog posla na neki  drugi posao, poslovi se grupiraju prema sličnosti. Poduzeće se organizira prema poslovnim funkcijama, postavljaju se voditelji tih funkcija, a direktor počinje (ili bi trebao početi) delegirati svoje ovlasti.

Organizacija postaje hijerarhijska.

Poduzeće ima do 30 zaposlenika polako postaje pravo poduzeće. Dolazi do kritične točke u rastu i razvoju. Ili će se poduzetnik potpuno zagušiti, izgubiti kontrolu nad  procesima i poduzeće početi stagnirati ili čak padati ili će postati pravi organizirani poslovni sustav, rasti i dalje se razvijati

Ključnu ulogu će imati poduzetnik ovisno o tome hoće li se moći i htjeti promijeniti i prihvatiti novi stil rukovođenja

IV FAZA – Poduzeće je organizirano kao poslovni sustav

Procesi su definirani, opisani, propisani i dokumentirani. Definirane su organizacijske cjeline, ovlasti i odgovornosti u upravljanju. Poduzetnik ne treba stalno intervenirati i ispravljati greške, jer sustav djeluje profesionalno i svi znaju što trebaju raditi.

Definira se čvrsta hijerarhija upravljanja poduzećem. Treba reći da nema univerzalnih recepata kako treba organizirati poduzeće i kako definirati hijerarhiju upravljanja.  Vidio sam mnogo poduzeća (i mnogo dobrih) koja su bila organizirana na razne načine koji su se jako razlikovali od jednog do drugog poduzeća.

Bez želje da sugeriram neka „najbolja“ rješenja pokušati ću opisati neku logiku i način razmišljanja. Naravno, taj primjer organizacije vrijedi za veća poduzeća, razinu koju poduzetnici dostignu (ili nikad ne dostignu) nakon određenog vremena rasta i razvoja.

Osnovne funkcije u poduzeću najčešće su temelj za organizaciju hijerarhijskih razina upravljanja.

Svako poduzeće ima nekoliko razina upravljanja - od Prve razine, (Uprava), tzv. top menadžmenta, Druge razine upravljanje temeljnim funkcijama (direktori funkcija) do Treće razine (srednji menadžment) i do najnižeg menadžmenta koji predstavljaju rukovoditelji (tzv. šefovi) odjela do vođa skupina.

Terminologija nije standardizirana pa se koriste različiti nazivi. Na Prvoj razini upravljanja su direktori, generalni direktori ili članovi Uprave. Na Drugoj razini upravljanja funkcije su organizirane npr. u sektore, pa su rukovoditelji tih funkcija nazvani direktorima, upraviteljima, ravnateljima sektora i sl. I kod toga ima različitih naziva - npr. sektor koji se bavi izborom kadrova, obrazovanjem, motiviranjem i sl. nekada se zvao kadrovski odjel, a sada je moderno koristiti naziv sektor ljudskih resursa.

 ORGANIZ.-4

U poduzeću su osnovne funkcije ravnopravne po važnosti pa su najčešće  i njihovi rukovoditelji ravnopravni, te su obično svi u Drugoj razini rukovođenja. Ipak, u proizvodnom poduzeću, proizvodna funkcija je najsloženija i sadrži nekoliko vrlo važnih podfukcija- tehnička funkcija, nabava, proizvodnja, upravljanje kvalitetom.

To u hijerarhiji upravljanja može izgledati ovako:

  ORGANIZ.-2

Izgleda logično, ali se u praksi pojavljuju  ozbiljni problemi.

Ako je funkcijama nabave, tehnike i kvalitete „nadređen“ upravitelj (direktor, ravnatelj) proizvodnje, tada on može vršiti stalni pritisak na te funkcije da se podrede osnovnom cilju proizvodnje, a to je proizvesti proizvode na vrijeme i održavati rokove, uz što manje problema. A to može žrtvovati kvalitetu proizvoda. To znači da upravitelj proizvodnje svojim autoritetom može „tjerati“ kontrolore da propuste proizvode i komponente i  lošije kvalitete uvjeravajući ih da ne kompliciraju, jer su i „takvi proizvodi dobri“. Može „tjerati“ konstruktore da snižavaju zahtjeve na proizvod, tolerancije i slično da bi se moglo lakše proizvoditi, a nabavu može tjerati da kupuje jednostavnije proizvode, jer ih se lakše i u kraćem vremenu može nabaviti. To se vrlo često događa u praksi i može dugoročno ugroziti poduzeće.

Taj problem (koji nije mali)  djelomično se može izbjeći na taj način da te funkcije dobiju važnost i rang kao i proizvodnja pa im direktor proizvodnje nije nadređen. Tada imamo sljedeće organizacijsko rješenje.

ORGANIZ.-3

U nekim poduzećima smatraju da je dobro nabavu koja „troši novce“ i prodaju koja „donosi novce“ staviti pod istu „kapu“, pod istu upravu da bi se tijek  i trošenje novca mogao bolje kontrolirati.

Iskustvo mi govori da će u svakom poduzeću, za svako izabrano rješenje njihova uprava imati „uvjerljivo“ obrazloženje i mnogo argumenata da im to najbolje odgovara.

Znači, nema „kamena mudraca“, najboljeg rješenja ili rješenja koje vrijedi za sve. Zato je dobro do tog konačno rješenja doći ako krenemo od cilja poduzeća, analize procesa, podfunkcija, ljudskih resursa  do glavnih funkcija u poduzeću i odnosa među njima. 

V FAZA – Poduzeće je postalo preorganizirani sustav

Organizacija je postala, čvrsta, kruta i svi procesi su propisani i „zacementirani“ i svi su uvjereni da je tako najbolje. Svi u organizaciji nastoje zadržati u svemu „status quo[14]“, jer je „ovo stanje najbolje i ne treba ga mijenjati“. Svi bolje znaju što im nije posao, nego ono što im je posao, nema inicijative i svi se skrivaju iza stava „to nije moj posao“. Poslovanje, iako dobro organizirano u konačnici postaje jako neefikasno i razvoj je potpuno blokiran.

Ali  to je tema koja treba biti predmet neke druge knjige, jer većina naših poduzetnika još nije niti blizu takvom stanu pa nije niti potrebno da se sada time bavimo.

Organizacija razvojnog rada

Da bi poduzeće moglo uspijevati na tržištu, potrebno je da stalno obnavlja svoje proizvode, unapređuje način rada i izlazi na tržište s novim proizvodima. Naravno, to mogu samo najbolja poduzeća. Novi proizvodi i rješenja rezultat su razvoja koji se može organizirati u vlastitoj sredini u posebnim razvojnim odjelima ili uz redoviti operativni posao ili u posebnoj razvojnoj instituciji ili jednostavno kupnjom razvojnih rješenja u obliku licence i gotovih nacrta.

Mali, a i srednji poduzetnik ne može kupovati razvojna rješenja, rijetko može angažirati neke strane institucije da mu provode razvoj, tako da to najčešće mora organizirati sam. Tada ima situaciju da mu se u poduzeću odvijaju dva tipa procesa (koje najčešće rade i isti ljudi) , a to su: 

  1. operativni procesi - rutinski procesi vezani za konkretan naručeni proizvod, kakve su već i prije proizvodili, pa imaju iskustva, a najčešće i izrađenu dokumentaciju. Kod takvih procesa težište je na održavanju rokova, uz zadržavanje ugovorene kvalitete.
  2. razvojni procesi, unapređenja i sl. - nestandardni procesi kojima se želi kreirati novi ili poboljšani proizvod prema novom zahtjevu kupca ili da se prate trendovi razvoja ili da se realizira neka inovativna ideja.

Razvojni procesi najčešće nisu vezani za konkretan naručeni proizvod koji treba isporučiti u određenom roku, već su zapravo pripremni radovi za proizvodnju nekog novog proizvoda ili radovi kojima se unapređuje postojeći proizvod, neka djelatnost, neki proces, ili stvaraju podloge koje će poboljšati operativne procese. Razvoj proizvoda može biti posljedica neke inovativne ideje koja se počinje razrađivati ili nakon što se istraživanjem tržišta procijeni da bi neki novi proizvod mogao uspjeti.

Ako se razvoj i traženje novih rješenja provodi nakon konkretne narudžbe proizvoda, tada je gotovo nemoguće postići tražene rokove, a često  ni ugovorenu kvalitetu.

U razvojnom radu ima jako mnogo nepredvidivosti i jako je teško odrediti i rokove dovršetka razvoja i konačne troškove. To može biti uzrok velikih nesporazuma i velikih problema između naručitelja i isporučitelja proizvoda. Mali poduzetnik, jer treba posao, prihvaća se zadataka razvoja novog proizvoda, iako u početku mnogo toga nije precizno definirano, prihvaća nepovoljne rokove i premalu cijenu. Na kraju najčešće ne može održati ugovoreni rok, a trošak razvoja je obično mnogo veći nego što je u počeku predviđen.

Veliki kupac vrlo često svojim specifičnim zahtjevima poduzetnika potiče da razvija novi proizvod koji mu može biti temelj uspjeha na tržištu, ali ga može dovoditi i u nepovoljan položaj.

U jednom slučaju veliko njemačko poduzeće angažiralo je našeg malog poduzetnika, velikog stručnjaka na jednom području da im riješi tehnički problem, kojeg nikako nisu mogli sami riješiti. Naš se poduzetnik osjećao počašćen da ga angažira ta velika njemačka tvrtka i u početku  nije uopće govorio o cijeni, već su počeli u nekoliko sastanaka u Njemačkoj  analizirati problem. Poduzetnik  se jako angažirao i potrošio mnogo novaca da  definira kako bi riješio problem. I tada je to rješenje (naravno, na papiru)  ponudio kupcu i odredio cijenu. Nijemci nisu cijenu prihvatili  i ponudili su značajno nižu cijenu. Poduzetnik je došao u vrlo tešku situaciju, potrošio je već mnogo novaca, a u ponudi je detaljno opisao kako će taj problem riješiti. Ako se ne dogovore o cijeni, kupac na temelju koncepcije rješenja iz ponude taj posao može dati nekom drugome. To je primjer vrlo nekorektnog poslovnog odnosa, koji poduzetnik nije očekivao od jedne ugledne, velike njemačke firme. Nije mu preostalo ništa drugo nego prihvatiti tu mnogo nižu cijenu, računajući da će Nijemci nakon što kupe prvi proizvod i ispitaju ga, nakon toga naručiti veći broj komada. Nažalost, kupci su kupili samo jedan komad. Nakon toga su, na temelju tog gotovog rješenja, počeli sami proizvoditi ili su naručili kod nekog drugog. Poduzetnika je taj razvoj toliko financijski iscrpio da je skoro propao.

Sličnu priču ispričao mi je jedan drugi poduzetnik koji je za austrijskog kupca razvio novi proizvod i počeo mu ga isporučivati. Nakon nekoliko isporuka, Austrijanac više nije naručivao.  Nakon toga je naš poduzetnik na jednom sajmu vidio svoj proizvod kojeg je proizvodio neki mađarski proizvođač.

Međutim, ima i pozitivnih primjera kako kupac može potaknuti uspješan razvojni projekt. Direktor jedne hidroelektrane zamolio je vrhunskog stručnjaka za vibracije, vlasnike  male razvojno istraživačke tvrtke da konstruira sustav kojim bi se moglo, u „realnom vremenu“ snimati ponašanje rotora što se vrti unutar statora  generatora. Nakon više od 6 mjeseci rada, sustav je završen i uspješno testiran u jednoj našoj hidroelektrani. To je bio prvi takav sustav na svijetu.

Jedan drugi poduzetnik, vrhunski inženjer imao je drugačiji pristup. Dobro je poznavao opremu na željeznici, znao je što se uvozi i odlučio je razviti nove proizvode koji će zamijeniti uvozne. To je uspješno izveo i njegovi su proizvodi bili bolji od uvoznih.

Kod malih razvojno-istraživačkih poduzeća većinom se rade posebni specijalni zadaci koji se rijetko kada pretvore u veće narudžbe da mogu organizirati proizvodnju veće serije istih proizvoda.

Nekada su sva naša velika poduzeća imala jake razvojne odjele, a najveća poduzeća su imala i razvojne institute. Sada je to, nakon provedbe privatizacije i  nesnalaženja u tržnom gospodarstvu gotovo nestalo pa u našim poduzećima ima premalo primjera razvoja proizvoda i značajnih unapređenja rada, produktivnosti i stvaranja novih proizvoda. A stručnjaci koji rade u većim poduzećima često se žale da njihova  kreativnost i inicijativa nisu niti tražene niti stimulirane. Često su inženjeri nezadovoljni velikim udjelom opera­tivnih poslova u radu, koji iznose i do 75 posto vremena.

Naša najbolja, nova poduzetnički stvorena poduzeća dolaze u fazu da imaju sve više inovacija na svojim proizvodima, razvijaju nove proizvode i polako dolaze u situaciju da trebaju naći organizacijska rješenja kako organizirati rad na razvoju proizvoda, a uz to i održavati „normalnu“, standardnu  proizvodnju. Organiziraju se poseb­ni, odvojeni razvojni odjeli, s posebnim razvojnim zadacima. Međutim, treba uvijek imati na umu da se pri tome ne smije pogriješiti (kao što je često bio slučaj u „onom“ sustavu), te da se u radu razvojnih inženjera potpuno zanemare operativni poslovi. Tada razvojni inženjeri izgube vrlo važan i potreban dio praktičnog znanja, koje se stalno mora stjecati i provjeravati u proizvodnim procesima, a nužan je u razumijevanju i određivanju cilja i vrednovanja razvojnih zadataka.

Treba dakle naći takvo rješenje organizacije i raspodjele poslova koje će omogućiti da se stručnjaci, inženjeri bave kreativnim, kvalitetnim poslovima, ali da se ne odvoje potpuno od operativnih poslova i veze s proizvodnjom, u kojoj se uvijek testiraju i provjeravaju sva inženjerska rješenja. Težište moraju staviti na primijenjeni razvoj, unapređenja i standardi­zaciju, uz jaku suradnju s operativnim zadacima. Pod razvojem se ne smije smatrati samo razvoj novog proizvoda, već i razvoj i unapređenje tehnoloških procesa, organizacije rada, poslovanja, a i novi poslovni potezi koji donose korist od suradnje s raznim poslovnim partnerima, joint-venture poslovi, poslovna suradnja na tržištu i slično.

Temeljni razvoj ili razvoj za koji su potrebni skupi laboratoriji bolje je prepustiti u posebnim razvojnim ustanovama i znanstvenicima na fakultetima, ali usmjereno kroz jasne obostrane interesne odnose.

U stvarnosti sve se djelatnosti moraju provoditi u bliskoj suradnji, kroz timski rad i stalne interaktivne veze kojima će se ostvariti najbolji rezultati. Konačnu ocjenu o kvaliteti i rezultatima razvojnog rada, isto kao i rada cijele tehničke funkcije (uostalom i cijelog poduzeća), dat će tržište i kupci koji će ta rješenja prihvatiti ili odbaciti .

  

LITERATURA

  

  1. Adizes, Ichak Kalderon (2006.), Životni ciklusi tvrtke - podnaslov: kako nastaju, razvijaju se i zašto umiru dobre tvrtke. M.E.P., Zagreb
  2. Galbraith, John Kenneth (1979), Ekonomika i društveni ciljevi, Otokar Keršovani, Rijeka
  1. George, Claude S. jr. (1972.), The History of Management Thought, Prentice-Hall, Inc., Englewood Cliffs, New Jersey, USA 1972.
  2. Grupa autora (1985.), Ocjena stanja opće organiziranosti proizvodnje i opreme u OOUR-ima SOUR-a „Rade Končar“, interna studija Rade Končara, listopad 1985.
  3. Grupa autora (1985.), Ciljevi i metodologija ocjenjivanja stanja na području kadrovskih resurs OOUR prema zajedničkim kriterijima i normativima, interna studija Rade Končara, listopad 1985.
  4. Grupa autora (1986.), Snimak i analiza organiziranosti na području proizvodnje OOUR-a „Srednji električni strojevi“, travanj 1986.
  5. Krleža, Miroslav (1932.), Moj obračun s njima, Naklada piščeva, Zagreb
  6. Ožanić, Marijan (1994.), Menedžerski  izazov – poslije rata i socijalizma“,   Trend i Croman, Zagreb
  7. Ožanić,  Marijan (2006.), Gdje smo i kamo idemo – i još 90 kolumni iz Škole poduzetništva o poduzetništvu, menadžmentu, razvoju i konkurentnosti i društvu“, Tehnološki park Zagreb, Zagreb.

 

[1] Organizacija - (gr. ὄργανον, órganonalat, oruđe,..“) -  dogovoreni raspored poslova, funkcija i procesa i veza među njima, strukturiran tako da ostvaruje ciljeve organizacije (poduzeća). To je i skupina osoba s dogovorenim odgovornostima, ovlastima i odnosima. Namjeravana i formalizirana struktura uloga ili položaja,  određeni poredak koji vodi kolektivne ciljeve. U općoj jezičnoj uporabi kao i u znanosti (politologiji, sociologiji, poslovnoj administraciji) pojam organizacija se koristi vrlo raznoliko. Organizacija rada – svjesna čovjekova djelatnost kojom se  usklađuju svi čimbenici (materijalni i osobni) proizvodnje radi postizanja optimalnih rezultata

[2]  Ichak Kalderon Adizes, (1937., Skopje), dr., pisac, predavač,  osnivač i direktor Adizes Institute, Santa Barbara, California, tvorac metode koji nosi njegovo ime i renomirani savjetnik menadžmenta  poduzeća i vlada širom svijeta. Poznat je po svom jedinstvenom pristupu upravljanju organizacijskim promjenama.

[3] Henry Ford, (1863.–1947.)–američki industrijalac, inovator, osnivač Ford Motor Company, jedan od najbogatijih ljudi na svijetu u to vrijeme. Uveo je montažne proizvodne linije u masovnu proizvodnju automobila, snizio cijenu proizvodnje i omogućio prosječnom Amerikancu da si kupi automobil.

[4] Galileo Galilei (1564.-1642.), punim imenom Galileo di Vincenzo Bonaiuti de' Galilei  talijanski fizičar, matematičan, inženjer, astronom i filozof. Nazvan je “ocem moderne astronomije, fizike i moderne  znanosti“. Inzistiranjem na heliocentričnom sustavu ušao u sukob s Crkvom. Pod sumnjom za herezu Rimska inkvizicija je 1615. godine zabranila Galileju da promiče heliocentrični sustav. Legenda kaže da je Galileo po presudi rekao "Eppur si muove!" ("Ipak se kreće!"). Papa Ivan Pavao II je 1992. izrazio žaljene zbog osude Galilea.

[5] KONČAR (RADE KONČAR) – veliko poduzeće sa sjedištem u Zagrebu koje proizvodi električne strojeve i postrojenja. Kao tvrtka nastala je 1921., a nakon Drugog svjetskog rata nakon nacionalizacije tvrtka dobiva ime po partizanskom narodnom heroju Radi Končaru. Osnovala ga je Vlada FNR Jugoslavije svojom odlukom 31. prosinca 1946. godine imovinom konfiscirane tvrtke HRVATSKO SIEMENS ELEKTRONIČNO d.d. i tvrtke NORIS. Počelo je radom 1. siječnja 1947. godine kao poduzeće za proizvodnju električnih strojeva, transformatora, uklopnih uređaja i telefon. Prije 1990. zapošljavalo je više od 20.000 radnika. Grupu KONČAR danas  čine KONČAR – ELEKTROINDUSTRIJA d.d. kao matica i 20 ovisnih društava u kojima matica ima prevladavajući utjecaj (više od 50% glasova u Glavnoj skupštini). Djelatnost Grupe KONČAR podijeljena je u poslovna područja: - Energetika i transport: projektiranje i izgradnja postrojenja za proizvodnju, prijenos i distribuciju električne energije, te pripadajuća oprema, tiristorske lokomotive, tramvaji, te električna oprema za stabilna elektrovučna postrojenja i - Industrija: elektromotorni pogoni, električna oprema srednjeg i niskog napona i ugostiteljska oprema; - Trgovina: električni kućanski aparati, serijski proizvodi i električni aparati niskog napona. - Posebne djelatnosti: istraživanje i razvoj proizvoda i infrastrukturne usluge. Danas KONČAR ima oko 4.000 zaposlenika.

[6] OOUR – osnovna organizacija udruženog rada. koju su ljudi skraćeno zvali samo OUR - bio je naziv za osnovni (najniži) poslovni pravni subjekt u nekadašnjoj samoupravnoj socijalističkoj Jugoslaviji od 1974. sve do njenog raspada 1990-ih. OOUR -i su počeli nicati nakon donošenja Ustava iz 1974., a nakon Kardeljevog Zakona o udruženom radu donesenog 25. studenog 1976. postali su obligatni pravni oblik, po kojem se svaka dotadašnja radna organizacija morala preoblikovati. Oni su idealizirano zamišljeni kao „asocijacije slobodnih proizvođača, sredstvo da se poveća efikasnost privrede u društvenom sektoru i samoupravljanjem reintegrira već dobrano dezintegrirano jugoslavensko društvo“. OOUR-i su se grupirali u RO-Radne organizacije, a RO-i u SOUR- Složenu organizaciju udruženog rada.

[7] Miroslav Krleža, (Zagreb, 7. srpnja 1893. – Zagreb, 29. prosinca 1981.), književnik i enciklopedist, po mnogima najveći hrvatski pisac 20. stoljeća. Prije II. Svjetskog rata Krleža razvija snažnu spisateljsku djelatnost, a fasciniran Lenjinom i sovjetskom revolucijom, angažira se u komunističkom pokretu. Približavanjem II. svjetskoga rata Krležina vjera u komunizam slabi i  rat je dočekao usamljen i posvađan s prijašnjim sudruzima iz komunističke partije. Nakon komunističke pobjede u ratu život samoga pisca visio je o niti, no spasilo ga je prijeratno prijateljstvo s Titom. Neko vrijeme na ledu, a onda  pokreće 1950. Jugoslavenski leksikografski zavod, današnji Leksikografski zavod Miroslav Krleža, te istupima i referatima djeluje kao poticatelj umjetničke slobode i oslobađanja od stega socrealizma. Godine 1967. potpisuje "Deklaraciju o nazivu i položaju hrvatskoga književnog jezika", što je dovelo do njegove ostavke u Centralnom komitetu SKH. Krleža je ostvario golem opus (njegova sabrana djela obuhvaćaju između 50 i 80 svezaka) od poezije, drama, romana, eseja do enciklopedijskih natuknica.

[8] Paradigma (iz starogrčkog παράδειγμα parádeigma,); tipičan primjer ili uzorak nečega: uzorak ili model ili predrasuda. Paradigma je skup osnovnih pretpostavki ili pravila koje uzimamo zdravo za gotovo u cilju poimanja stvarnosti i njenih fenomena.

[9] Input – (engl. ono što se unosi) – pojam koji izražava ulaz ili promjenu koja je unesena u sustav i koja pokreće ili mijenja proces.

[10] Output (engl. Izlaz) – rezultat nekog procesa, ono što izlazi iz procesa (energija, rad, roba,novac,..).

[11] Pravilo 20/80,  Pareto pravilo, Pareto analiza – ABC analiza, kriterij -   je tehnika za klasificiranje problema, odnosno problemskih područja prema stupnju njihove važnosti, a potom i usmjeravanje korektivnih aktivnosti na one najvažnije. Naziv je  dobio  po talijanskom ekonomistu  Vilfredu Paretu (1848.-1923,), koji je postavio tvrdnju kako je samo relativno malo faktora od presudnog značenja za veliki postotak od ukupnih uzoraka (reklamacija, defekata, problema itd.) kao i obratno (tj. kritičnih nekoliko, a trivijalnih mnogo). Ideja je da se klasificiraju slučajevi prema stupnju važnosti (udjela), kako bi se potom usmjerilo na rješavanje najvažnijih, ne ulazeći pri tome u manje važne. To upućuje na načelo 80-20, prema kome približno 80% problema (ili vrijednosti, troškova itd.) proizlazi iz 20% faktora (uzroka). Na primjer 80% od zastoja strojeva odnosi se na samo 20% strojeva, ili 80% od defekata na proizvodu proizlazi iz samo 20% konkretnih uzroka tih defekata. Drugačije, 80% aktivnosti daje 20% rezultata, dok 20% kritičnih aktivnosti daje 80% rezultata.

[12] Hijerarhijska organizacija – struktura organizacije koja uspostavlja okomiti odnos nadređenosti i podređenost, odnosno jasnu hijerarhiju zapovijedanja, s više hijerarhijskih razina, od najviših do najnižih  i s piramidalnom strukturom odgovornosti, koja ide od vrha prema dnu.

[13] Matrična organizacija - organizacijska  struktura koja  ima dvije koordinacijske osi, to jest križanje dva kriterija grupiranja i koordinacije zadataka. U matričnoj organizaciji ovlaštenja i odgovornosti se ostvaruju po "vertikali", a po "horizontali" upravljanje i vođenje. Karakteristična je dualna (dvostruka) odgovornost članova projektnog tima- članovi projektnog tima odgovorni projektnom menadžeru i menadžeru poslovne funkcije. Hijerarhije  se uspostavljaju po više osnova, čime se relativizira utjecaj jedinstvenog hijerarhijskog  lanca. Prednosti: Naglašena fleksibilnost, pojačana koordinacija, poboljšano komuniciranje povoljno utječe na motivaciju zaposlenih, učestala koordinacija i cjelovit uvid omogućuju osobni razvoj djelatnika. Nedostaci: Povećana mogućnost konflikta zbog dvostruke nadređenosti, sporije odlučivanje zbog povećane potrebe za usklađivanjem.

[14] Status quo – kao dosadašnje stanje, održati stanje kakvo je bilo  (od latinske izreke  Stātus quō ante bellum erat (da sve bude kao prije rata).

 

Komentari

Komentiraj